المرأة في بيئة العمل لعام 2023

وصدرت هذا العام النسخة التاسعة من تقرير "المرأة في بيئة العمل" الذي يُعد حقًا جهدًا استثنائيًا بالتعاون مع منظمة (LeanIn.Org). ويعتبر هذا التقرير أضخم دراسة تسلط الضوء على وضع المرأة في الشركات بكل من الولايات المتحدة الأمريكية وكندا. وخلال الفترة الماضية، تمكّنا من جمع البيانات من 276 مؤسسة مُشارِكة تضم أكثر من عشرة ملايين موظف، وذلك من خلال إجراء استطلاعات رأي شملت أكثر من 27,000 موظف و270 من كبار القادة في مجال الموارد البشرية. وعبّر هؤلاء الأشخاص عن آرائهم وتجاربهم حول السياسات والممارسات المتبعة في مؤسساتهم. كما يقدم التقرير نظرة شاملة ومتعددة الجوانب بشأن التحيز والعقبات التي تواجهها النساء الآسيويات واللاتينيات والنساء من ذوات البشرة السمراء وكذلك النساء من شريحة الاحتياجات الخاصة (الإعاقة).

تُظهر نتائج البحث لهذا العام بعض التقدم الذي تحقق بصعوبة في المناصب العُليا، حيث بلغ تمثيل المرأة في المناصب التنفيذية أعلى مستوياته على الإطلاق. ومع ذلك، وفي ظل تباطؤ التقدم في المناصب المتوسطة الذي يتزامن مع استمرار غياب التمثيل الكافي للمرأة ذات البشرة الملونة¹تضم فئة النساء ذوات البشرة الملونة مجموعات متنوعة مثل النساء الآسيويات والأفريقيات والأفرو-أمريكيات واللاتينيات ونساء الشرق الأوسط والنساء من الأعراق المختلطة، بالإضافة إلى النساء من السكان الأصليين الأمريكيين وقبائل الهنود الأمريكيين وسكان ألاسكا الأصليين ونساء هاواي الأصليين أو من جزر المحيط الهادئ. لكن نظرًا لصغر حجم عينات المجموعات العرقية والإثنية الأخرى، فإن نتائج البحث التي أُبلغ عنها تشمل النساء الآسيويات والأفريقيات والأفرو-أمريكيات واللاتينيات فقط.، لسوء الحظ لا يزال تحقيق التكافؤ الحقيقي والمنشود هدفًا صعب المنال.

ويدحض هذا الاستطلاع أربع خرافات رئيسية حول تجارب المرأة في بيئة العمل وتطورها المهني، حيث يستعرض الاستطلاع بعض الأفكار المغلوطة التي ما زالت قائمة رغم أن بعضها قديم، إلا أن إعادة التأكيد على تفنيدها لا تزال ضرورية نظرًا للبطء الواضح في تحقيق التقدم. وتتناول هذه الخرافات عدة موضوعات مثل طموحات المرأة المهنية، والعقبة الرئيسية التي تحول دون تقدمها نحو تبوأ المناصب القيادية العليا، بالإضافة إلى تأثير ممارسات التحيز الخفي وانتشارها في بيئة العمل ورغبة المرأة في العمل المرن. ومن خلال إلقاء الضوء على هذه الأفكار المغلوطة، نأمل في مساعدة الشركات على التوجه نحو مستقبل يتخلى فيه الجميع عن هذه الأفكار البالية ويُسرّع من وتيرة التقدم الذي تحققه النساء في مجال العمل.

ويلخص الجزء المتبقي من هذا المقال النتائج البارزة التي استخلصها تقرير "المرأة في بيئة العمل" لعام 2023 ويقدم عدة حلول عملية وواضحة التي يمكن للمؤسسات تطبيقها من أجل إحداث تغيير حقيقي وفعّال الذي من شأنه تعزيز المساواة بين الجنسين في بيئة العمل.

السُّلم الوظيفي في الشركات

وعلى مدار الأعوام التسعة الماضية، لا تزال المرأة، وخاصة المرأة ذات البشرة الملونة، تواجه تحديات عدة في الحصول على التمثيل المناسب والعادل في مختلف الوظائف في الشركات (شكل 1). وعلى الرغم من ذلك، نلاحظ تزايدًا ملموسًا في شغل المناصب القيادية العُليا. ومنذ عام 2015 وحتى الآن، ارتفعت نسبة النساء اللاتي تتبوأ المناصب التنفيذية من 17% إلى 28%. كما لُوحظ تحسن كبير في تمثيل النساء في المناصب الإدارية العُليا، بما في ذلك منصبي نائب الرئيس ونائب الرئيس الأول، وهو ما يُعد تطورًا ملحوظًا نحو تحقيق المساواة بين الجنسين في مكان العمل.

وتمثل الإنجازات التي حققتها النساء بشق الأنفس خطوات مشجعة، ولكنها في الوقت ذاته لا تزال خطوات هشة وغير مستقرة. فقد شهدنا تحسنًا طفيفًا في تمثيل المرأة على مستوى الإدارة، حيث ارتفع مستوى تمثيل النساء في منصبي المدير والمدير التنفيذي بمعدلات تتراوح من 3% إلى 4% فقط. ويؤدي هذا التطور الطفيف في مجال التقدم المهني إلى إنشاء طبقة إدارية متوسطة غير مستقرة، وهو ما يشكل تحديًا كبيرًا نظرًا لأنهن يشكلن النسبة الأكبر من النساء اللاتي يعملن في الشركات الأمريكية. ولا تزال النساء اللاتي يشغلن منصب المدير التنفيذي يستقلن من منصبهن بأعداد غير مسبوقة، ويُسمى هذا الاتجاه بـ "الاستقالات العديدة" وظهر للمرة الأولى في استطلاع العام الماضي. وكانت هذه المجموعة من النساء على أعتاب شغل المناصب القيادية العليا. وهذا يعني أن النساء اللاتي يشغلن هذه الوظيفة يتركن العمل بمعدلات أعلى مقارنةً بالأعوام السابقة وبمعدل أعلى من أقرانهن من الرجال في الوظيفة ذاتها. وفي ضوء هذين العاملين المؤثرين، نشهد انخفاضًا واضحًا في عدد النساء اللاتي يتقلدن المناصب العليا في الشركات.

علاوة على ذلك، لا تزال النساء ذوات البشرة الملونة تواجه تحديات في تحقيق التقدم المهني مقارنة بزميلاتهن. ففي معظم المستويات الوظيفية، نلاحظ أن نسبة تمثيلهن أقل بكثير من النساء والرجال البيض الذين ينتمون للفئات العرقية والإثنية ذاتها. ومن الضروري أن تتخذ الشركات خطوات استباقية وواضحة لمعالجة هذا التفاوت الواضح. وإلى أن يتحقق ذلك، سيستمر ضعف تمثيل النساء ذوات البشرة الملونة في المناصب القيادية والإدارية، حيث يكاد يكون وجودهن غير ملحوظًا.

"من المحبط حقًا أن أكرس سنوات من حياتي العملية للعمل في هذه المؤسسة. ومع ذلك، لا أجد أي شخص يمتلك خبرتي في المناصب القيادية العُليا. وشعوري بالانتماء لن يكتمل حتى أرى شخصًا يشبهني يتبوأ منصب المدير التنفيذي".

مديرة لاتينية، مديرة تنفيذية سابقة

أربع مغالطات شائعة عن وضع المرأة في بيئة العمل

يكشف استطلاع الرأي لهذا العام النقاب عن الحقيقة حول أربع مغالطات شائعة حول وضع المرأة في بيئة العمل.

الاعتقاد الخاطئ: المرأة تفتقر إلى الطموح
الحقيقة: على العكس تمامًا، ازداد طموح المرأة بشكل ملحوظ مقارنة بالفترة ما قبل الجائحة، حيث أن المرونة التي اكتسبتها خلال هذه الفترة كانت الدافع الأساسي وراء هذا الطموح المتزايد.

تظهر النساء التزامًا واضحًا بمسيرتهن المهنية في كافة مراحل التدرج الوظيفي ويتطلعن إلى الحصول على فرص للترقي الوظيفي مثل أقرانهن من الرجال. ويتشارك كل من النساء والرجال، الذين يشغلون مناصب إدارية حيث يصبح تقلد المناصب العليا هدفًا ليس بعيد المنال، التطلعات ذاتها لشغل المناصب القيادية العليا. علاوة على ذلك، تتمتع الشابات بطموح استثنائي، حيث تشير الإحصائيات إلى أن تسع من كل عشر نساء دون سن الثلاثين تطمحن للحصول على ترقية إلى المستوى الوظيفي التالي، بينما تطمح ثلاث من كل أربع شابات لشغل مناصب إدارية عُليا في نهاية المطاف.

ونلاحظ أن التحديات التي فرضها الوباء وزيادة فرص العمل المرن لم يلقيا بظلال سلبية على طموح المرأة الوظيفية، بل إنها ساهمت في تحقيق ذلك الطموح. وتشير أحدث الاستطلاعات إلى أن حوالي 80% من النساء يتطلعن للترقي في مجالهن المهني، وهذا يمثل زيادة مقارنة بـ 70% عام 2019. ولا يقتصر الأمر على النساء، بل إنه ينطبق على الرجال أيضًا. ومن الجدير بالذكر أن النساء ذوات البشرة الملونة يظهرن طموحًا أكبر من نظيراتهن من النساء البيض، حيث أعرب 88% منهن عن رغبتهن في الحصول على الترقية في مجالهن. ومن الواضح أن المرونة الوظيفية تلعب دورًا محوريًا في تحقيق طموحات النساء المهنية، حيث ذكرت واحدة من بين كل خمس نساء أن المرونة الوظيفية ساعدتها في الاحتفاظ بوظيفتها أو تجنب تقليل ساعات عملها. كما أكّد العديد من النساء اللاتي اخترن العمل بنظام العمل الهجين أو عن بُعد على انخفاض مستوى الإرهاق الذي كن يشعرن به، حيث إن هذا النظام يمنحهن وقتًا أكبر لإنجاز مهامهن بكفاءة.

وكشفت فترة الوباء للنساء عن أساليب عمل جديدة للموازنة بين متطلبات العمل ومسؤوليات الحياة الشخصية، وهن الآن أقل استعدادًا للعودة إلى أنظمة العمل التقليدية. النساء. وفي هذا السياق، بدأت أغلبية النساء في اتخاذ المزيد من الخطوات لتحديد أولوياتهن الشخصية دون أن يترتب على ذلك أي تأثير سلبي على طموحاتهن المهنية. وتحافظ النساء على التزامهن القوي بتطوير مسيرتهن المهنية والتطلع للحصول على الترقية بالقدر ذاته الذي تظهره النساء اللاتي لا يخطين خطوات إضافية في هذا الاتجاه. وبذلك، تتحدى النساء الفكرة البالية بأن الحياة المهنية تعارض مع الحياة الشخصية ويؤكدن أنه يمكن تحقيق التوازن بينهما دون التضحية بأحدهما.

الاعتقاد الخاطئ: "السقف الزجاجي" يمثل العقبة الرئيسية التي تحول دون تقدم المرأة في مسيرتها المهنية.
الحقيقة: يمثل "عدم المساواة في الترقي في السلم الوظيفي" أكبر عائق أمام تقلد النساء للمناصب العُليا.

للعام التاسع على التوالي، تظل الخطوة الأولى نحو منصب الإدارة هي العائق الأكبر الذي تواجهه النساء في مسيرتهن المهنية. ففي هذا العام، حصلت 87 امرأة على ترقية مقارنة بـ 100 رجل يحصلون على ترقية من مستوى المبتدئين إلى منصب المدير (شكل 2). والوضع يزداد صعوبة للنساء ذوات البشرة الملونة، حيث حصلت 73 امرأة منهن على ترقية هذا العام مقابل كل 100 رجل، مما يمثل انخفاضًا ملحوظًا مقارنة بـ 82 امرأة في العام الماضي. وتؤدي هذه الفجوة، التي تُسمى بـ "عدم المساواة في الترقي في السلم الوظيفي"، إلى خلق عقبات أمام النساء ويصبحن غير قادرات على التقدم في السلم الوظيفي مثل أقرانهن من الرجال.

وبالرغم من النجاح الذي حققته النساء السود في بداية مسيرتهن المهنية في السنوات الأخيرة، حيث بلغ عدد النساء السود اللاتي حصلن على ترقية 96 امرأة مقابل كل 100 رجل، إلا أنهن لازلن يواجهن تحديات كبيرة. ويُعزى هذا النجاح الملحوظ على الأرجح إلى الاهتمام المتزايد من جانب الشركات الأمريكية بتعزيز التنوع. ومع ذلك، انخفضت معدلات ترقية النساء السود هذا العام لتصل إلى مستوياتها عام 2018، حيث حصلت 54 امرأة سوداء فقط على ترقية مقابل كل 100 رجل.

وبينما تبذل الشركات جهودًا لتعزيز تمثيل النساء في المناصب العليا بصورة تدريجية، إلا أن تحقيق هذا الهدف دون التعامل مع عدم ظاهرة "عدم المساواة في الترقي في السلم الوظيفي" التي تواجه النساء يُعد حلاً مؤقتًا وغير كافٍ. ونظرًا للتفاوت بين الجنسين في فرص الترقية في بداية المسيرة المهنية، يشغل الرجال نحو 60% من المناصب الإدارية في الشركات في حين تشغل النساء 40% فقط من هذه المناصب. وبما أن الرجال يفوقون عدد النساء بشكل ملحوظ، فإن هذا يعني وجود عدد أقل من النساء اللاتي يمكنهم الحصول على الترقية إلى المناصب الإدارية العليا، مما يؤدي إلى انخفاض تدريجي في تمثيل النساء في جميع المستويات الإدارية التالية.

الاعتقاد الخاطئ: ممارسات التحيز الخفي تُحدث تأثيرًا "طفيفًا".
الحقيقة: ممارسات التحيز الخفي تترك تأثيرًا عميقًا ومستمرًا على المرأة.

تمثل ممارسات التحيز الخفي نوعًا من التمييز اليومي الذي يستند غالبًا إلى تحيزات لا واعية. وتتضمن هذه الممارسات تعليقات أو تصرفات التي قد تبدو بسيطة وغير ضارة في الظاهر، لكنها تقلل من قيمة الشخص أو تعامله باستخفاف بناءً على الجنس أو العرق أو أي جانب آخر من هويته. وتعكس هذه السلوكيات عدم الاحترام وتخلق بيئة مشحونة بالتوتر ولها القدرة على التأثير سلبًا على مسيرة المرأة المهنية وصحتها العامة.

أظهرت البيانات التي تم جمعها على مدار أعوام أن النساء يواجهن العديد من التحديات بسبب ممارسات التحيز الخفي بمعدلات أعلى بكثير مقارنة بالرجال. ويتجلى هذا بوضوح في التباس الهويات حيث يُعتقد دائمًا أن النساء يشغلن منصب مبتدئ، إلى جانب التعليقات حول حالتهن العاطفية (شكل 3). وتتعرض النساء اللاتي ينتمين إلى فئات مهمشة في العادة لهذه الإهانات بشكل أكبر وبطريقة مهينة للغاية. فعلى سبيل المثال، يعتبر النساء الآسيويات والأفريقيات الأمريكيات أكثر عرضة بسبع مرات للخلط بينهن وبين شخص آخر من العرق ذات مقارنة بالنساء البيض.

تمثل بيئة العمل تحديًا نفسيًا كبيرًا لكثير من النساء، وخاصة النساء اللاتي تُعتبر هوياتهن مُهمشة اجتماعيًا. والنساء اللاتي يتعرضن لاعتداءات صغيرة يجدن صعوبة في الشعور بالأمان النفسي، مما يعيق قدرتهن على المجازفة أو طرح الأفكار الجديدة أو التعبير عن مخاوفهن بحرية. ونظرًا لأنهن يواجهن مخاطر عديدة، يتبنى 78% من النساء اللاتي يتعرضن لاعتداءات صغيرة استراتيجيات دفاعية في مكان العمل، وذلك من خلال تعديل سلوكياتهن أو مظهرهن سعيًا للحفاظ على سلامتهن. فعلى سبيل المثال، يتجه العديد من النساء نحو تعديل أسلوب حديثهن أو سلوكهن بغرض الانسجام مع بيئة العمل والحيلولة دون التعرض لأي ردود فعل سلبية. وتعد النساء السود أكثر عرضة بمرتين لتغيير طريقة حديثهن وسلوكهن لتتناسب مع البيئة الاجتماعية مقارنة بالنساء عمومًا، وهذه الضغوط النفسية لها تأثيرات قوية وعميقة وطويلة الأمد.

وعندما تتعرض النساء لاعتداءات صغيرة ويحاولن التصدي لها بمفردهن، فإنهن يصبحن أكثر ميلاً للتفكير في الاستقالة بثلاثة أضعاف وتزيد احتمالية شعورهم بالإرهاق المستمر بمقدار أربعة أضعاف. وتخاطر الشركات التي تسمح بتفشي هذه الممارسات ولا تتخذ الإجراءات اللازمة للتصدي لها بخسارة الإسهامات التي يمكن أن تقدمها هؤلاء النساء وتغامر بخسارة الكفاءات المتميزة.

"يبدو أنه يتوجب عليّ التظاهر بالسعادة والرضا دائمًا كي لا ينظر الناس إلي على أنني امرأة سوداء غاضبة. وهذا التحدي يزداد صعوبة بالنسبة لي كامرأة سوداء ذات إعاقة. وعندما يوجه إليّ أحدهم تعليقًا مسيئًا، أجد نفسي مضطرة للتفكير بعناية في كيفية الرد بطريقة لا تجعلني أبدو غاضبة لتجنب تعزيز الصور النمطية السلبية المرتبطة بالنساء السوداوات".

سيدة سوداء ذات إعاقة تعمل في وظيفة جديدة لا تحتاج خبرة.

الاعتقاد الخاطئ: غالبًا ما تفضل المرأة نظام العمل المرن وتجد فيه فائدة كبيرة.
الحقيقة: يرى كل من الرجال والنساء أن نظام العمل المرن يمثل أحد أهم المزايا الثلاثة التي تُمنح للموظفون، وينظرون إليها على أنها عنصر أساسي لتحقيق النجاح في شركاتهم.

تشير الغالبية العُظمى من الموظفين إلى أن إمكانية العمل عن بُعد وتنظيم جدول أعمالهم يُعد من أبرز المزايا التي تقدمها شركاتهم، حيث يحتلان المرتبة الثانية بعد مزايا الرعاية الصحية (شكل 4). في الواقع، تتفوق المرونة في بيئة العمل على المزايا الأخرى المعروفة مثل إجازات الأبوة وخدمات رعاية الأطفال.

مع تطور الأوضاع وتحول المرونة في بيئة العمل من ميزة إضافية لدى بعض الموظفين إلى عنصر أساسي بالنسبة للأغلبية، يظهر بوضوح أن النساء يولين أهمية كبرى لهذه الميزة أكثر من غيرهن. ويُعزى ذلك، على الأرجح، إلى أن المرأة لا تزال مسؤولة عن الجزء الأكبر من أعباء رعاية الأطفال والأعمال المنزلية. في الواقع، تُشير 38% من الأمهات اللاتي لديهن أطفال في سن صغيرة إلى أن المرونة في العمل كانت العامل الحاسم الذي منعهن من ترك وظيفتهن أو تقليل ساعات العمل.

ولا تقتصر فوائد نظام العمل الهجين والعمل عن بُعد على النساء والأمهات فقط، بل إنها تمتد لتشمل معظم الموظفين. ويشير كلا الجنسين، الرجال والنساء، إلى التحسن الكبير في تحقيق التوازن بين الحياة المهنية والشخصية كأحد أبرز المزايا لنظامي العمل الهجين وعن بُعد، ويلاحظ الكثيرون انخفاضًا ملحوظًا في مستويات التعب والإرهاق (شكل 5). وتكشف الدراسات أن تحقيق التوازن بين العمل والحياة الشخصية وتقليل مستوى الإرهاق يلعبان دورًا حيويًا في تحقيق النجاح على مستوى الشركات. وفي هذا السياق، يعتبر 83% من الموظفين أن القدرة على العمل بكفاءة وبفعالية أكبر تعتبر من أهم مزايا العمل عن بُعد. مع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن هناك تباين في وجهات النظر بين الموظفين والشركات؛ إذ يؤكد نصف قادة الموارد البشرية فقط على أن تعزيز إنتاجية الموظفين يعد أهم ميزة للعمل عن بُعد.

ويتمتع الموظفون الذين يفضلون العمل من المكتب بعدة مزايا واضحة؛ فهم يؤكدون على أن التعاون يصبح أكثر سلاسة وأن العلاقات الشخصية مع الزملاء تصبح أقوى عندما يعملون من المكتب، مما يحسن صحتهم النفسية في العمل وأدائهم الوظيفي. ومع ذلك، يجب التنويه إلى أن هناك بعض الجوانب السلبية لثقافة العمل من المكتب. على الرغم من أن 77% من الشركات تعتقد أن خلق ثقافة تنظيمية قوية يعد من المزايا الأساسية للعمل من المكتب، إلا أن الكثير من الموظفين يتبنون وجهة نظر مختلفة، حيث يعتقد 39% من الرجال و34% من النساء الذين يعملون من المكتب فقط بأن الميزة الرئيسية تكمن في الاندماج والشعور بالانتماء إلى مؤسستهم.

علاوة على ذلك، يجني الرجال فوائد أكبر من العمل من المكتب مقارنةً بالنساء اللاتي يعملن في الظروف ذاتها، حيث تشير الدراسات إلى أن الرجال يتمتعون بفرص أعلى بنسبة تتراوح بين 7% إلى 9% لتلقي التوجيه والإرشاد اللازم والاهتمام بإنجازاتهم ومكافأتهم عليها مقارنةً بالنساء اللاتي يعملن من المكتب.

ولجأت العديد من المؤسسات إلى وضع سياسات رسمية لتنظيم عودة الموظفين إلى العمل من المكاتب، مسترشدين بالمزايا التي يُعتقد أن العمل من المكتب يوفرها (شكل 6). وفي هذا السياق، ينبغي على هذه المؤسسات بذل الجهود لتحقيق العدالة وتكافؤ الفرص من أجل ضمان استفادة جميع الموظفين بشكل متساوٍ من مزايا العمل من المكتب.

توصيات للشركات

لكي تساهم الشركات بشكل فعّال في تحسين وضع المرأة في مكان العمل وترقيتها، ينبغي عليها أن تركز على خمسة محاور رئيسية:

• رصد نتائج التمثيل الوظيفي للمرأة وتحليلها.
• تحفيز المدراء وتدريبهم ليصبحوا قادة ناجحين ويقدمون الدعم الكامل لفرقهم.
• التعامل الفوري والفعّال مع أي شكل من أشكال ممارسات التحيز الخفي.
• استغلال كافة الفرص والإمكانيات التي يقدمها نظام العمل المرن.
• إجراء تعديلات جذرية لإصلاح الهيكل التنظيمي الذي قد يعيق تقدم المرأة المهني.

1. رصد النتائج بدقة لتحسين وضع المرأة في بيئة العمل ودعم تقدمها المهني

يعتبر رصد النتائج عاملاً مهمًا لضمان تحقيق الأهداف في أي شركة. وفي حين أن معظم الشركات تتبنى استراتيجية لرصد تقدمها نحو تحقيق أهدافها المالية بانتظام، إلا أن عدد قليل فقط منها تطبق السياسة الصارمة ذاتها لتعزيز فرص المرأة في مكان العمل ودعم تقدمها المهني. وفيما يلي ثلاث خطوات يمكن اتخاذها للبدء في تحقيق تقدم ملموس:

يجب تقييم أداء الموظفين وتجاربهم العملية واستخدام البيانات لتعزيز نقاط القوة وإصلاح نقاط الضعف، ومتابعة المؤشرات الرئيسية على تقدم المرأة المهني مثل عمليات التوظيف والترقيات ومعدلات الاستقالة. كما يجب الأخذ بعين الاعتبار عوامل أخرى التي من شأنها أن تؤثر على التقدم المهني، مثل مشاركة الموظفين في برامج التطوير المهني وتقييمات الأداء والحالة النفسية للموظفين. وينبغي للشركات جمع البيانات مع ضمان حماية خصوصية الموظفين بشكل تام. وتتمثل الخطوة الأساسية التالية في تحليل البيانات بعناية للحصول على رؤى قيمة تساهم في تحسين وضع المرأة في مكان العمل وتوفير فرص متساوية للترقي. وفي النهاية، الهدف هو أن يؤدي تتبع البيانات إلى إحداث تغيير إيجابي وملموس داخل المؤسسة.

من الضروري اتباع استراتيجية شاملة عند رصد النتائج وتحليلها، حيث يجب أن تتضمن المقاييس الخاصة بالعرق والجنس. ومع ذلك، تظهر الإحصائيات أن أقل من نصف الشركات الآن تلتزم بهذه الاستراتيجية وأن هناك عدد أقل بكثير يتتبع البيانات بناءً على عوامل أخرى تتعلق بتحديد الهوية الذاتية، ودون هذا القدر من الوضوح والشفافية، يصبح من السهل تجاهل تجارب النساء اللاتي ينتمين إلى فئات مهمشة في العادة وإغفال التقدم في مسيرتهن المهنية.

تُعد مشاركة الأهداف والمعايير الداخلية مع الموظفين خطوة مهمة، إذ أن الوعي يُعد أداة فعالة لدفع عجلة التغيير. فعندما يتمكن الموظفون من إدراك الفرص المتاحة أمامهم وفهم التحديات الماثلة، يشعرون بأن لديهم دورًا فعالاً ومؤثرًا وأنهم على استعداد للمساهمة في إيجاد الحلول. بالإضافة إلى ذلك، تساهم الشفافية في عرض الأهداف والمعايير المرتبطة بالتنوع والإنصاف والشمول في تعزيز الثقة لدى الموظفين وتبعث برسالة قوية وواضحة إلى الموظفين الذين ينتمون لفئات تتعرض للتهميش على مر الزمن، مفادها أن المؤسسة تقدم لهم الدعم والاهتمام المستمر.

2. تعزيز الدور الحيوي الذي يلعبه المدراء وتقديره باعتباره أحد الدوافع الرئيسية لإحداث التغيير داخل المؤسسة

تلعب الإدارة دورًا رئيسيًا في تشكيل تجربة الموظف ودفع عجلة التغيير التنظيمي. وفي ظل التطورات المستمرة وسعي الشركات نحو تعزيز ثقافة العمل، يلعب المدراء دورًا حيويًا في تعزيز مبادئ التنوع والإنصاف والشمول، وكذلك تحسين صحة ورفاهية الموظفين وتسهيل الانتقال إلى نظام العمل المرن. وبالرغم من أن هذه العناصر تمثل أولويات حاسمة لنجاح الشركات، إلا أن المدراء لا يتلقون الإرشاد والدعم بالقدر الكافي لتنفيذ هذه المهام بفعالية. وفيما يلي ثلاث خطوات مهمة للبدء في تنفيذ هذه الاستراتيجية:

من الضروري تحديد أولويات المدراء ومكافأتهم على إنجازاتهم. ويجب أن تحدد الشركات بوضوح أدوارهم الجوهرية وأن تحفزهم بشكل فعّال على اتخاذ الإجراءات المطلوبة. ولتحقيق هذا الهدف بأكثر الطرق الفعالة، يجب الإشارة إلى المسؤوليات المتعلقة بالتطوير الوظيفي ومبادئ التنوع والإنصاف والشمول وتحسين رفاهية الموظفين في الوصف الوظيفي للمدراء وفي إجراءات تقييم الأداء. ومع ذلك، يدرك عدد قليل من الشركات أهمية تقييم المدراء بناءً على معايير مرتبطة بإدارة الموارد البشرية. فعلى سبيل المثال، رغم أن 61% من الشركات تنظر إلى مبادئ التنوع والإنصاف والشمول على أنها مهارة حيوية للمدراء، يشير 28% فقط من المدراء إلى أن شركاتهم تدرك أهمية تلك المبادئ أثناء عمليات تقييم الأداء. ويُفسر هذا التباين جزئيًا لماذا لا يشعر عدد كافٍ من الموظفين بأن مدرائهم يرون مبادئ التنوع والإنصاف والشمول على أنها تشكل أولوية.

تُعد تنمية قدرات المدراء وتزويدهم بالمهارات اللازمة لتحقيق النجاح عاملاً حاسمًا في مواجهة التحديات الجديدة بفعالية. ويجب أن يخضع المدراء لتدريبات مستمرة ومتقنة ومترابطة تركز على تحسين الأداء المستمر وتعزيز المهارات العملية وتضع في الاعتبار أمثلة واضحة وملموسة التي توضح المفاهيم الأساسية وتحدد الإجراءات العملية التي يمكن للمدراء اعتمادها ضمن روتين عملهم اليومي. وينبغي للشركات تبني استراتيجية "متنوعة ومتكررة" في مجال التدريب وتطوير المهارات وأن توفر فرصًا منتظمة للتعلم، لكي يتسنى للمدراء مواصلة تنمية الوعي والمهارات اللازمة لأداء أدوارهم بفاعلية.

يجب على الشركات أن تضمن توفير الوقت الكافي والدعم المستمر للمدراء لأداء مهامهم على أكمل وجه.ويتطلب النجاح في هذا الشأن التزامًا قويًا وجهدًا دؤوبًا نحو تكوين شخصية قيادية ناجحة ووعي ثقافي متطور، وهو ما يعتبر مهمًا عندما نتحدث عن تعزيز مبادئ التنوع والإنصاف والشمول. كما يجب أن تحرص الشركات على توفير كافة الوسائل والموارد اللازمة للمدراء لأداء مهامهم ومسؤولياتهم بكفاءة. وبالإضافة إلى ذلك، يجب أن ترسي الشركات سياسات وأطُر عمل تساهم في تيسير أداء مهام المدراء وتعزيز فاعليتهم.

3. اتخاذ الخطوات اللازمة للحد من ممارسات التحيز الخفي

تنتشر ممارسات التحيز الخفي على نطاق واسع وتُلحق الضرر بالموظفين الذين يتعرضون لها، مما يؤدي إلى تراجع الإبداع وإهدار المواهب القيّمة. ويجب أن تتخذ الشركات خطوات فعالة ومباشرة للتصدي لهذه المشكلة ومعالجتها من جذورها. وفيما يلي ثلاث خطوات أساسية لتطبيق هذه الاستراتيجية.

يجب التأكيد على رفض ممارسات التحيز الخفي. ومن الضروري أن يحرص كبار المسؤولين في المؤسسة على التعبير بشدة عن رفض أي شكل من أشكال السلوكيات المهينة وممارسات التحيز الخفي، وذلك لرفع مستوى وعي الموظفين وتوجيههم نحو التصرف بطريقة لائقة ومحترمة. ومن جانبها، يمكن للشركات أن تلعب دورًا فعالاً في هذا الصدد من خلال وضع مدونة لقواعد السلوك التي تحدد بوضوح التصرفات الإيجابية والمحترمة التي يجب تبنيها، وتشير في الوقت ذاته إلى السلوكيات غير المقبولة والتي يجب تفاديها.

ينبغي تثقيف الموظفين حول كيفية تجنب ممارسات التحيز الخفي والتصدي لها. ففي أغلب الأحيان، لا يدرك الموظفون ممارسات التحيز الخفي ويجدون صعوبة في معرفة الرد المناسب أو التصرف الصحيح لمعالجة الموقف. لذا، يجب أن تولي الشركات اهتمامًا خاصًا بتوفير برامج تدريبية عالية الجودة تركز على التحيز وإنشاء العلاقات، وكذلك تقديم تدريبات دورية لترسيخ المعلومات والمهارات المكتسبة في أذهان الموظفين وتطبيقها عند الضرورة.

يجب خلق بيئة عمل تتسم بالشفافية في التعامل مع ممارسات التحيز الخفي. ويجب أن تحرص الشركات على خلق بيئة عمل تشجع الموظفين على البوح بما لديهم والتحدث بشكل صريح عند ملاحظتهم ممارسات التحيز الخفي أو أي سلوكيات تفتقر إلى الاحترام. وبالرغم من التحديات والصعوبات المصاحبة لذلك، إلا أنها عادة ما تتيح فرصًا للتعلم والتطور. ويلعب كبار المسؤولين دورًا حيويًا في هذا الصدد، حيث يمكنهم إرساء قواعد تؤكد على أن التحدث بصراحة عن هذه المشاكل ومناقشتها أمر مُرحّب به.

4. تحديد نماذج العمل المرنة

لقد شهدنا تحولًا كبيرًا في أسلوب العمل الذي نتبعه في الأعوا الأخيرة، حيث أصبحت المرونة في العمل الآن تشكل قاعدة أساسية في العديد من الشركات. ويتمثل الهدف الأكبر في تحقيق أقصى استفادة من هذه المرونة وتسليط الضوء على المزايا الهائلة التي يمكن أن تقدمها أساليب العمل المتنوعة. وفيما يلي ثلاث خطوات رئيسية للشروع في هذا الاتجاه:

ينبغي على الشركات أن تحدد بشكل واضح التوقعات والمعايير المتعلقة بنظام العمل المرن. وفي ظل غياب هذا الوضوح، قد يتبنى الموظفون تفسيرات متنوعة ومتعارضة بشأن الأدوار المتوقعة منهم. ومن الضروري إعادة تقييم الطريقة التي ننظر بها إلى الإنتاجية والفعالية، مع التأكيد على أن الأداء الفعّال يمكن أن يتحقق سواء كان يتم بشكل شخصي أو عن بُعد. بالإضافة إلى ذلك، يتوجب على الشركات تطبيق نظام العمل المرن بما يتناسب مع احتياجات الأفراد. وفي هذا الصدد، يجب على الشركات تحقيق التوازن المثالي بين تطبيق المبادئ التوجيهية على مستوى المؤسسة والسماح للمدراء بالتعاون مع فرقهم لتطوير استراتيجيات تعود بالفائدة على الرجال والنساء على حد سواء.

يتعين على الشركات تقييم فاعلية السياسات الجديدة التي تعزز بيئة العمل المرنة وإجراء التعديلات اللازمة بناءً على النتائج. ويجب أن تتجنب الشركات اتخاذ إجراءات بدون دراسة كافية ورؤية واضحة أثناء توجهها نحو تبني نماذج عمل أكثر مرونة. ولتحقيق ذلك، يجب على الشركات متابعة أداء البرامج والاستراتيجيات الجديدة على نحو دقيق بهدف التعرف على ما يجدي نفعًا وما يحتاج إلى إعادة تقييم وتطويرها بناءً على النتائج. ويجب خلق بيئة عمل تشجع على التجربة والتعلم من الأخطاء والابتكار المشترك مع الموظفين لضمان تحقيق النجاح والوصول إلى أفضل النتائج الممكنة.

يجب أن تضع الشركات آليات فعالة لضمان توفير فرص متكافئة لجميع الموظفين، بغض النظر عن أسلوب العمل الذي يعتمدونه. وهذا يعني ضمان عدم تعرض الموظفين لأي شكل من أشكال التمييز أو الإساءة بسبب اختيارهم لنظام العمل المرن. ويشمل هذا إعادة هيكلة نظم تقييم الأداء بحيث تعكس الإنجازات والنتائج بدلاً من التركيز على الزمان والمكان الذي يتم فيه إنجاز العمل. علاوة على ذلك، يجب توفير التدريب اللازم للمدراء لضمان قدرتهم على إدارة فرق العمل بفعالية وتعزيز فهمهم لأشكال التحيز المحتملة المتعلقة بالعمل المرن. ويتمثل الهدف النهائي في منح جميع الموظفين التقدير اللائق بإسهاماتهم وتوفير فرص متكافئة لهم للتقدم المهني.

5. التصدي لظاهرة عدم المساواة في الترقي في السلم الوظيفي للنساء وخاصة النساء ذوات البشرة الملونة

إن التصدي لظاهرة عدم المساواة في الترقي في السلم الوظيفي يعتبر هدف واضح وقابل للتنفيذ ويترتب عليه عدة تأثيرات إيجابية عبر جميع مستويات العمل. وبعد مرور تسعة أعوام دون تحقيق تقدم ملحوظ، لا يوجد مبرر للشركات التي لا تتخذ خطوات جادة نحو التحسين. وفيما يلي ثلاث خطوات للبدء في تنفيذ هذه الاستراتيجية:

يجب رصد المدخلات والنتائج بعناية. ويجب أن تُجري الشركات تحليلاً دقيقًا لجميع المُرشحين للترقية والذين يحصلون على الترقية بالفعل، مع التركيز بوجه خاص على تحليل البيانات بناءً على الجنس والعرق. ويساعد هذا النهج التحليلي المتكامل الموظفين على تحديد العقبات التي تواجه النساء ذوات البشرة الملونة. ويُمكن للشركات أن تستفيد من هذه البيانات لتسليط الضوء على أي فجوات قد تكون خفية وتُحسّن إجراءات وعمليات الترقية التي تتبعها بفعالية. وتُعد هذه الخطوة أساسية لضمان تكافؤ الفرص وتحقيق العدالة في بيئة العمل.

لضمان إجراء تقييمات الأداء وعمليات الترقية بشكل عادل وخالٍ من التحيز، من الضروري أن يتخذ القادة خطوات استباقية لترسيخ آليات تضمن تنفيذ معايير التقييم بإنصاف، ولمنع تدخل التحيز في إجراءات اتخاذ القرارات. لتحقيق ذلك، يُمكن للشركات العمل على النحو التالي:

• إرسال تنبيهات بشأن التحيز قبل بدء فترات تقييم الأداء ودورات الترقية، مع توضيح كيف يمكن أن تؤثر التحيزات اللاواعية على تقديرات المُقيّمين.
• تعيين شخص مسؤول يعمل كـ "مراقب للتحيز"، لضمان بقاء عمليات تقييم الأداء والمناقشات حول الترقيات متمركزة حول المعايير الجوهرية للوظيفة، ولتسليط الضوء على أية مظاهر محتملة للتحيز في عملية اتخاذ القرار.
• حث المُقيّمين على تقديم مبررات مدروسة ومنطقية لتقييمات الأداء وتوصيات الترقية التي يقدمونها. عندما يُطلب من الأشخاص تفسير وتبرير قراراتهم، يصبحون أكثر وعيًا وتأنيًا في تفكيرهم، مما يقلل من احتمالية الاعتماد على الحكم السريع أو المشاعر التي يشوبها التحيز.

الاستثمار في تطوير مسارات العمل المهنية للنساء من أصحاب البشرة الملونة. يجب على الشركات العمل بجدية لضمان أن برامج التطوير الوظيفي لديها تأخذ بعين الاعتبار التحيزات والعقبات الخاصة التي تواجه هذه الفئة من الموظفات. رغم ذلك، هناك نسبة صغيرة فقط من الشركات التي تقوم بتخصيص محتوى برامجها المهنية للنساء من أصحاب البشرة الملونة. نظرًا لأن هؤلاء النساء غالبًا ما يتلقين نصائح مهنية بمعدل أقل ولديهن وصول محدود إلى القادة البارزين في الشركة، فإن برامج الإرشاد والتوجيه الرسمية يمكن أن تلعب دورًا حيويًا وتحدث تأثيرًا كبيرًا. كما يعتبر من الضروري أن تقوم الشركات بمراقبة وتحليل نتائج برامج التطوير الوظيفي التي تقدمها بمنظور شامل ومتعدد الأبعاد، للتأكد من أنها تحقق الأهداف المرجوة وأنها لا تساهم، دون قصد، في استمرار النتائج غير العادلة.

ممارسات الشركات ذات الأداء العالي

من المعتاد أن نجد الشركات التي لديها تمثيل نسائي قوي في العمل تمارس سياسات وممارسات محددة. تأتي البيانات التي سيتم ذكرها من تحليل للشركات الأفضل أداءً، وهي تلك التي تظهر تمثيلاً أكبر للنساء والنساء من الأعراق الملونة بالمقارنة مع الشركات الأخرى في نفس القطاع الصناعي (الشكل 7).

يُظهر الاستطلاع الذي تم إجراؤه هذا العام إضاءات قيمة على واقع تجربة النساء في أماكن العمل المعاصرة. تتعرض النساء، وبشكل خاص النساء من الأعراق الملونة، لخسارة الفرص والمكانة بشكل ملحوظ في مستويات الإدارة الوسطى. كما يُسجل التأثير العميق والمستمر للتجاوزات الصغيرة والإساءات الدقيقة التي تتعرض لها العديد من النساء، وبخاصة تلك اللاتي ينتمين إلى فئات هُمّشت تقليديًا. على الرغم من ذلك، تظل النساء أكثر طموحًا من أي وقت مضى، وتساهم المرونة في العمل بشكل كبير في تحقيق هذا الطموح، حيث تمنح العاملين القدرة على زيادة إنتاجيتهم وتحقيق توازن أفضل في حياتهم الشخصية. يمكن أن تُستخدم هذه المعلومات لتزويد القادة التنفيذيين بالفهم اللازم لتخطيط مستقبل مؤسساتهم بشكل استراتيجي.