Más allá de las compras: La transformación del gasto indirecto en retail

Ver a los costos indirectos como una oportunidad para transformar el negocio en lugar de una tarea más del área de compras, puede elevar el retorno de las ventas hasta un dos por ciento.

Para los retailers que están buscando reducir sus costos y liberar efectivo para invertir en crecimiento, el gasto indirecto puede ser una enorme oportunidad aún no aprovechada. Los costos indirectos – es decir, los bienes y servicios que los retailers adquieren pero no vuelven a revender – equivalen en promedio al 10-15 por ciento de las ventas, y la mayoría de los retailers sabe que sus gastos indirectos están lejos de ser óptimos. Pero si bien reconocer la existencia del potencial es fácil, capturarlo ha demostrado ser inexorablemente complejo.

Los desafíos no son nuevos: falta de visibilidad del gasto, responsabilidades y autoridad sobre el gasto fragmentadas, escasez de incentivos para reducir el gasto indirecto, y un enfoque de aislamiento para las compras de categorías no destinadas a la reventa (“not-for-resale” o NFR). Además, las compras indirectas se enfocan casi exclusivamente en negociar precios con los proveedores, y pasan por alto otras oportunidades de alto impacto para optimizar qué y cómo se está comprando. Nuestra investigación también demostró que las capacidades y los recursos para compras NFR en retail son sensiblemente inferiores a otros sectores: los bienes y servicios NFR son considerados mucho menos importantes que los artículos para reventa, por lo que el área de compras NFR suele recibir menos atención de la gerencia y menos inversiones en talento. Adicionalmente, los compradores de NFR suelen tener muy poca experiencia en las categorías NFR. Es muy raro encontrar a alguien en el equipo de compras con un conocimiento profundo de, por ejemplo, mantenimiento de ascensores o costos fijos de agencias de marketing.

Algunos retailers visionarios, sin embargo, están adoptando una estrategia radicalmente diferente al gasto indirecto – y obteniendo resultados sorprendentes. Estos retailers no ven a los costos indirectos como un problema exclusivo de la función de compras. Al contrario, buscan transformar el gasto indirecto a nivel de todo el negocio, y logran superar los desafíos apalancando tres nuevas maneras de trabajar: una estrategia multi-funcional que incorpora palancas de demanda especificas por categoría, herramientas digitales y analíticas, y una mayor colaboración con los proveedores. También están adoptando acciones puntuales para lograr un cambio duradero en las mentalidades y los comportamientos.

De esta manera, están recortando hasta un 10 o 15 por ciento de su gasto anual en categorías indirectas, capturando impacto equivalente al 1-2 por ciento del retorno de las ventas, y logrando un retorno del equipo de compras NFR equivalente a más de 15 veces la inversión. Hemos observado que el valor en juego es notablemente consistente en todos los retailers, incluso en aquéllos que han estado trabajando largo tiempo en reducir sus costos indirectos, ya sea por su cuenta o con ayuda externa.

La transformación del negocio

Para capturar el máximo valor de un programa de reducción de costos, los retailers deben tener claros tanto el alcance del programa como su nivel de ambición. Un alcance amplio y metas ambiciosas son elementos indispensables de un esfuerzo verdaderamente transformador.

Históricamente, los retailers han reducido sus costos recortando la mano de obra o los gastos en viajes. Son pocas las compañías que han sabido explotar todo el potencial de optimizar las categorías NFR (Gráfico 1). Además, incluso los retailers que intentaron explícitamente reducir el gasto indirecto en muchos casos dejaron de lado categorías que consideraron “no abordables”. Por ejemplo, algunas compañías consideran al gasto en marketing fuera del alcance, alegando que el marketing es crítico para el negocio. Otros retailers ni siquiera se preocuparon por tratar de disminuir los arriendos, porque asumen que no pueden renegociar las condiciones de los contratos a menos que atraviesen dificultades financieras. Algunos costos indirectos, como la logística manejada por proveedores, permanecen ajenos al cuestionamiento, debido a que están “ocultos” en el costo de los bienes vendidos. Y algunos retailers solo buscan oportunidades de reducción de costos en los gastos operativos y no analizan los gastos de capital, pese a que estos últimos suelen acarrear un mayor potencial de ahorro (medido como porcentaje de los costos).

Beyond procurement: Transforming indirect spending in retail

Al pasar por alto estas categorías, los retailers están renunciando a más de la mitad del potencial de impacto, además de las sinergias que podría aportar un programa de gran escala. Para alcanzar un cambio transformador en el gasto indirecto no puede haber “intocables”.

Otro elemento que no puede faltar en un programa de transformación: metas ambiciosas que estimulen la creatividad y el pensamiento innovador. Para establecer sus objetivos de NFR, un retailer llevó a cabo un diagnóstico basado en datos que contó con el soporte de los líderes de la organización. Este ejercicio ayudó a la organización a comprender que el programa representaba una prioridad, adoptar una mentalidad transformadora en vez de incremental, y enfocarse en cómo alcanzar los objetivos (y no en adaptarlos).

Nuevas formas de trabajar

Considerar la iniciativa NFR como una transformación del negocio es un primer paso clave. Para maximizar los ahorros en NFR, los retailers deben adoptar tres nuevas maneras de trabajar.

Un abordaje multi-funcional que incorpora palancas de demanda específicas por categoría

La transformación del gasto indirecto requiere la participación y el compromiso no solo del personal del área de compras. Un equipo multi-funcional ayuda a romper los silos, plantear preguntas difíciles acerca de las verdaderas necesidades del negocio, y hacer concesiones balanceadas.

También está en mejor posición para accionar las palancas básicas de gestión de proveedores (como procesos de compra competitivos y consolidación de proveedores) que afectan a quién se le compra y a qué precio. El equipo puede asimismo accionar palancas de procesos, que influyen sobre cómo se compra: si todas las funciones cumplen las políticas de compras y utilizan únicamente proveedores preferidos, es posible reducir el gasto fuera de acuerdos. Así, será más fácil hacer seguimiento del gasto en toda la organización, y el retailer podrá negociar mejores condiciones y ciclos de pago.

Y lo que es más importante, un equipo multi-funcional está mejor posicionado para accionar palancas de gestión de demanda específicas por categoría, que influyen sobre qué es lo que se está comprando. Según nuestra experiencia, estas palancas son responsables por casi la mitad de los ahorros, e incluso más en empresas maduras, ya que negociar precios más bajos genera retornos decrecientes con el paso del tiempo. Las mayores oportunidades suelen estar en áreas que muchos retailers consideran fuera de alcance, como marketing (al utilizar un método de retorno de la inversión, por ejemplo) o logística (usando palancas como reducción de inventario o rediseño de redes).

Un retailer que deseaba optimizar su gasto en logística asignó a un equipo multi-funcional la tarea de rediseñar su red de distribución. El equipo logró reducir los costos end-to-end aumentando selectivamente ciertos costos logísticos. Por ejemplo, comenzó a distribuir productos específicos por aire en lugar de hacerlo por mar para capturar más ventas y reducir los descuentos, y también aumentó la frecuencia de las entregas de algunos productos y tiendas, y la redujo para otros.

Uso de herramientas digitales y analíticas

La digitalización revolucionó todos los procesos de negocios, y continuará haciéndolo; las compras indirectas no son la excepción. Hoy día, los retailers líderes están usando herramientas digitales y analíticas en las siguientes áreas para lograr fuertes ahorros de costos indirectos:

  • Visibilidad del gasto. Las soluciones analíticas avanzadas, que utilizan inteligencia artificial (IA) y aprendizaje automático (ML), permiten a los retailers mapear con rapidez y precisión la base de gasto relevante en categorías granulares para identificar quién está gastando, cuánto y en qué. Las soluciones digitales de vanguardia para compras pueden extraer datos de órdenes de compras y facturas de diversos sistemas para crear un “cubo de gasto” y generar automáticamente referencias de precios y especificaciones, así como dashboards y reportes para ayudar a los gerentes de categoría a monitorear el gasto. Un retailer que poco tiempo atrás había racionalizado la organización de su casa matriz identificó mediante un mapeo basado en IA que muchos de los costos habían vuelto a crecer debido al uso de contratistas y personal temporal. Luego de crear un cubo de gasto utilizando una taxonomía predefinida, la compañía logró establecer una base de referencia y analizar cuánto estaba gastando en proveedores contratados versus no contratados.
  • Insights de consumidores. Otro retailer recurrió a encuestas digitales de consumidores y benchmarks de competidores de múltiples fuentes para conocer, abordar y testear las percepciones de los clientes acerca de la limpieza de las tiendas. ¿Qué áreas eran las más observadas? ¿Cuáles pasaban desapercibidas? El análisis detectó que la zona de aparcamiento y las aceras tenían una buena percepción de limpieza, por lo que en lugar de contratar a una persona para que las limpiara varias veces al día, redujo la frecuencia a solo una vez cada 24 horas, complementada por controles por parte de los empleados de tienda cada cierta cantidad de horas. Las encuestas también revelaron lugares – como los probadores y el departamento de calzado – donde se podía invertir en una limpieza más frecuente para elevar la satisfacción de los clientes. Luego, el equipo de insights midió el impacto exacto de esos ajustes en las ventas de la compañía.
  • Diseño en base a valor. Un retailer rediseñó sus bolsas y bajó el costo a un 25 por ciento. A través de análisis digitales del tamaño de las compras, las dimensiones de los productos, y datos obtenidos en encuestas a cajeros, la compañía pudo determinar las dimensiones ideales de una bolsa de compras basándose en la distribución de volúmenes físicos y el peso de los productos. Un análisis digital adicional, combinado con el input de cajeros, asistentes y proveedores, ayudó a definir el material que daría a las bolsas los niveles óptimos de resistencia a la tensión y a la perforación.
  • Elaboración de “clean-sheets”. Las herramientas digitales para elaborar modelos “clean-sheet” pueden reducir los costos indirectos hasta el 40 por ciento en algunas categorías. Estas herramientas suelen incluir algoritmos para determinar los costos en diferentes áreas de NFR, bases de datos dinámicas de costo de insumos (como índices de precios de materias primas), y motores de cálculo sofisticados. Gracias a un ejercicio “clean-sheet”, un retailer descubrió que estaba pagando mucho más que el “costo teórico” por las etiquetas para sus botellas de agua (Gráfico 2).
  • Control del gasto. Las herramientas “procure-to-pay” facilitan el control del gasto por las compañías al aplicar una mayor disciplina en la manera de seleccionar y aprobar a los proveedores, y dan soporte a un proceso más riguroso de autorización de órdenes de compra.
  • Presupuesto base cero (ZBB). Usando herramientas digitales (combinadas con una mejor visibilidad del gasto), las compañías pueden elaborar fácilmente presupuestos bottom-up detallados, detectar los factores que causan las variaciones, y tomar medidas rápidamente para cerrar las brechas. ZBB, que fue adoptado primero por empresas de bienes de consumo, puede ser una herramienta poderosa para los retailers, especialmente en categorías de NFR relacionadas con las tiendas. Determinar el presupuesto adecuado para cada tienda y medir el cumplimiento a ese presupuesto puede conducir a ahorros significativos.
Beyond procurement: Transforming indirect spending in retail

Colaboración más cercana con los proveedores

Los retailers deben colaborar con sus proveedores para lograr innovaciones y mejoras de costos. Los proveedores pueden ser grandes fuentes de ideas, ya que conocen mejor que nadie los malos hábitos de sus clientes, y sin dudas preferirán ayudarlos a erradicarlos que perder el negocio. Las compañías también pueden invertir en mejorar las competencias de los proveedores y recuperar varias veces la inversión. Entre las ventajas de una mejor relación con los proveedores podemos mencionar: mejor calidad y disponibilidad de productos, respuesta más ágil a las necesidades del mercado, menos esfuerzo administrativo, mayor eficiencia y costos totales más bajos.

Los elementos de una colaboración exitosa con los proveedores incluyen enfocarse en una cantidad limitada de éstos para optimizar el retorno de la inversión, establecer un acuerdo claro de distribución de beneficios, crear un equipo de colaboración separado aunque alineado con los gerentes de categoría, y construir un sistema de gestión del desempeño y monitoreo de beneficios.

Un retailer, llegado el momento de renovar sus contratos de almacenamiento externo, solicitó a los proveedores que le enviasen propuestas para mejorar las operaciones conjuntas. Basándose parcialmente en estas propuestas, el retailer redujo el número de proveedores a dos, facilitando una colaboración más estrecha y al mismo tiempo manteniendo cierta tensión competitiva. La compañía incorporó objetivos de mejora continua a los contratos, con incentivos de participación en las ganancias para los proveedores. También invirtió en un equipo de almacenamiento Lean que colabora con los proveedores para desarrollar nuevas capacidades.

Llevarlo a la práctica

Los retailers necesitan integrar estas nuevas maneras de trabajar a su rutina diaria. Para sostener el cambio de comportamiento, deben implementar los cuatro elementos del “modelo de influencia” (Gráfico 3).

Beyond procurement: Transforming indirect spending in retail

Fomentación de entendimiento y convicción

Los retailers líderes definen con claridad los motivos para el cambio y ayudan a cada parte involucrada a conectarse con ese propósito a nivel personal. Un aspecto importante de la “historia de transformación” es comunicar por qué es necesario capturar ahorros y para qué se los utilizará. Permitir a las funciones o unidades de negocios reinvertir parte de lo ahorrado puede elevar la motivación. (Un líder de iniciativa en un cliente lo planteó de esta manera: “La mitad va para el CFO, pero podemos quedarnos con la otra mitad”.) Por supuesto, el equipo de liderazgo debe tener visibilidad suficiente de la forma de reinvertir los ahorros, para asegurarse de que esté en línea con las prioridades de la compañía y genere retornos saludables.

La definición de objetivos inteligentes también contribuye a promover el entendimiento en toda la organización. Las metas deben estar basadas en un diagnóstico detallado, incluyendo benchmarking contra un grupo de competidores relevantes. De lo contrario, los stakeholders rechazarán las metas por arbitrarias; y además está el riesgo de dañar el negocio conduciéndolo a un recorte de gastos exagerado. El diagnóstico no debe dar como resultado un único objetivo (como por ejemplo, ahorros por $100 millones), sino un conjunto de iniciativas cuantificadas. Los objetivos tienen que incluir costos proporcionales (e.g., gasto en logística como porcentaje de las ventas) y no cifras absolutas, con el fin de garantizar que la eficiencia de costos mejore en forma genuina, incluso cuando la categoría se enfrentaa dificultades. (Por ejemplo, una caída de los costos logísticos provocada por una merma en las ventas no es en verdad una mejora.)

Dado que las compras indirectas son percibidas como un área aislada de la organización, y el personal puede sentir que su trabajo no está siendo valorado, la visibilidad externa puede ser muy motivadora. Cuando los CEOs dan a conocer las iniciativas y sus objetivos con relación a NFR, las personas involucradas sienten que su trabajo importa hasta el punto de influir en el precio de las acciones de la compañía.

A lo largo del recorrido NFR, habrá momentos en que los participantes se resistan a los cambios por temor a afectar negativamente las ventas. Una cultura de prueba y aprendizaje puede ayudar a superar estos obstáculos. El primer paso es mostrar modelos o muestras de los cambios propuestos. El equipo de compras de un retailer recomendó el uso de papel más económico de menos gramaje para los materiales de marketing. Y logró superar la resistencia del departamento de marketing imprimiendo muestras en el nuevo papel y realizando pruebas aleatorias para demostrar que la efectividad de los materiales no era menoscabada.

Refuerzo con mecanismos formales

Los objetivos de la compañía deben traducirse en metas personales. Una compañía elaboró una línea de tiempo simple acerca de cuándo se esperaba que las iniciativas generan impacto, usando el extremo superior del rango de impacto estimado para cada iniciativa. Las cifras trimestrales resultantes se convirtieron en las metas de los ejecutivos involucrados, cuyos bonos dependían en parte de su cumplimiento.

Para medir el avance en el logro de las metas, varios retailers recurren instintivamente a una cadencia mensual de reuniones de seguimiento. Pero en base a nuestra experiencia, creemos que un ritmo semanal de gestión del programa es mucho más efectivo para impulsar el ritmo de las iniciativas y generar un cambio cultural. Durante la reunión semanal, el equipo analiza todas las iniciativas pero se enfoca solo en un grupo, ya sea en forma rotativa o seleccionando aquéllas que requieren soporte adicional.

Las iniciativas deben medirse no solo con los hitos establecidos, sino además en función de su avance a través de “niveles de implementación”: una iniciativa surge como una idea, se transforma en una decisión aprobada, es implementada, y por último se convierte en “dinero en el bolsillo”. El impacto estimado de las iniciativas puede ser “descontado” proporcionalmente en las etapas iniciales. La medición por nivel de implementación otorga al líder del programa y al comité de dirección una imagen más precisa de cuándo se logrará el impacto y qué iniciativas requieren soporte y de qué tipo. Asociar este seguimiento a los procesos de elaboración de presupuestos y proyecciones y de gestión del desempeño genera más transparencia sobre los resultados.

Desarrollo de talento y competencias

Un programa NFR debe contar con un líder de programa calificado y un equipo de soporte. El líder del programa, que por lo general proviene de un rol de línea, debe conocer bien el negocio y ser respetado por la alta dirección. Considerando el talento y las habilidades de liderazgo de esta persona, no será una decisión fácil para los altos ejecutivos liberarlo/a de sus responsabilidades con el fin de dirigir el programa. Pero el sacrificio dará sus frutos.

Sin embargo, si carece de recursos suficientes para cada iniciativa, el programa enfrentará dificultades. Los colegas de cada función o categoría de costos tendrán que dedicar entre el 10 y el 20 por ciento de su tiempo a las iniciativas. Para un retailer valuado en más de $10 mil millones, capturar ahorros por $200 millones requirió un líder de programa y cerca de 40 FTEs trabajando durante 12 meses. El liderazgo de la organización se vio forzado a pausar otros proyectos para generar la capacidad necesaria. Pese a que 40 FTEs puede parecer una inversión exagerada, el retailer logró multiplicar por 50 el costo de esos empleados en un año en forma de ahorros recurrentes.

No es de esperar que el líder del programa o los integrantes del equipo cuenten con todo el expertise requerido a nivel de categoría. Nuestra investigación muestra que los retailers tienen un gasto por profesional de compras equivalente a ocho veces el de otros sectores, lo que implica que su grado de expertise en una categoría determinada será bastante superficial. Por lo tanto, utilizar expertos en categorías internos y externos resulta fundamental. Un retailer de alimentos descubrió que uno de sus gerentes de proyecto había trabajado como ingeniero de refrigeración durante 25 años. La compañía lo incorporó a un equipo con la misión de reducir el costo de ciclo de vida de los activos de calefacción y refrigeración el 30 por ciento en un plazo de dos años. El equipo logró su cometido en apenas seis meses, utilizando soluciones simples – por ejemplo, reemplazando el tipo de etiquetas utilizadas en los productos refrigerados para impedir que se despeguen y obstruyan los drenajes. Este cambio hizo ahorrar a la compañía más de $600 mil anuales.

La capacitación también es clave. Las mejores compañías utilizan una combinación de enseñanza teórica, herramientas online y coaching en el lugar de trabajo. Nuestra experiencia nos dice que muchos profesionales en NFR que reciben entrenamiento funcional y en categorías específicas y mentoring logran duplicar o triplicar su efectividad en muy poco tiempo. Un abordaje en fases de tipo “train-the-trainer”, donde el equipo de compras recibe capacitación durante una fase piloto, aplica lo aprendido en un grupo inicial de categorías y luego entrena a otro grupo en la fase siguiente – ha demostrado ser efectivo en diversas ocasiones.

Role modeling

El CEO, el CFO y el resto del equipo directivo deben trabajar juntos para comunicar el fundamento de los cambios y modelar las mentalidades y los comportamientos deseados. Trabajando como un comité de dirección multi-funcional, pueden remover obstáculos, identificar y capturar oportunidades que abarcan a más de una función, y asignar recursos suficientes a ellas, enviando así un mensaje claro a la organización acerca de la importancia de las iniciativas.

Otra poderosa palanca de role modeling es el patrocinio de iniciativas por los ejecutivos senior. Estos líderes pueden oficiar de coaches para los responsables por categorías individuales. pertenezcan o no a las respectivas funciones de los líderes.

Ayudar a capturar – y luego celebrar – los primeros logros es otra forma de role modeling, que permite que la organización completa vea que los líderes están comprometidos con el éxito del programa NFR y que reconocen su impacto.


La mayoría de los retailers cuenta con oportunidades significativas para reducir los costos indirectos. El primer paso es reconocer ese potencial, y luego llevar a cabo un diagnóstico detallado para cuantificarlo. Si bien constituye un desafío, una transformación del gasto indirecto puede conducir a mayor rentabilidad, recursos para el crecimiento y ventajas competitivas.

Sobre los autores

Steve Hoffman es Socio de McKinsey & Company con base en la oficina de Chicago, y Patrik Silén es Socio de la oficina de Londres.

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