مع بلوغ "جيل زد" سن الرشد، سواء كعملاء أو كمشاركين جدد في سوق العمل، تتغير متطلبات العملاء بشكل مستمر، وهذا يتطلب استجابات جديدة ومبتكرة. في ذات السياق، يُحدث الذكاء الاصطناعي التوليدي ثورة في كيفية استجابة مراكز الاتصال لهذه المتطلبات المتطورة، مما يجعل من الضروري للقادة المبتكرين الاطلاع على أحدث التوجهات. ولتحقيق النجاح، يجب تعزيز استراتيجيات الدعم المتكاملة واتخاذ خطوات عملية لتحسين خدمات رعاية العملاء، مع التركيز على التحديات الرئيسية مثل تعزيز جودة الخدمة، وتقليل التكاليف، وتحقيق تنسيق فعّال بين أنشطة المبيعات.
المزيد من الرؤى والتقارير من ماكنزي باللغة العربية
شاهد مجموعة المقالات الخاصة بنا باللغة العربية، واشترك في النشرة الإخبارية العربية الشهرية
في هذا العدد من بودكاست "حوارات ماكنزي حول العمليات"، تستضيف "دافني لوختنبرج" شريكين من ماكنزي، وهما "بريان بلاكادير" و"إريك بويسينج"، حيث يناقشون في هذا الحوار آخر الابتكارات والتوجهات السائدة في عالم مراكز الاتصال، موضحين الحاجة الماسة لاعتماد استراتيجيات دعم متماسكة وموحدة لتحسين جودة خدمة العملاء.
دافني لوختنبرج: مرحبًا بكم في حلقة جديدة من بودكاست "حوارات ماكنزي حول العمليات". اليوم سنتحدث عن شيء يمس كل منا بشكل يومي، ألا وهو علاقتنا بالشركات التي نشتري منها المنتجات أو الخدمات. كل عملية شراء تُعتبر بداية أو تعميق لهذه العلاقة. ولكن، ما يحدث عندما تواجه مشكلة أو تحتاج إلى مساعدة؟ تعتبر مسألة الحصول على الدعم بسهولة عملية مؤثرة بشكل كبير على رؤيتك للشركة وقرارك بمواصلة هذه العلاقة. وحالياً، مع وجود عدد أكبر من قنوات الاتصال من أي وقت مضى ومع تقدم تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي التوليدي، يجب على الشركات أن تفكر جديًا في كيفية تحسين وظائف خدمة العملاء لديها. وكيف يمكن للشركات أن تتعامل مع هذا التحدي المعقد؟ ولا ننسى "جيل زد"، الذي يدخل السوق بتفضيلات قد تكون مفاجئة بالنسبة لكيفية تفاعلهم مع الشركات اليوم. فيا تُرى، كيف يمكن للشركات أن تنقل هذا المشهد المعقد وتضمن تقديم أفضل خدمة ممكنة للعملاء؟
يسرني اليوم أن أكون بصحبة اثنين من الشخصيات البارزة وراء بحثنا الأخير بعنوان "أين تقف خدمة العملاء في عام 2024؟". نستضيف اليوم "إريك بويسينج"، الشريك في مكتبنا بشارلوت، و"بريان بلاكادير"، الشريك المقيم في دوسلدورف.
"إريك"، هل يمكنك أن تصف لنا كيف تعمل مراكز الاتصال حاليًا وما هي العقبات التي تقف أمامها؟ نرغب في فهم الوضع الراهن لهذه المراكز وتحديد الصعوبات التي تعترض سبيلها نحو الفعالية والكفاءة.
إريك بويسينج: في الوقت الراهن، تُعد وظيفة خدمة العملاء في مراكز الاتصال محور اهتمام أكبر من أي وقت مضى، حتى أنها أصبحت موضوعاً للنقاش على مستوى مجلس الإدارة. وفي الواقع، يواجه قادة هذه المراكز تحديات غير مسبوقة تتمثل في الضغوط التشغيلية لزيادة الكفاءة وخفض التكاليف. كما يتعين عليهم تحسين تجربة العملاء بشكل مستمر وإدارة الموظفين في بيئات عمل معقدة ومتغيرة. بالإضافة إلى ذلك، يُطلب منهم توسيع دور مراكز الاتصال ليشمل أنشطة استشارية أو بيع استشاري بهدف كسب ولاء العملاء.
ومع تزايد عدد المنصات المتاحة لمشاركة المعلومات، أصبحت توقعات العملاء أكثر تعقيدًا من أي وقت مضى. وفي الوقت نفسه، يمكن للعملاء غير الراضين أن يعبروا عن استيائهم بصوت أعلى وأوسع من خلال هذه المنصات.
دافني لوتشينبرغ: "إريك"، كيف تبدو خدمة العملاء الجيدة في مراكز الاتصال اليوم؟ وما الذي يجب على الشركات السعي لتحقيقه؟
إريك بيوسينغ: لا أظن أن هناك مؤسسة واحدة تستطيع تقديم الخدمة المثالية طوال الوقت. ولكن، تتمحور خدمة العملاء الجيدة حول التميز في اللحظات الحاسمة التي يحتاج فيها العملاء إلى المساعدة بشكل كبير. في تلك الأوقات الحرجة، يجب أن تكون الخدمة مبهرة بحيث تترك انطباعًا قويًا، وتكسب ولاء العملاء، وتحل مشكلاتهم بكفاءة. بالإضافة إلى ذلك، ينبغي على الشركات أن تحافظ على مستوى جيد من الخدمة بشكل عام.
تتميز خدمة العملاء الجيدة بعدة جوانب رئيسية: أولًا، يجب أن تكون عملية حل المشكلات سهلة وسريعة. ثانيًا، يجب أن تكون المعلومات المطلوبة متاحة بسهولة للعملاء. وأخيرًا، يجب أن تكون قنوات الاتصال (مثل الهاتف، البريد الإلكتروني، والدردشة) متكاملة بحيث يساهم كل تفاعل في توفير تجربة متماسكة وشاملة لحل المشكلة.
براين بلاكادر: بالإضافة إلى ذلك، فقد تغير مفهوم الخدمة الجيدة عما كان عليه قبل بضع سنوات، خصوصًا خلال فترة الجائحة. في ذلك الوقت، كان مجرد توفر الخدمة كافيًا. أما الآن، فقد عادت الأهمية إلى المبادئ الأساسية مثل حل المشكلات بفعالية وفهم العميل عبر مختلف نقاط التواصل. لقد ارتفعت توقعات العملاء بشكل ملحوظ؛ فهم لا يتوقعون فقط حلولًا لمشاكلهم، بل يتطلعون أيضًا إلى تفاعل شخصي وفهم عميق لاحتياجاتهم.
إريك بيوسينغ: بالتأكيد، "براين". المبادئ الأساسية مثل "اعرفني، اعرف مشكلتي، وافهمني" تبدو سهلة في القول ولكنها صعبة التنفيذ، حيث تستثمر الشركات التي تنجح في هذا المجال جهدًا كبيرًا لفهم كيفية تلبية توقعات العملاء. الأمر ليس مجرد لعبة يمكنك الفوز بها، بل هو تحدٍ مستمر يتطلب التحسين الدائم. فدائمًا ما تحاول الشركات التي تسعى لتحقيق هذا التفوق تحسين خدماتها وتقديم تجربة أفضل لعملائها.
دافني لوتشينبرغ: من المثير أن نرى كيف يعتمد القادة على أدوات الذكاء الاصطناعي التوليدي في مختلف مجالات الأعمال، وخاصة في خدمات الأعمال ورعاية العملاء. هل يمكنك توضيح كيف يمكن لهذه الأدوات أن تعزز الخدمات في هذه المجالات؟ وكيف يمكن أن تسهم في تحسين الكفاءة وجودة الخدمة التي وصفتموها؟
إريك بيوسينغ: لقد مضى ما يقرب من 16-17 شهرًا منذ أن أصبح الذكاء الاصطناعي التوليدي متاحًا للجمهور. من وجهة نظري، يعد الذكاء الاصطناعي التوليدي بتغييرات كبيرة، خاصة في وظائف الخدمة، أعتقد أنه أيضًا قد يساعد على تقليل عدد المكالمات الهاتفية بنسبة تصل إلى 50% خلال خمس سنوات. ومع ذلك، التقدم كان أبطأ مما كان متوقعًا. فقد توقع الكثيرون أن الذكاء الاصطناعي التوليدي سيقلل بسرعة من حجم المكالمات ويغير طريقة التفاعل مع العملاء، لكن هذا لم يحدث بعد. قليل من الشركات فقط طبقت هذه التكنولوجيا بشكل واسع بما يكفي لرؤية تأثيرها بوضوح، ومن المهم الآن معرفة الأسباب وراء هذا التأخير.
على الرغم من التقدم التكنولوجي الكبير، تظل الحاجة إلى التفاعل البشري أساسية، خاصة عندما يتعلق الأمر بالتعاطف وبناء الروابط الإنسانية. في حين يمكن للذكاء الاصطناعي التوليدي أن يلعب دورًا كبيرًا في حل مشكلات العملاء المعقدة بكفاءة، ومن المتوقع أن تزداد التفاعلات مع الدردشات الآلية والمساعدين الصوتيين الافتراضيين التي تقدم استجابات أسرع وأكثر دقة، إلا أن اللحظات التي تتطلب تعاطفًا واهتمامًا شخصيًا ستظل بحاجة إلى التفاعل البشري.
إضافةً إلى ذلك، تعتبر العناصر الأساسية مثل اتصال البيانات وجودة البيانات، والأنظمة التقنية الضرورية لتطبيق تقنيات الذكاء الاصطناعي، أمرًا حيويًا لتحقيق النجاح. فالتكنولوجيا وحدها لا تكفي. فمن الضروري أن يتم التخطيط الاستراتيجي المبكر والتنفيذ الفعّال لتلك الأدوات لضمان تحقيق نتائج مثمرة واستغلالها بشكل كامل.
دافني لوتشينبرغ: "إريك"، بما أننا نسجل هذه الحلقة، أشرح لنا كيف يمكن لتسجيل الحوارات المباشرة أن يسهم في تعزيز استخدام الذكاء الاصطناعي وتحسين تجربة مراكز الاتصال مستقبلًا؟ نريد أن نفهم كيف يمكن استخدام هذه التسجيلات لتحليل البيانات وتوفير رؤى تساعد في تحسين فعالية وكفاءة خدمات مراكز الاتصال.
إريك بيوسينغ: تجدر الإشارة أولاً إلى أن تقنية تحويل الكلام إلى نص ليست جديدة؛ فقد كانت الشركات تسجل المحادثات لسنوات. ومع ذلك، تغيرت التوقعات بشكل كبير بشأن جودة الرؤى المستخلصة من هذه التسجيلات. فقد انتقل التركيز الآن إلى ما يُعرف بـ "الذكاء الصوتي"، وهو تطور مهم لأنه يساعد الشركات على اكتشاف الأسباب الجذرية لمكالمات العملاء. في هذا السياق، يلعب الذكاء الاصطناعي التوليدي دورًا كبيرًا، خاصةً من خلال فهم "النوايا المتعددة" للمكالمات. وهذا يعني التعرف على أن المكالمات قد تحتوي على أسباب متعددة ومعقدة، بدلاً من تصنيفها ببساطة كـ "مكالمة عن الفواتير" أو "استفسار عن السياسات". وبفضل الذكاء الصوتي، تتمكن الشركات من فهم الأسباب المتنوعة وراء مكالمات العملاء، مما يعزز قدرتها على حل المشكلات بشكل أكثر فعالية ويساعدها على مشاركة المعلومات داخل المؤسسة بشكل استباقي لتجنب المشكلات المستقبلية.
ويمكن توسيع استخدام بيانات خدمة العملاء إلى ما هو أبعد من الأغراض التقليدية مثل الامتثال وضمان الجودة. بدلاً من ذلك، يمكن استغلال هذه البيانات لتحسين تصميم المنتجات وتقديم الخدمات، مما يساعد في تقليل المشاكل التي يواجهها العملاء. وباستخدام البيانات الصوتية بشكل استراتيجي، يمكن الحصول على رؤى قيمة تساهم في تعزيز تجربة العملاء بشكل عام، وذلك من خلال تحسين المنتجات والخدمات وتخفيف العوائق التي قد تواجههم.
براين بلاكادر: أشير إلى النقطة التي طرحها "إريك"، وأود التأكيد على أن العديد من المؤسسات ما زالت تحتفظ بفهم مبدئي لأسباب مكالمات العملاء. غالبًا ما يُسجل السبب الرئيسي للمكالمة استنادًا إلى الخيار الأول الذي يختاره الوكيل من قائمة منسدلة، دون الغوص في التفاصيل. فمن الضروري أن نفهم ليس فقط السبب الرئيسي وراء الاتصال، ولكن أيضًا النوايا الثانوية والثالثة وما بعدها. تُعتبر هذه الرؤية المعمقة مهمة وحرجة لسببين: أولاً، لأنها تساعد في التعامل مع الأسباب الجذرية للمشكلات داخل المؤسسة؛ ثانيًا، تمكننا من تقديم تدريب محدد للوكلاء على المسائل المتكررة بدلاً من تدريب عام على فئة واسعة مثل المعاملات المالية. وبفضل هذه الطريقة، نستطيع التعامل بدقة مع الصعوبات التي يواجهها الوكلاء بشكل يومي.
دافني لوتشينبرغ: مع تقدم التكنولوجيا في مجال خدمة العملاء، تظهر الحاجة إلى مهارات جديدة ومتطورة. "براين"، هل يمكنك توضيح التحديات التي يواجهها قادة خدمة العملاء في العثور على المواهب المناسبة؟
براين بلاكادر: في دول مثل ألمانيا حيث أعمل، وكذلك في الولايات المتحدة، نواجه تحدياً كبيراً يتمثل في نقص العمالة. هذا النقص يصعب من مهمة توظيف أشخاص قادرين على التعامل مع مسائل معقدة، خاصةً مع تزايد الأتمتة للمهام البسيطة. وفي الواقع، لا تكمن الصعوبة فقط في العثور على المواهب الأساسية، بل أيضًا في تمكين هؤلاء الموظفين من التعامل بفعالية مع الاستفسارات المعقدة. فمن الضروري توفير تدريب مكثف لهم ليس فقط لمواجهة تلك المسائل بشكل مباشر، بل وأيضاً لضمان تقديم خدمة عملاء استثنائية تفوق التوقعات المرتفعة.
وثانيًا، خلال العقود الثلاثة الماضية، اتبع قادة خدمة العملاء مسارًا وظيفيًا تقليديًا يتطور من خلاله الوكلاء ليصبحوا قادة فرق ثم مدراء وحدات الأعمال. ومع ذلك، في ظل هذا المسار الذي كان فعالًا في صقل قدرات الإدارة، لم يعد كافيًا اليوم لتلبية الحاجة إلى مهارات متخصصة مثل علم البيانات والهندسة وتطوير البرمجيات. وبالتالي، في بيئة عمل تشهد نقصًا في العمالة، خاصةً في ألمانيا والولايات المتحدة، يواجه القادة تحديًا كبيرًا في توظيف أشخاص قادرين على التعامل مع القضايا المعقدة. لذلك، من الضروري الآن أن نفكر في كيفية جذب أشخاص ذوي خلفيات في العلوم التقنية والبرمجة إلى مستوى الوكلاء. في هذا الاطار، قد يكون الحل في استهداف الطلاب من هذه التخصصات وجعل العمل في خدمة العملاء جذابًا بما يكفي لينافس الفرص المتوفرة في شركات التكنولوجيا الكبرى، حيث الطلب على هذه المهارات عالٍ جدًا.
دافني لوتشينبرغ: رائع، النقاش حول سلسلة تطوير المواهب يصبح أكثر إثارة عندما ننظر إلى "جيل زد" الذي يبدأ بالفعل في ترك بصمته كمستهلكين وكجزء من قوة العمل. لاحظت في مدونتك بعنوان "لماذا لا يتصل أطفالك بك، لكنهم يتصلون بِبَنكِهِم" بعض التعليقات التي تشير إلى أن التوقعات المعتادة عن سلوكياتهم قد لا تكون دقيقة دائمًا. وضح لنا كيف تؤثر هذه الملاحظات على فهمنا لسلوك "جيل زد" وكيف يؤثر ذلك على تطوير استراتيجيات خدمة العملاء في المستقبل؟
براين بلاكادر: كشفت أبحاثنا عن بعض النتائج المفاجئة بخصوص تفضيلات "جيل زد" في التواصل مع الشركات. على عكس التوقعات، لا يختلف سلوكهم كثيرًا عن سلوك الأجيال الأخرى مثل جيل الألفية، وجيل إكس، وجيل الطفرة السكانية. فعندما يواجه أفراد "جيل زد" مشكلة غير قابلة للحل، يفضل حوالي 70٪ منهم الاتصال الهاتفي، وهي نسبة مشابهة لتلك الخاصة بالأجيال الأكبر سنًا. ومع ذلك، يختلف تفضيلهم عندما يتعلق الأمر بالتواصل الشخصي مع الأصدقاء أو العائلة، حيث يميلون إلى استخدام الرسائل النصية أو تطبيقات المراسلة. لكن عند مواجهة مشكلات جدية مع الخدمات مثل البنوك أو شركات الاتصالات، يعودون إلى استخدام المكالمات الهاتفية. لذلك، من الواضح أن الشركات التي تستطيع حل المشكلات بفعالية عبر الرد الآلي الصوتي وتقديم تجارب ممتازة للعملاء ستتفوق على منافسيها.
إريك بيوسينغ: بالإضافة إلى ذلك، تطرقت أبحاثنا إلى تفضيلات البريد الإلكتروني بين مختلف شرائح العملاء. والمثير للدهشة أن حوالي 70٪ من العملاء لا يزالون يفضلون استخدام البريد الإلكتروني لحل مشكلاتهم، على الرغم من تراجع شعبيته بين قادة المؤسسات. إذ يعتبر القادة البريد الإلكتروني قناة صعبة الإدارة، لأنه يصعب تتبعه وقياسه مقارنة بالمكالمات الهاتفية أو الدردشات. بناءً على ذلك، يخلق هذا الاختلاف فجوة واضحة؛ حيث يقدر العملاء مرونة البريد الإلكتروني، إذ يمكنهم إرسال رسالة في الوقت الذي يناسبهم بينما يعمل شخص آخر على حل المشكلة لاحقًا. نتيجةً لذلك، تضع هذه الفجوة تحديات أمام المؤسسات أثناء تخطيط استراتيجيات الاتصال المستقبلية.
براين بلاكادر: بالتأكيد، وهناك بُعد إضافي يجب مراعاته عند التفكير في تفضيلات الأشخاص خلال ساعات العمل أو الدراسة، حيث يُفضَّل البريد الإلكتروني لأنه أداة مناسبة أكثر. إضافةً إلى ذلك، أظهرت أبحاثنا في قطاع الخدمات المالية جانبًا فريدًا يتعلق بـــ"جيل زد"، خاصة في الشرائح الراقية. على عكس جيل الألفية، يتوقع أفراد "جيل زد" في هذه الفئات مستويات عالية من الخدمة، تشبه تلك التي يتوقعها جيل الطفرة السكانية. فهم يرون أن خدمة الهاتف جزء مُبرر من الرسوم التي يدفعونها، لذا يطلبون مساعدة ذات جودة عالية وتجربة إيجابية كجزء من باقة خدماتهم. لذا يجب أن تدرك الشركات التي تسعى لخدمة هذه الفئة بشكل فعال مدى أهمية ذلك.
دافني لوتشينبرج: يبدو أن بعض جوانب خدمة العملاء تتطور بشكل كبير، في حين أن هناك جوانب أخرى تبقى دون تغيير. ما هي رؤيتك لمستقبل مراكز الاتصال بخدمة العملاء؟
إريك بيوسينغ: كما ذكرت سابقًا، أنا أتوقع تحولًا كبيرًا نحو خيارات الخدمة الذاتية، ومن المحتمل أن تنتقل 50٪ من المكالمات الهاتفية الحالية إلى هذه القنوات خلال السنوات الخمس المقبلة. هذا التحول سيكون مدفوعًا بتحسينات في كيفية معالجة مشكلات العملاء، مما يجعل التفاعلات مع برامج الدردشة والمساعدين الافتراضيين أكثر فعالية. بعض المتحمسين يعتقدون أن المساعدين الصوتيين الافتراضيين قد يصبحون أكثر تعاطفًا من البشر، لأنهم لن يكونوا متأثرين بالإحباطات من تفاعلات سابقة. بالنظر إلى المستقبل، أنا متفائل بتحسن جودة الخدمة. في الوقت الحالي، يتقبل الأشخاص عادةً مستوى متوسط من الخدمة عند الاتصال بخدمة العملاء، حيث يتوقعون التأخير وردود غير مفيدة. لكنني أرى أن مستقبل الخدمة الممتازة سيصبح علامة مميزة للعلامات التجارية الرائدة، مما سيؤثر بشكل كبير على ولاء العملاء وتفضيلاتهم للعلامات التجارية.
في الوقت نفسه، لن تقل أهمية التفاعل البشري، خاصة في الأوقات الحرجة التي يحتاج فيها العملاء إلى خدمة مميزة. إذا انخفضت نسبة المكالمات الهاتفية إلى النصف، فسيصبح من الضروري أن تكون التفاعلات المتبقية ذات جودة عالية وتترك تأثيرًا إيجابيًا. أرى أن مستقبل خدمة العملاء سيشهد تحول الموظفين إلى "وكلاء متميزين" أو "مديري تجارب العملاء"، حيث سيكونون مجهزين بأدوات متقدمة تتيح لهم تقديم دعم دقيق وشامل ومتعاطف مع العملاء.
دافني لوتشينبرج: يبدو ذلك مثيرًا للغاية. "براين"، هل هناك أي نقاط إضافية ترغب في مشاركتها؟
براين بلاكادر: باختصار، أعتقد أن المؤسسات الرائدة ستركز على ثلاثة مجالات رئيسية خلال السنوات الخمس إلى العشر القادمة. أولاً، ستعمل على تبسيط حلول المشاكل وتعزيز قدرات الخدمة الذاتية للتعامل مع المسائل البسيطة، مما يسمح لخدمة العملاء بالتعامل مع الأمور الأكثر تعقيدًا. ثانيًا، وكما أشار "إريك"، ستُمكِّن هذه المؤسسات موظفيها - الذين يمكن أن نسميهم "وكلاء متميزين" - من استخدام أدوات متقدمة تساعدهم في حل مشكلات العملاء بفعالية، مما يعزز الولاء ويوفر تجارب استثنائية، وربما يتطلب ذلك تدريبًا أقل.
وأخيرًا، سيكون مفهوم التجربة متعددة القنوات أمرًا حيويًا. وعلى الرغم من مناقشته لأكثر من عقد، فإن المؤسسات الناجحة حقًا ستوفر تجربة سلسة للعملاء عبر جميع المنصات - سواء في المتجر، أو عبر الهاتف، أو من خلال الدردشة، أو حتى عبر قنوات قليلة الاستخدام مثل الفيديو، وربما الواقع المعزز أو الافتراضي في بعض السيناريوهات المحددة. ستضمن هذه الاستمرارية أنه بغض النظر عن كيفية اختيار العميل طريقة التواصل مع الشركة، فإن الشركات الرائدة ستتمكن من ضمان تجربة متكاملة وجيدة عبر جميع الوسائل المختلفة للتواصل.
إريك بيوسينغ: نعم "براين"، أجد مفهومي التجربة متعددة القنوات والقناة المثلى مثيرين للاهتمام، حيث يشير الأخير إلى استخدام القناة الأنسب لحل المشكلات. في الوقت الحالي، يواجه العملاء خيارات متعددة ومربكة - مثل وسائل التواصل الاجتماعي، أو يوتيوب، أو مواقع الويب، أو التطبيقات، أو المكالمات، أو الدردشة، وغيرها. ولا يكون من الواضح دائمًا أي قناة هي الأفضل لتلبية احتياجاتهم، مما يؤدي إلى اختيارات عشوائية. ولكن مع النهج القائم على القناة المثلى، سيصبح من السهل على العملاء معرفة أي قناة هي الأكثر فعالية لمعالجة مشكلاتهم بشكل محدد.
دافني لوتشينبرج: إذن، هذا يعني كذلك أن العملاء سيصبحون أكثر دراية بشأن اختيار الأدوات المناسبة لتلبية احتياجاتهم، أليس كذلك؟
إريك بيوسينغ: بالضبط. الأمر يعتمد على مدى سهولة حل المشكلة بأنفسنا مقارنة بطلب المساعدة، حيث سيستمر الأشخاص في اختيار الاتصال، طالما كان هو الخيار الأسهل.
دافني لوتشينبرج: لقد ناقشنا اليوم العديد من النقاط المهمة. قبل أن نختم، "إريك"، إلى أين يجب أن يتوجه القادة في مسارهم نحو المضي قدمًا مستقبلًا؟
إريك بيوسينغ: تتطلب القيادة في هذا المجال شجاعة حقيقية. غالبًا ما أشعر بخيبة الأمل عندما يسألنا الناس، "هل لديكم رؤية واضحة وموجهة؟ ما الذي تريدونه من خدمة العملاء ووظائف الخدمة؟" تكون الإجابات عادةً بسيطة جدًا: "أود أن أرى تحسنًا بنسبة 5٪ في هذا المجال، وأن تنخفض ميزانياتنا، وأن تقل أوقات معالجة الطلبات، وأن ترتفع درجة رضا العملاء قليلاً.
نحتاج إلى التفكير بشكل أكثر جرأة. أن تكون قائدًا شجاعًا يعني أن تضع خطة طموحة وصعبة التحقيق قد تجعل الآخرين يشعرون بعدم الراحة، ثم تلتزم بتحقيقها. ليس من الكافي أن تقول، "نريد تقليل حجم العمل بنسبة 50٪"، بل يجب أن تكون لديك الشجاعة للعمل بجدية لتحقيق هذا الهدف.
في كثير من الأحيان، يتطلب الأمر التعاون خارج مركز الاتصال. فمركز الاتصال هو المتلقي لمشاكل تأتي من أماكن أخرى في رحلة العميل. قد يكون هناك خلل في مكان ما، سواء كان ذلك بسبب منتج لم يحقق النتائج المرجوة، أو خدمة لم تلبِّ التوقعات، أو تجربة كانت أقل من المستوى المطلوب. هذا هو ما يزيد من حجم العمل والمكالمات في مركز الاتصال.
إذن، كيف يمكننا النظر إلى الأمر بشكل عميق ومعالجة هذه المشكلات من مصدرها الأساسي؟ وكيف يمكننا جمع المؤسسات أو الأقسام التجارية المختلفة داخل المؤسسة للعمل معًا على حل هذه المشكلات؟
دافني لوتشينبرج: هذا رائع بالفعل. "براين"، ما هو رأيك في هذا الاقتراح؟
براين بلاكادر: من خلال تجربتي في التعامل مع قادة خدمة العملاء، لاحظت أنهم يتبعون عادةً أحد نهجين مختلفين. النهج الأول هو نهج العمل السريع؛ حيث يرغب القادة في بدء العمل فورًا والتعامل مع المهام بشكل مباشر. أما النهج الثاني، فهو يركز على التخطيط الاستراتيجي، حيث يسعى القادة لتطوير رؤية شاملة وخطة مفصلة لتحقيقها، كما ذكر "إريك". من المهم دمج هذين النهجين لضمان تحقيق الأهداف بفعالية.
إن وضع رؤية استراتيجية وخطة طريق مفصلة أمر ضروري للتخطيط بعيد المدى وتفادي التغييرات البسيطة. تتطلب هذه العملية استثمارات ملائمة وإدارة فعالة لإحداث تغيير مع مرور الوقت. ومع ذلك، يجب أن نكون واعين بأن تقديم مثل هذه الخطط لمجالس الإدارة ليس بالأمر الجديد، وقد لا يكون لديهم صبر كبير للانتظار حتى تحقق النتائج على المدى الطويل. لذلك، من الضروري أيضًا أن يسعى القادة لتحقيق "النجاحات السريعة". فالتقدم السريع يساهم في بناء مصداقية داخل المؤسسة ويظهر تقدمًا ملموسًا، مما يعزز فرص نجاح الخطط الاستراتيجية طويلة الأمد.
أود كذلك أن أركز على أهمية التواصل الصوتي عبر الهاتف. وعلى الرغم من تطور التكنولوجيا مثل استخدام الدردشة الآلية ، إلا أن الكثير من العملاء يفضلون إجراء المكالمات الهاتفية. لأنه إذا لم يتم الرد على هذه المكالمات، فقد يشعر العملاء بالإحباط وقد يلجأون إلى تقديم شكاوى إلى الجهات العُليا. ومع تقدم التكنولوجيا التي تتيح أتمتة التفاعلات الصوتية بشكل فعال، هناك فرصة كبيرة لتحسين تجربة العملاء من خلال تحسين جودة هذه المكالمات الهاتفية.
إريك بيوسينغ: إضافة إلى النقاط التي ذكرها "براين"، نود أن نبرز جانبًا آخر تم التطرق إليه بشكل مختصر، وهو تحول دور مراكز الاتصال من التركيز فقط على تقديم الخدمة إلى توسيع دورها ليشمل المبيعات أيضًا. قد يُنظر إلى مفهوم "المبيعات" أحيانًا بشكل سلبي، لكن لا ينبغي أن يكون هناك خوف منه. في الحقيقة، يتوقع العملاء مستوى عالٍ من الخدمة لا يقتصر فقط على حل مشكلاتهم الحالية، بل يتطلع أيضًا إلى تلبية احتياجاتهم المستقبلية. وهذا يشمل الاستفادة الأفضل من المنتجات الحالية أو تقديم منتجات جديدة ومتطورة. بالإضافة إلى ذلك، مراكز الاتصال لها القدرة على تقديم نصائح وتوصيات قيمة، وليس فقط معالجة المشكلات. هذا التحول من البيع المباشر إلى تقديم استشارات مدروسة يمكن أن يعزز بشكل كبير من رضا العملاء وولائهم.
دافني لوتشينبرج: مذهل، "إريك". لقد عبرت عن النقاط الرئيسية بشكل رائع وبالضبط كما كنت أود أن أقول. شكرًا جزيلاً على رؤيتك الثاقبة.
قبل أن ننهي حديثنا، دعونا نستعرض بعض النقاط الهامة التي نوقشت اليوم. أولاً، خدمة العملاء ومراكز الاتصال ليست مجرد لعبة نهدف للفوز بها، بل هي التزام نختار أن نمارسه باستمرار. ثانيًا، الذكاء الاصطناعي التوليدي يعيد تشكيل هذا المجال، وإن كان بوتيرة أبطأ مما توقعناه، وذلك من خلال تقنيات مثل أتمتة الصوت. وأخيرًا، تظل مراكز الاتصال المكان الأمثل لبناء وتعميق العلاقات مع العملاء، حيث يمكننا تقديم تجارب مميزة لهم في اللحظات الحاسمة التي تؤثر على نجاح علاقاتنا معهم.