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Supply Chain 4.0 en bienes de consumo

Por Knut Alicke Daniel Rexhausen Andreas Seyfert

En Supply Chain 4.0, la gestión de la cadena de abastecimiento aplica innovaciones bajo el concepto de "Industria 4.0" – Internet de las cosas (IoT), robótica avanzada, analytics y big data – para impulsar el desempeño y la satisfacción de los clientes.

A lo largo de los últimos 30 años, la cadena de abastecimiento ha experimentado enormes cambios. Lo que alguna vez fue una función de carácter puramente logístico que reportaba a ventas o a manufactura y tenía la misión de garantizar los suministros de las líneas de producción y la distribución a los clientes, ha mutado a una función independiente de gestión de la cadena de abastecimiento, que en algunas compañías incluso es liderada por un "CSO" – un director de cadena de abastecimiento o "chief supply-chain officer". El foco de la función de gestión de la cadena de abastecimiento ha evolucionado hacia procesos de planificación avanzados, como planificación analítica de la demanda o planificación integrada de ventas y operaciones (S&OP), que se han convertido en procesos de negocios afianzados en muchas compañías, en tanto que la logística operacional en muchos casos ha sido delegada en proveedores externos especializados (3PL). La función de cadena de abastecimiento garantiza que las operaciones estén integradas entre sí, desde los proveedores hasta los consumidores finales, y que las decisiones sobre costos, inventarios y servicio a clientes se tomen con una perspectiva global y no separadamente por función.

La digitalización genera una disrupción y obliga a las empresas a repensar su manera de diseñar la cadena de abastecimiento. Simultáneamente, las expectativas de los clientes aumentan: las tendencias online recientes han llevado a una mayor expectativa de servicio, sumada a pedidos mucho más detallados. Asimismo, una tendencia clara hacia una mayor individualización y personalización está provocando un fuerte crecimiento y cambios constantes en la cartera de SKUs. La mayor transparencia facilitada por los canales online, además del fácil acceso a una multitud de opciones acerca de dónde y qué comprar, están impulsando la competencia entre cadenas de abastecimiento.

Para explotar estas tendencias, responder a los nuevos requerimientos, y hacer posibles una amplia variedad de nuevas tecnologías, las cadenas de abastecimiento necesitan mejorar en velocidad y precisión (Gráfico 1).

Visión del estado futuro

La digitalización de la cadena de abastecimiento permite a las compañías responder a los nuevos requerimientos de los clientes, los desafíos del lado de la oferta, y las expectativas referidas a una mayor eficiencia. La digitalización conduce a una Supply Chain 4.0, caracterizada por …

  • … mayor rapidez. Los nuevos abordajes para la distribución de productos pueden acortar los tiempos de entrega de productos de alta rotación a unas pocas horas. ¿Cómo? Las técnicas avanzadas de proyección, como el análisis predictivo de datos internos (p.ej., de demanda) y externos (p.ej. tendencias del mercado, clima, vacaciones escolares, índices de la construcción), combinados con datos acerca del estado de los equipos para la provisión de repuestos, ofrecen una proyección mucho más precisa de la demanda de los consumidores. Las proyecciones que anteriormente se elaboraban cada mes pasaron a ser semanales, e incluso diarias para los SKUs de mayor rotación. En el futuro, seremos testigos de la "distribución predictiva" (y Amazon ya cuenta con una patente para ello): los productos son despachados antes de que el cliente complete su pedido. El pedido del cliente es luego asociado a un envío que ya se encuentra en la red de distribución, y este es redirigido hacia el destino exacto.
  • … mayor flexibilidad. La planificación ad-hoc y en tiempo real de la Supply Chain 4.0 ayuda a que las empresas puedan reaccionar con flexibilidad ante cambios en la oferta o en la demanda, minimizando así los ciclos de planificación y los períodos de espera. La planificación se convierte en un proceso continuo, capaz de reaccionar dinámicamente a nuevos obstáculos o cambios en los requerimientos (p.ej. gracias al feedback en tiempo real sobre la capacidad de producción de los equipos). Incluso después de que los productos son enviados, procesos de distribución ágiles hacen posible que el cliente cambie la dirección de entrega por otra más conveniente.

    Los nuevos modelos de negocios aumentan la flexibilidad de la organización de cadena de abastecimiento. En lugar de mantener recursos y capacidades internas, las compañías pueden contratar funciones de cadena de abastecimiento individuales como servicio o en función del uso. La mayor especialización de los proveedores de servicios crea economías de escala y de alcance, aumentando el potencial para oportunidades atractivas de tercerización.

    Una “Uberización” del transporte, con capacidad de transporte flexible y colaborativa, también mejorará sensiblemente la agilidad de las redes de distribución. Así, los fabricantes pueden visualizar nuevas oportunidades de venta directa al consumidor que anteriormente solo eran accesibles para los retailers.

  • … más granularidad. Con clientes que buscan más y mayor personalización en los productos que compran, las empresas se ven obligadas a gestionar la demanda a un nivel mucho más granular, usando técnicas como micro-segmentación, personalización masiva y prácticas de programación sofisticadas. Los conceptos más innovadores en distribución, como las entregas con drones, permitirán a las compañías gestionar en forma más eficiente las entregas finales de piezas únicas de alto valor, satisfaciendo de esta manera los deseos de personalización de los clientes y al mismo tiempo entregando los pedidos a una velocidad mayor que la de las alternativas disponibles en la actualidad para el mercado masivo.
  • … más precisión. Los sistemas de gestión del desempeño de última generación ofrecen transparencia de punta a punta y en tiempo real a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. El alcance de la información abarca desde indicadores clave de desempeño sintetizados a nivel alto, como nivel general de servicio, hasta información granular de procesos, como la posición exacta de los camiones en la red. La integración de datos de proveedores, prestadores de servicios y otros actores en una "nube de cadena de abastecimiento" asegura que todos los stakeholders en la cadena tomen sus decisiones sobre la base de la misma información.

    En los sistemas de gestión del desempeño digitales, los modelos clean-sheet para almacenamiento, transporte o inventarios establecen metas automáticamente. Con el fin de sostener las aspiraciones sobre gestión del desempeño incluso en caso de disrupciones en la cadena de abastecimiento, los sistemas ajustan automáticamente los objetivos inviables a niveles más realistas.

    Próximamente veremos sistemas de desempeño que "aprenden" a identificar riesgos y excepciones automáticamente, y en consecuencia modifican las variables de cadena de abastecimiento para mitigar los efectos. Estas capacidades permiten a una "torre de control del desempeño" automatizada manejar un amplio espectro de excepciones sin intervención humana, y solo requieren la participación de planificadores en caso de eventos disruptivos e imprevistos. El ciclo de mejora continua resultante empujará a las cadenas de abastecimiento más cerca de su frontera de eficiencia.

  • … mayor eficiencia. La automatización de la planeación y de las tareas físicas contribuyen a la eficiencia de la cadena de abastecimiento. Los robots manipulan los materiales (pallets, cajas o ítems individuales) y llevan a cabo todos los procesos de depósito en forma automática, desde la recepción y descarga hasta el almacenamiento, picking, empaque y envío. Camiones autónomos transportan los productos por toda la red.

    Para optimizar la utilización del transporte y mejorar la flexibilidad, las empresas pueden compartir capacidad mediante acuerdos inter-compañía. La configuración de la red es optimizada continuamente para asegurar un alineamiento adecuado con los requerimientos del negocio.

    Con el fin de crear una carga de trabajo ideal en la cadena de abastecimiento, el sistema saca provecho del alto grado de transparencia y de técnicas de planeación dinámicas para ejecutar actividades de gestión de demanda avanzadas, como ofertas especiales en franjas horarias de entrega con baja utilización de transporte.

Mejora de la eficiencia operacional apalancando Supply Chain 4.0

Supply Chain 4.0 afectará a todas las áreas involucradas de la gestión de la cadena de abastecimiento. Esto resulta evidente por la forma en que las palancas de mejora de la Supply Chain 4.0 ilustradas en el círculo exterior del Gráfico 2 se mapean con los seis drivers de valor principales (el círculo interior). En última instancia, las mejoras hacen posible un cambio sustancial en términos de servicio, costos, capital y agilidad.

Planificación

La planificación de la cadena de abastecimiento se beneficiará enormemente con big data y advanced analytics, así como con la automatización del trabajo basado en el conocimiento. Un grupo de grandes jugadores del sector de bienes de consumo ya están empleando analítica predictiva para la planificaciín de la demanda con el objetivo de analizar cientos o miles de variables internas y externas (p.ej. clima, tendencias de redes sociales, información de sensores), usando técnicas de aprendizaje automatizado para modelar relaciones complejas y elaborar planes precisos sobre la demanda. Esto permite reducir los errores en las proyecciones entre un 30 y un 50 por ciento.

Con una fuerte automatización, la planeación integrada de oferta y demanda rompe las fronteras tradicionales entre los distintos pasos de la planeación y la transforma en un proceso flexible y continuo. En lugar de emplear stocks de seguridad fijos, cada ejercicio de planificación de reposición reconsidera la distribución de probabilidades de la demanda esperada. En consecuencia, los stocks de seguridad implícitos son diferentes para cada nuevo pedido. De esta manera, es posible adaptar en forma dinámica los precios para optimizar las ganancias y simultáneamente minimizar las existencias.

En la industria de bienes de consumo, varios de los principales conglomerados globales están utilizando métodos de planificación avanzada, y se observa un fuerte interés en extender su aplicación.

Flujos físicos

La logística dará un gran paso adelante gracias a mejor conectividad, advanced analytics, fabricación aditiva y automatización avanzada, y cambiará de cuajo las estrategias tradicionales de almacenamiento y manejo de inventarios. Interfaces fáciles de usar, como los dispositivos tecnológicos integrados a la vestimenta, ya permiten enviar instrucciones a los trabajadores según su ubicación, facilitando los procesos de picking. La robótica avanzada y los exoesqueletos podrían tener un efecto igualmente significativo sobre la productividad de las personas en las tareas de depósito.

Los vehículos autónomos e inteligentes generarán una fuerte disminución de los costos operativos relacionados con el transporte y el traslado de mercaderías, y al mismo tiempo reducirán los tiempos de entrega y los daños ambientales. Asociar los depósitos con puntos de carga de la producción podría incluso contribuir a que todo el proceso se lleve a cabo con mínima intervención humana. Por último, cuando las instalaciones de producción comiencen a utilizar las impresiones 3D a mayor escala, el rol de los depósitos podría cambiar significativamente.

Gestión del desempeño

La gestión del desempeño también está evolucionando tremendamente, y varias de las grandes compañías alimenticias han tomado la delantera implementando tableros detallados, actualizados continuamente y fácilmente personalizables en sus organizaciones. Ya han quedado lejos los días en que elaborar un tablero representaba un trabajo pesado y la mayoría de los indicadores de desempeño solo estaban disponibles a nivel agregado. En lugar de ello. la gestión del desempeño se está transformando en un proceso verdaderamente operacional, orientado al manejo de excepciones en tiempo real y a la mejora continua, y no es ya un ejercicio retrospectivo de frecuencia mensual o trimestral.

Usando técnicas de data mining y aprendizaje automático, estos nuevos sistemas pueden identificar las causas raíz de una excepción comparándola con un conjunto predefinido de indicadores, o llevando a cabo análisis de big data. De este modo, el sistema selecciona medidas de respuesta, como activar un pedido de reposición o modificar el stock de seguridad u otros parámetros de los sistemas de planeación.

Gestión de pedidos

La gestión de pedidos es mejorada gracias a dos medidas: El procesamiento de pedidos sin intervención humana ("no-touch") integra el sistema de pedido con el proceso ATP ("available-to-promise"), y la re-planificación en tiempo real facilita la confirmación de fechas de entrega mediante una reformulación instantánea del cronograma de producción y las necesidades de reposición teniendo en cuenta todas las restricciones existentes. El resultado neto son menores costos (gracias a una mayor automatización), mayor confiabilidad (mediante feedback granular) y una mejor experiencia del cliente (a través de respuestas inmediatas y confiables).

Colaboración

La nube de cadena de abastecimiento constituye el siguiente nivel de colaboración. Las nubes de cadena de abastecimiento son plataformas conjuntas que reúnen a clientes, compañías y proveedores, y proveen una infraestructura logística común o incluso soluciones de planificación conjunta. En especial cuando se trata de relaciones no competitivas, los socios pueden decidir abordar las cuestiones relativas a la cadena de abastecimiento juntos con el fin de ahorrar costos administrativos y aprender mutuamente.

Un conglomerado líder del sector de consumo masivo ya identificó que la colaboración en la cadena de abastecimiento ayuda a mantener inventarios mucho menores gracias al intercambio de información confiable para planeación. También acorta los tiempos de entrega al facilitar el suministro de información en tiempo real en toda la cadena, además de proveer un sistema de alerta temprana y la posibilidad de reaccionar con rapidez a cualquier disrupción.

Estrategia de cadena de abastecimiento

En respuesta a la necesidad de mayor individualización y personalización, las cadenas de abastecimiento adoptan muchos más segmentos. Y para destacarse en este contexto, las cadenas de abastecimiento deben dominar la micro-segmentación. Una metodología dinámica y basada en big data hace posible la personalización masiva de las ofertas en la cadena de abastecimiento, dividiéndola en cientos de segmentos individuales, cada uno basado en los requerimientos de cada tipo de cliente y en las capacidades de la organización. Un producto a medida ofrece valor óptimo para el cliente y ayuda a minimizar los costos y el inventario.

Impacto de Supply Chain 4.0

La eliminación del desperdicio digital actual y la adopción de nuevas tecnologías constituyen una importante palanca para mejorar la efectividad operacional de las cadenas de abastecimiento. El potencial de impacto de la Supply Chain 4.0 en los próximos 2-3 años es enorme. Entre otras, las expectativas incluyen un ahorro del 30 por ciento en los costos operativos, 75 por ciento menos de ventas perdidas, y una reducción de los inventarios también en el orden del 75 por ciento. Simultáneamente, la agilidad de las cadenas de abastecimiento mejoraría sensiblemente.

¿Cómo llegamos a estas cifras? Los resultados se basan en nuestra experiencia en múltiples proyectos y en cálculos cuantitativos. Los tres indicadores de desempeño tienen una fuerte correlación: por ejemplo, un perfil de inventario optimizado conduce a un mayor nivel de servicio y a menores costos.

  • Servicio/ pérdida de ventas Cuando el servicio a clientes es malo, el causante puede ser una promesa inexacta (por ejemplo, tiempos de entrega no realistas), un mal perfil de inventario (los productos solicitados no están disponibles), y/o problemas de confiabilidad en la distribución de piezas. Además, la pérdida de ventas ocurre cuando el producto deseado no está disponible en la tienda o en el sistema, lo que puede llevar a los clientes a cambiar de marca. Esto es así tanto para entornos B2C como B2B.

    El nivel de servicio mejorará significativamente cuando la cadena de abastecimiento optimice las interacciones con los clientes, explote todos los datos disponibles a nivel de punto de venta y de inteligencia de mercado, mejore notoriamente la calidad de las proyecciones (hasta más del 90 por ciento para el nivel seleccionado, p.ej. SKU), y aplique métodos de formación y percepción de demanda para incorporar las tendencias y los cambios en los sistemas. Con la mejora resultante en el servicio, las pérdidas de ventas disminuirán sensiblemente.

  • Costos de cadena de abastecimiento. Considerando transporte, almacenamiento y configuración de la red, el potencial de reducción de costos puede alcanzar el 30 por ciento. Alrededor de la mitad de esta mejora se obtiene aplicando métodos avanzados para calcular los costos bajo un modelo "clean-sheet" (estimación "bottom-up" de los costos reales de los servicios) de transporte y almacenamiento y optimizando la red. El objetivo debe ser en todos los casos minimizar los puntos de contacto y los kilómetros recorridos sin afectar el nivel de servicio deseado por el cliente. En combinación con otras herramientas, como automatización inteligente, mejora de la productividad o equipos de comunicación a bordo, estas iniciativas contribuyen a alcanzar el potencial de ahorro estimado.

    El 15 por ciento de ahorro de costos restante es el resultado de utilizar técnicas como enrutamiento dinámico, "Uberización" del transporte, vehículos autónomos y, en los casos posibles, impresiones 3D.

  • Planificación de la cadena de abastecimiento. Tareas de planificación de demanda, ventas y operaciones (S&OP), producción y abastecimiento suelen llevar mucho tiempo y en su mayoría se realizan manualmente. Con el soporte de sistemas avanzados, es posible automatizar entre el 80 y el 90 por ciento de las tareas de planificación y asegurar una mejor calidad de procesos que si se llevaran a cabo manualmente. El proceso de S&OP puede pasar a una frecuencia semanal, y los procesos de decisión se basarán en escenarios actualizables en tiempo real. Esta combinación de precisión, granularidad y velocidad tiene implicancias para los demás elementos, como servicio, costos de la cadena de abastecimiento e inventarios. Los sistemas serán capaces de detectar excepciones en las que un planificador debe intervenir para tomar una decisión.
  • Inventario. El inventario se utiliza para individualizar la demanda de la oferta, y hacer frente a la variabilidad de ambas. La implementación de nuevos algoritmos de planificación ayudará a reducir sensiblemente la incertidumbre (desviación estándar de oferta/ demanda o error de proyección), haciendo innecesarios los stocks de seguridad. Otra importante variable que incide sobre el inventario es el tiempo de reposición: con más producción y conversiones más rápidas, el tiempo de entrega se acortará sustancialmente. Asimismo, los tiempos de transporte de larga distancia (por ejemplo, desde Asia hasta la UE o EEUU) se reducirán, gracias a un fuerte aumento de la producción local. Las impresiones 3D también contribuirán a la reducción de los inventarios. Esperamos observar una disminución general de los inventarios del 50 al 80 por ciento (Gráfico 3).

Transformación en una cadena de abastecimiento digital

La transformación en una cadena de abastecimiento digital requiere tres elementos: una definición clara, nuevas capacidades y un contexto propicio. La definición de la cadena de abastecimiento digital comienza por un entendimiento del desperdicio digital de las operaciones existentes. Luego deben desarrollarse las competencias necesarias para la digitalización; esto requiere típicamente el reclutamiento de perfiles de especialistas. El requisito final es la implementación de una arquitectura/ organización de dos velocidades. Esto significa que el establecimiento de la organización y del entorno de TI debe ir acompañado de la creación de un contexto de innovación dotado de una cultura de "start-up".

Esta “incubadora” debe brindar un alto grado de libertad y flexibilidad organizacional, además de sistemas de TI de vanguardia (arquitectura de dos velocidades independiente de los sistemas de TI heredados) para facilitar ciclos rápidos de desarrollo, prueba e implementación de soluciones. La posibilidad de llevar a cabo pilotos rápidos resulta clave para obtener feedback inmediato del negocio acerca de la aptitud y el impacto de las soluciones, generar entusiasmo y confianza en las innovaciones (p.ej. nuevos algoritmos de planificación), e informar los siguientes ciclos de desarrollo. La incubadora es la semilla de la Supply Chain 4.0 en la organización – rápida, flexible y eficiente.

Sobre los autores

Knut Alicke es experto de la oficina de McKinsey en Stuttgart, y Daniel Rexhausen es socio de la misma oficina. Andreas Seyfert es socio asociado de la oficina de Berlín.
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