Pequeno não significa pouco lucrativo: Extraindo novo valor de projetos pequenos e médios no setor de mineração e metais

Pequeno não significa pouco lucrativo: Extraindo novo valor de projetos pequenos e médios no setor de mineração e metais

Gerenciar projetos pequenos com maior rigor e mentalidade de ciclo contínuo pode ajudar as empresas a capturar valor latente bastante significativo.

Para uma empresa crescer no setor de metais e mineração geralmente precisa fazer pesados investimentos de capital, o que, naturalmente, exige considerável atenção da alta gerência. No entanto, esses grandes projetos representam apenas 50% a 60% das despesas de capital anuais do setor, avaliadas em US$ 350 bilhões.1 Muitas empresas se esforçam para administrar com rigor suficiente uma outra categoria de despesas de capital: pequenos investimentos que visam preservar os ativos existentes e realizar projetos de crescimento de pequeno e médio porte. E existe aí uma grande oportunidade.

Projetos com valor de US$ 50 milhões ou menos (frequentemente menos de US$ 10 milhões) representam uma parcela significativa das despesas de capital de empresas de mineração e metais: no geral, esses projetos representam 80% do número de projetos de capital e até 50% do valor das despesas de capital. No entanto, muitos deles passam despercebidos do radar executivo. De acordo com o diretor financeiro de uma empresa de mineração diversificada, “temos um processo centralizado bastante sólido para alinhar a alocação de capital com a estratégia corporativa, mas focamos principalmente nos grandes projetos, e cada mina tem bastante autonomia para planejar pequenos projetos de capital”. Como resultado, esses pequenos projetos podem contribuir para o baixo retorno dos investidores. Por exemplo, em média, o retorno do capital investido em empresas de metais e mineração é de apenas 4%, ou seja, é quase sempre inferior ao custo do capital e muito menos do que um projeto típico de pequeno a médio porte, cujo período de retorno costuma ser inferior a 3 anos.

Mas esta é apenas parte da equação. À medida que a demanda por materiais básicos diminui, as empresas de metais e mineração reduzem drasticamente seus investimentos de capital. Entre 2012 e 2016, por exemplo, o setor reduziu suas despesas de capital em mais de 25%. Recentemente, o diretor financeiro de uma empresa internacional de mineração confirmou essa tendência: “em tempos de retração, restringimos a alocação de capital estritamente para segurança e produção, e cortamos a execução de projetos internos para diminuir os custos”.

Entretanto, temos constatado que a redução das despesas de capital raramente é acompanhada de um adicional de gastos (ou seja, de processos mais robustos para planejar e gerenciar o investimento em pequenas e médias despesas de capital). Desse modo, as empresas perdem a chance de capturar valor adicional quando a demanda retorna – uma oportunidade que poderiam aproveitar adotassem com as despesas de capital uma abordagem de ciclos contínuos e disciplinassem melhor seus gastos.

Desafios das despesas de capital de pequeno e médio porte

Em seus pequenos e médios projetos de investimento de capital, as empresas de mineração e metais enfrentam os seguintes desafios específicos:

  • Aprovações urgentes. Ao longo do ciclo de orçamentação, as equipes de liderança recebem centenas de pedidos de aprovação todos os anos.
  • Casos de negócio medíocres e avaliações de risco falhas. Muitos casos de negócios deixam a desejar, quando sequer existem, pois não definem claramente os benefícios ou o impacto sobre as receitas, subestimam custos e estabelecem cronogramas otimistas. Os riscos não são devidamente avaliados e os planos de mitigação não são suficientemente robustos, o que provoca atrasos e excedentes de custos.
  • Projetos pequenos são agrupados em pacotes maiores. Muitos projetos são agrupados sob um único tópico abrangente e as decisões são tomadas para o pacote como um todo. Essa falta de granularidade significa que projetos de baixo retorno acabam sendo aprovados.
  • Monitoramento insuficiente. Frequentemente, o progresso do projeto em tempo real não é transparente para os executivos, o que impede a liderança de intervir no momento adequado.
  • Inexistência de ciclos de feedback. A maioria das empresas não possui um processo estruturado de revisão ou avaliação, o que impede que futuras oportunidades aprendam com os erros.
  • Baixa produtividade. A produtividade da construção costuma ficar aquém do desejado, ou seja, não há um volume suficiente de construção/execução verdadeiramente lean.

No que diz respeito ao planejamento e gestão de pequenas e médias despesas de capital, temos observado que os executivos do setor de mineração e metais adotam as mais variadas abordagens. Alguns confirmam que o processo de priorização é “inexistente” e que as verbas para esse tipo despesa são definidas de maneira top-down. “Não temos um processo específico para priorizar despesas de capital de pequeno e médio porte”, afirmou taxativamente o diretor financeiro de uma empresa internacional de mineração. Outros descrevem um processo estruturado em que os projetos são selecionados segundo a lógica do negócio, desenhados com alcance otimizado e executados com prazos rigorosos e suficiente envolvimento interno e de fornecedores. Em muitos casos, essas empresas possuem estruturas robustas de governança por meio de etapas predefinidas, os chamados stage-gates, com requisitos claros que, se fossem seguidos, levariam a projetos de capital bem desenhados e bem executados.

Contudo, muitas vezes a realidade do setor é bem diferente. Inúmeras empresas superestimam os retornos, baseiam decisões em premissas inconsistentes ou confiam em critérios obscuros para priorizar projetos de pequeno e médio porte. Os patrocinadores de projetos estão geralmente sobrecarregados e podem carecer de tempo ou competência técnica para realizar testes de estresse eficazes nos pequenos e médios projetos propostos. Como resultado, muitos desses projetos não geram o valor esperado ou acabam sendo relegados durante o processo de aprovação final.

Implementação de melhores práticas

As melhores empresas e executivos conseguem superar esses problemas criando programas dedicados de pequeno e médio porte e formando equipes exclusivas para a gestão de capital em torno de seis componentes fundamentais: alinhar a estratégia e alocação de capital com a estratégia corporativa; otimizar os portfólios; simplificar o conceito e o desenho de projetos; implementar a governança lean de projetos; implementar processos eficazes de procurement e gestão de empreiteiros; e instituir capacitadores organizacionais sustentáveis (vide Quadro).  Temos observado que, com isso, essas empresas aperfeiçoam o modo como selecionam e gerenciam projetos de pequeno e médio porte, e vêm conseguindo obter um valor 15% a 30% maior.

Small Doesn't Mean

Alinhar a estratégia e alocação de capital com a estratégia corporativa

Para obter os resultados desejados, as empresas de mineração e metais precisam traduzir a estratégia corporativa em estratégias distintas para cada unidade de negócios, cada região e, por fim, cada mina/ativo, levando em consideração o perfil de risco-retorno de cada entidade. As empresas que adotam melhores práticas asseguram que os projetos serão devidamente priorizados e alinhados com sua estratégia geral. Mais recentemente, essas empresas também vêm incorporando lições dos últimos anos e adotando mentalidade ciclos contínuos para determinar os níveis ideais de despesas de cada ano. Como muitos projetos são pequenos, a alocação geralmente ocorre no nível da unidade de negócios, ou mesmo no nível da mina/ativo, o que exige que as empresas adotem processos disciplinados para garantir que a totalidade das despesas seja alinhada.

As principais empresas do setor também examinam os projetos em termos do valor que criam para a organização como um todo, e não apenas para a mina/ativo. Muitas vezes, essa abordagem leva à conclusão de que determinado projeto não deve ser aprovado e que a meta de criação de valor pode ser alcançada de outras maneiras. Esse processo também constitui um importante mecanismo de liberação, permitindo que as empresas deixem de lado a “mentalidade de engenheiro”, isto é, o foco em implementar a solução com a melhor engenharia possível, independentemente do valor. Além disso, as melhores práticas também exigem que sejam estabelecidos sistemas para monitorar regularmente os gastos de capital.

Otimizar os portfólios

A. Priorização. Empresas de mineração e metais com as melhores práticas exigem uma avaliação do caso de negócios de cada projeto. Isso torna mais transparente o problema comercial que o projeto visa resolver e também ajuda a determinar quais projetos podem ser adiados ou cancelados. O que, por sua vez, libera verbas para projetos com retornos mais atraentes. As empresas também devem classificar os projetos de modo a garantir que o mix se alinhe com suas metas estratégicas. Classificações típicas incluem investimentos “imprescindíveis” para atender a normas ambientais ou de segurança; projetos "mantenedores” para aprimorar um processo de produção de ativos e reduzir a probabilidade de interrupções; projetos “estratégicos” para desbravar direções de crescimento futuro; e projetos de “crescimento” para aumentar margens ou receitas. Mais uma vez, a elaboração de um caso de negócios claro, capaz de demonstrar um retorno adequado do investimento, ajudará a evitar que os executivos levem adiante projetos apenas com base em uma classificação. Em todas essas categorias, as despesas de capital já empenhadas e em andamento tendem a ser priorizadas para minimizar a escalada dos custos.

A experiência no setor de mineração e metais mostra que os projetos ambientais, de qualidade e de segurança – que, via de regra, são ordenados pelos reguladores – tendem a ser executados com ineficiência. Todavia, se vistos através do prisma da priorização, eles podem reduzir os custos entre 10% e 30%. Uma grande mineradora de metais preciosos reduziu recentemente seus custos em 37% sanitizando o capital de seus projetos ambientais, de qualidade e de segurança – uma economia que foi então realocada para projetos de maior valor.

B. Trade-offs entre indicadores financeiros e não financeiros. Trade-offs são baseados em medidas financeiras, como valor presente líquido, taxa interna de retorno e índice de rentabilidade, e também em indicadores não financeiros como níveis de emissões ou impacto ambiental. As melhores empresas de mineração e metais aplicam cálculos de valor presente líquido não apenas a minas ou novas usinas, mas a todos os projetos, inclusive aqueles que não geram receitas e aqueles que sofrem com reduções da lucratividade induzidas por interrupções na produção. A aplicação de uma ampla gama de medidas permite que as empresas de mineração e metais realizem trade-offs requintados na escolha de projetos.

Simplificar o conceito e o desenho de projetos

Ao simplificarem o conceito e o desenho de projetos, os gerentes precisam depurar os casos de negócios de cada um para assegurar que sejam realistas e robustos. As empresas também precisam assegurar que os projetos atinjam os principais objetivos, tais como:

  • O projeto proposto corrige um problema real (segurança, meio ambiente, operações, manutenção) ou será que soluções que não envolvam capital podem resolver a causa-raiz do problema?
  • O projeto é baseado em dados completos e sem erros?
  • As premissas subjacentes são razoáveis?
  • Todas as dependências foram identificadas?

Além disso, os gerentes devem manter o olho aberto para algumas armadilhas comuns. Estes são alguns exemplos de armadilhas que observamos com frequência no setor de mineração e metais: incluir características ou funcionalidades “desejáveis”, porém dispendiosas; exagerar o impacto de não executar o projeto, considerando o pior cenário possível; propor grandes modificações quando existem atalhos mais fáceis; e propor ampliações quando ainda há capacidade adicional disponível.

Os projetos também devem ser otimizados em termos de custo e valor ao longo de sua vida útil. Com isso em vista, os gerentes precisam analisar os principais fatores de custo fazendo algumas perguntas, entre elas:

  • O projeto pode ser realizado com menos capital se o seu alcance for otimizado, as especificações técnicas forem simplificadas ou fornecedores de menor custo forem contratados?
  • É possível fazer com que o projeto gere receitas mais rápido – por exemplo, reduzindo o tempo de construção ou de ampliação, ou introduzindo um processo de implementação por etapas?
  • Os fluxos de caixa operacionais podem ser melhorados se o rendimento aumentar ou os custos de funcionamento forem reduzidos?

Uma avaliação cuidadosa, efetuada por especialistas técnicos ou comerciais, pode muitas vezes revelar soluções de menor custo capazes de produzir os mesmos benefícios. As empresas devem realizar avaliações de otimização do desenho à medida que o projeto avança, começando pelo desenho propriamente dito e incluindo a escolha de equipamentos depois que a engenharia básica estiver concluída.  Ao otimizar seu portfólio de projetos e o alcance desses projetos por meio de uma abordagem de ‘soluções minimamente técnicas’, uma grande produtora de cromo reduziu em 19% suas despesas de capital para manter-se no negócio. seu SIB (stay in business). Além disso, uma empresa especializada na extração de minerais do grupo da platina conseguiu economizar em uma série de investimentos de capital de médio porte aplicando sistematicamente princípios de aumento do valor durante a fase de viabilização; a economia incluiu reduções de 17% em um projeto de infraestrutura e de 50% nos custos de ampliação de uma barragem de decantação.

Implementar a governança lean de projetos e processos em etapas predefinidas [stage-gates]

Muitas empresas de mineração e metais possuem processos de stage-gate eficazes para gerenciar grandes projetos – novas minas ou ampliação das instalações de processamento. No entanto, muitos projetos menores são gerenciados como se todos fossem iguais, o que gera frustração e sobrecarga burocrática ou dos processos. As empresas que gerenciam seu portfólio de modo eficaz sabem adaptar sua abordagem conforme o tamanho e a complexidade de cada projeto. Por exemplo, para projetos menores e mais simples, elas agilizam o número de stage-gates e de stakeholders envolvidos. Ao redirecionarem seu pessoal de gestão de projetos e de engenharia para os projetos mais complexos ou dispendiosos, elas maximizam o valor.

Constatamos que as empresas de mineração e metais frequentemente pulam um passo crucial na governança de projetos menores: os testes de estresse – isto é, o questionamento dos objetivos e das premissas subjacentes do projeto proposto. Exemplos incluem o uso de benchmarks internos ou externos para estimativas de custo (em vez de cálculos precisos para cada projeto) ou a incapacidade de considerar mais de uma alternativa de desenho. Os testes de estresse oferecem outra oportunidade para verificar se o projeto de fato alcançará os objetivos estratégicos. O ideal é que esse trabalho seja feito por especialistas em cada tópico, independentemente das minas/ativos e de seus tradicionais parceiros de engenharia. A introdução formal de desafios externos em cada stage-gate é fundamental para se obter os resultados necessários.

Mas há ainda outra questão que afeta a otimização. Devido aos cortes de mão de obra durante a retração das commodities, ocorre uma escassez de talentos de gestão de projetos, não havendo profissionais qualificados para gerenciar os projetos SIB (stay in business) – projetos que são necessários para manter lucros, operações e segurança nos níveis existentes. Isso resulta em um aumento dos gastos SIB, já que as equipes de operações raramente possuem habilidades para executar o projeto de modo eficaz. O que coloca uma enorme pressão sobre a produção da empresa e reduz ainda mais a eficiência das despesas de capital. Normalmente, o processo de recrutamento do setor de mineração e metais também é perceptivelmente mais lento do que a amplificação necessária para manter ou melhorar a eficácia atual das minas/ativos. Além disso, nesse setor, os empreiteiros de engenharia e construção também enfrentam uma escassez similar de funcionários qualificados, exacerbando o problema, já que esses empreiteiros não podem mais atuar como fonte de mão de obra qualificada para a execução eficaz dos projetos.

Implementar processos eficazes de procurement e gestão de empreiteiros

Muitas empresas de mineração e metais afirmam ser altamente capacitadas na gestão do procurement de capital. Na verdade, porém, muitas não conseguem integrar os profissionais de procurement ao início do ciclo de vida de um projeto. Como resultado, perdem oportunidades de incorporar os mais recentes insights sobre o mercado de suprimentos ou sobre avanços tecnológicos. As empresas também não conseguem capturar sinergias por meio de spot purchases, isto é, adquirindo projetos um a um, conforme necessário. No procurement de equipamentos, materiais ou serviços, as empresas com a melhor performance do setor são aquelas que:

  • Criam roadmaps claros dos produtos, permitindo que sejam agregados como se fossem commodities nos vários projetos ou minas/ativos.
  • Empregam ferramentas de advanced analytics para facilitar as discussões com fornecedores.
  • Expandem seus mercados de suprimentos de modo a incluir fornecedores globais, e aproveitam as melhores tecnologias ou mercados de trabalho.
  • Implantam o modelo de contratação que for mais apropriado para cada projeto (por exemplo, alternando entre as metodologias cost-plus e de valor fixo) em vez de utilizarem sempre a mesma abordagem de contratação.
  • Baseiam suas decisões na clareza do alcance do projeto e na compreensão dos riscos de execução, e também definem quem é o responsável natural por tais riscos.
  • Avaliam cuidadosamente a competência dos empreiteiros e selecionam aqueles que forem capazes de alocar as equipes mais eficientes e eficazes em locais frequentemente longínquos.

Qualquer que seja o modelo de contratação, a supervisão efetiva pelo responsável é fundamental não apenas para mitigar a frequente assimetria de informações entre proprietários e contratados, mas também para criar espaço para aumentar as margens dos empreiteiros.

Certa empresa de mineração de fertilizantes reduziu em 15% seus gastos em pequenos e médios projetos de capital reformulando sua estratégia de internalização e terceirização de mão de obra; desenvolvendo novos processos de procurement (por exemplo, regras para usar estruturas contratuais de tempo e materiais, não de custo fixo); e adotando novas abordagens de gerenciamento de empreiteiros (por exemplo, nível de supervisão dos contratados).

Instituir capacitadores organizacionais sustentáveis

O gerenciamento de pequenas e médias despesas de capital em um setor altamente cíclico, como mineração e metais, tende a ser mais bem-sucedido quando a alta gerência as trata como uma prioridade. As melhores empresas gerenciam ativamente seu processo com diálogos frequentes sobre performance entre as equipes de projeto e a alta gerência. Além disso, essas empresas não tratam a otimização de projetos pequenos como um acontecimento isolado. Pelo contrário, elas investem na capacitação da equipe a fim de promover a otimização dos projetos e estabelecer padrões de execução mais elevados na organização como um todo. Investem na formação de um quadro de especialistas em projetos e no gerenciamento de portfólios. Também criam centros de excelência a fim de treinar equipes de pequenos projetos de cada mina/ativo e torná-las mais eficazes e eficientes no aproveitamento de recursos. Com o tempo, tais programas de treinamento podem ser lançados em toda a empresa. Esse modelo, que poderia ser chamado de “Academia de Despesas de Capital”, dissemina expertise para toda a empresa, algo essencial em projetos de pequeno porte, que normalmente são conduzidos no nível da mina/ativo (ao contrário dos grandes projetos, que recebem plena atenção da matriz). Com essa abordagem, certa empresa submeteu todas as suas equipes de projetos a um treinamento intensivo nas fases de pré-viabilização e viabilização, resultando em aumentos significativos na qualidade dos projetos.


Muitas empresas gerenciam com eficácia projetos de grande porte, mas poucas dedicam a mesma disciplina a projetos pequenos ou médios. Ao implementarem o devido rigor na avaliação, priorização e otimização de seu portfólio de projetos pequenos e médios, as empresas poderão descobrir economias significativas e desenvolver uma organização sólida enraizada na capacitação.

Sobre o(s) autor(es)

Sergio Canova é sócio associado da McKinsey no escritório do Rio de Janeiro e Matthieu Dussud é consultor no escritório de Toronto, onde Piotr Pikul é sócio.

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