يُعتبر دور الرئيس التنفيذي من أبرز الأدوار صعوبة وتقديراً في الهيكل التنظيمي لأي شركة، خصوصاً في ظل الأوضاع الاقتصادية الراهنة. كما يُعد هذا المنصب محورياً وذا أهمية قصوى لتحقيق النجاح. تكشف دراستنا أن نحو 45% من إنجازات الشركة قد تُنسب إلى الدور الذي يلعبه الرئيس التنفيذي في قيادة المؤسسة1.
لكن، ما هي التحديات الفعلية التي يواجهها الرؤساء التنفيذيون في ممارساتهم اليومية؟ وما هي المعضلات التي تعترض طريقهم، وكيف يمكن تقديم الدعم لهم لتعزيز أدائهم إلى أقصى الحدود؟ تلك هي الأسئلة التي يهدف "مركز ماكنزي لتميز الرؤساء التنفيذيين" للإجابة عليها. هناك إضافة جديدة لهذه المهمة، ألا وهي أداة تقييم التميز التنفيذي التي طورناها، وهي عبارة عن تقييم ذاتي مفصل يركز على الأبعاد الستة للقيادة كما وردت في كتاب (تميز الرؤساء التنفيذيين) من تأليف كبار شركاء ماكنزي، "كارولين ديوار" و"سكوت كيلر" و"فيكرام مالهوترا" (اطلع على العمود الجانبي، "لمحة عن تميز الرؤساء التنفيذيين، مركز ماكنزي لتميز الرؤساء التنفيذيين وأداة تميز الرؤساء التنفيذيين")2. يشير هذا المقال إلى البيانات والرؤى التي تم جمعها خلال العام الماضي3، ممثلة أكثر من 100 رئيس تنفيذي من 17 قطاعًا رئيسيًا. ينتمي أغلبية هؤلاء الرؤساء التنفيذيين لشركات بمقرات في آسيا4، مع توقعات بإدراج مزيد من البيانات من مناطق أخرى حول العالم مع توسع نطاق الأداة.
لمحة عن تميز الرؤساء التنفيذيين، مركز ماكنزي لتميز الرؤساء التنفيذيين وأداة تقييم تميز الرؤساء التنفيذيين
يمثل مركز ماكنزي لتميز الرؤساء التنفيذيين (MCCE) الذراع المتخصص لمؤسسة ماكنزي، وهو مكرس لتعزيز وتطوير القادة التنفيذيين. يتميز برنامجه الريادي، الذي يستغرق تسعة أشهر، بتصميمه الفريد الذي يهدف إلى دعم الرؤساء التنفيذيين في تحسين أدائهم وتحقيق أقصى استفادة من قدراتهم. يوفر المركز فرصة نادرة للرؤساء التنفيذيين للانخراط في تجمع حصري من الأقران، يتم اختيارهم بدقة من مختلف الصناعات والأقاليم، مما يسمح لهم بالتعلم من قادة تنفيذيين ذوي خبرة واسعة، وتبادل الأفكار مع أقران لديهم توجهات مشابهة، وتلقي ردود فعل بناءة حول أساليب قيادتهم وكفاءاتهم السلوكية.
نعرض ضمن مبادرتنا لبرنامج التميز الخاص بالرؤساء التنفيذيين، أداتنا المتطورة لتقييم التميز للرؤساء التنفيذيين، وهي أداة استبيان تقييمي ذاتي مصمم خصيصًا لتحليل طموحات وسلوكيات الرئيس التنفيذي. تُستوحى الأسئلة المدرجة في هذه الأداة من الأبعاد الستة التي تم تفصيلها في العمل المنشور بعنوان "تميز الرئيس التنفيذي" بقلم الشركاء البارزين في ماكنزي، كارولين ديوار، وسكوت كيلر، وفيكرام مالهوترا. ويستند البحث الداعم لهذا الكتاب إلى تحليلات شاملة لأكثر من 20 عامًا شملت 7800 رئيس تنفيذي من 3500 شركة مدرجة في البورصة في 70 دولة و24 قطاعًا مختلفًا1.
تنقسم هذه الأبعاد الستة التي تتمثل في تحديد الرؤية، والتواصل مع مجلس الإدارة، وتنسيق داخل المؤسسة، وتحفيز القيادات، والعلاقات مع أصحاب المصلحة، وتحسين الأداء الذاتي - إلى ثمانية عشر سلوكًا محددًا، كما هو موضح في (الشكل) أدناه.
أداة تميز الرؤساء التنفيذيين هي عبارة عن استبيان إلكتروني مصمم ليمكن الرؤساء التنفيذيين من تقييم أدائهم الذاتي مقارنةً بمعايير الأداء المثالية المحددة لكل فئة. تقدم هذه الأداة وسيلة فعالة ومباشرة للرؤساء التنفيذيين لتحديد نقاط قوتهم والتحديات التي يواجهونها بسرعة. من خلال الاستفادة من الاستبيان بانتظام، يمكن للقادة رصد تطورهم الشخصي وتحديد المجالات التي يحرزون فيها تقدمًا والمجالات التي قد يحتاجون إلى تعزيزها. كما تتيح هذه الأداة لمؤسسة ماكنزي أيضًا تكوين قاعدة بيانات عالمية قيّمة تضم بيانات أداء الرؤساء التنفيذيين المقدمة دون الإفصاح عن هويتهم، مما يفتح الباب أمام تطوير فهم أعمق، ووضع معايير مخصصة، وحلول تتناسب مع احتياجات كل صناعة وكل بلد.
تكشف قاعدة البيانات عن رؤى معمقة وأحيانًا مدهشة حول التحديات والقضايا التي يواجهها الرؤساء التنفيذيون في آسيا. على سبيل المثال، بينما يظهر الرؤساء التنفيذيون ثقة عالية في قدرتهم على إدارة أدائهم الشخصي، قد يواجهون صعوبات في التعامل مع مجلس الإدارة والتواصل مع الأطراف ذات المصلحة الرئيسية. مع ذلك، يمكن للتدريب عالي الجودة أن يحدث فارقًا ملحوظًا في تحسين الأداء الذاتي لهم، خصوصًا بالنسبة للرؤساء التنفيذيين الذين تقلدوا مناصبهم حديثًا. وبشكل مثير للاهتمام، تبدو النساء القائدات أكثر ثقة من نظرائهن الرجال في مجموعة واسعة من المهارات القيادية، على الرغم من أن العينة التي تضم النساء في دراستنا لا تزال ضئيلة.
تمثل الأفكار المقدمة في هذا المقال مجرد نقطة الانطلاق. نحن نطمح خلال السنوات القادمة أن تسهم أداتنا في جمع بيانات من مئات، بل من آلاف الرؤساء التنفيذيين، مما يوفر لنا رؤى أغنى وأكثر تفصيلاً في مختلف القطاعات والمناطق الجغرافية. كما نعتزم تعزيز نتائج هذه الأداة بمعلومات قيمة حول الفرص والتحديات وأفضل الأساليب المستخلصة من تجاربنا مع الرؤساء التنفيذيين ضمن برنامج ماكنزي لتميز الرؤساء التنفيذيين. وبما أن دور الرئيس التنفيذي يعتبر تحديًا بلا شك، فإن تعزيز الحوار المفتوح حول هذه التحديات وكيفية التغلب عليها يمكن أن يضمن جعل تلك المرحلة لحظة محورية وبارزة في مسار أي قائد.
تتضمن التحديات الأكثر شيوعًا التي تواجه الرئيس التنفيذي إشراك مجلس الإدارة وتخصيص الموارد والتواصل السليم مع أصحاب المصلحة
لا يوجد اثنان من الرؤساء التنفيذيين يتمتعان بنفس الخصائص، حيث يمتلك كل منهم مزيج متميز من القوة والضعف. من بين السلوكيات الثمانية عشر التي تعكس التميز في القيادة، تظهر البيانات الأولية من اختبار أداة ماكنزي المخصصة في هذا المجال أن بعض هذه السلوكيات تأتي بشكل فطري أكثر بالنسبة لبعض الرؤساء التنفيذيين عن غيرهم.
على سبيل المثال، يبدو أن الرؤساء التنفيذيين يجدون صعوبة أكبر في الاستفادة من إدارة مجلس الإدارة بكفاءة (بمتوسط تقييم 3.2 من أصل 5)، وفي التعامل مع تخصيص الموارد بنزاهة، خاصةً في قرارات إنهاء أو إغلاق المبادرات (بمتوسط تقييم 3.3 من أصل 5)؛ ويظهرون ترددًا في تحديد الأولويات وصياغة استراتيجيات للتواصل مع الأطراف ذات الاهتمام الأساسي (بمتوسط تقييم 3.4 من أصل 5). بالمقابل، يبدو أن الرؤساء التنفيذيين يتمتعون بثقة أكبر في الالتزام بقيمهم ومبادئهم، وفي قدرتهم على التعبير عن الامتنان والتواضع أثناء تقييم نموهم، وفي تحديد أو إعادة صياغة رؤية شركاتهم.
تعزز هذه البيانات الأولية العديد من الاستنتاجات حول تميز الرؤساء التنفيذيين، وتتماشى بشكل جيد مع الملاحظات والأفكار التي نحصل عليها من خلال تواصلنا المباشر مع الرؤساء التنفيذيين.
تحديد الرؤية. يلاحظ أن الرؤساء التنفيذيين غالبًا ما يقيّمون أنفسهم عاليًا فيما يتعلق بتحديد الرؤية والاستراتيجية لمؤسساتهم، لكنهم يعترفون بالتحديات التي يواجهونها في مجال تخصيص الموارد بكفاءة. ويتماشى هذا التقييم مع الأبحاث الأساسية لبرنامج التميز التنفيذي التي تشير إلى أن حوالي ثلث الشركات لا تجري تغييرات تخصيص رأس المال بأكثر من 1% سنويًا5. بينما تُفوّت الشركات التي تفشل في إعادة تخصيص مواردها بشكل ديناميكي - بما في ذلك الأموال والمواهب والإدارة - لمواكبة تطور استراتيجياتها، فرصة تحقيق قيمة مضافة. ومن ناحية أخرى، الشركات التي تقوم بإعادة التخصيص بنشاط تحقق، في المتوسط، عائدًا للمساهمين بنسبة 10% مقابل 6% للشركات ذات النهج الأقل فعالية في إعادة التخصيص6. ومن تجربتنا، يمتلك الرؤساء التنفيذيون الأكثر نجاحًا الشجاعة والحكمة ليس فقط في تخصيص الموارد بل أيضًا في تطوير الرؤية وتنفيذ الاستراتيجية.
يجد الرؤساء التنفيذيون - في التعامل مع مجلس الإدارة- أنهم أشد قسوة في تقييم أنفسهم. ويشير المشاركون إلى أنهم يستطيعون تكوين علاقات إيجابية مع أعضاء مجلس الإدارة، لكنهم يشعرون بانعدام الثقة بخصوص قدرتهم على تنفيذ الأساليب الفعالة للاستفادة الكاملة من خبرات المجلس وتوجيه تركيز اجتماعات المجلس نحو التخطيط المستقبلي. ويتطابق هذا الإحساس مع آراء أعضاء مجلس الإدارة أنفسهم، حيث يفيد فقط 30% من المستطلعين في دراسة ماكنزي لعام 2019 حول مجالس الإدارة العالمية بأنهم ينتمون إلى مجالس ذات عمليات فعالة7. ويُعتبر الأداء الفعال للمجلس عاملاً رئيسياً في إضافة القيمة للشركة، مع وجود رابط قوي بين فعالية المجلس وتقييم السوق المرتفع والأداء المحسن8. لا يرضى الرؤساء التنفيذيون الجيدون بعلاقة متواضعة مع مجالسهم. بدلاً من الاعتقاد بأن دورهم يقتصر على مساعدة المجلس في تلبية التزاماته، يرون أن من مهامهم مساعدة الأعضاء على الإسهام بشكل مؤثر في الشركة.
التنسيق مع المؤسسة. غالبًا ما يثق الرؤساء التنفيذيون في قدرتهم على تشكيل ثقافة المؤسسة وإنشاء بنى تنظيمية مؤثرة، ومع ذلك، يظهرون تحفظات حين يتعلق الأمر بجوانب إدارة المواهب. ووفقًا لدراساتنا، يجب أن يركز الرؤساء التنفيذيون المهتمون بتعزيز مهاراتهم في هذا المجال على تحديد وإدارة الوظائف (من 40 إلى 50) دورًا من الأدوار التي تلعب دورًا حاسمًا في تحقيق القيمة للشركة، والتي قد لا تكون دائمًا ضمن الطبقات العُليا من الهيكل الإداري9. ومن الضروري أن يتم توظيف أصحاب الأداء العالي في هذه الأدوار الرئيسية، مع ضمان وجود خطة بديلة قوية في حالة الحاجة إلى التغيير.
المزيد من الرؤى والتقارير من ماكنزي باللغة العربية
شاهد مجموعة المقالات الخاصة بنا باللغة العربية، واشترك في النشرة الإخبارية العربية الشهرية
التحفيز من خلال القيادة. وهي تُعد أحد الجوانب التي يشعر فيها الرؤساء التنفيذيون بأعلى درجات الثقة بأنفسهم. فهم يجدون أنفسهم لديهم القدرة على بناء روح الفريق، وتعزيز التعاون، وتنسيق العمليات اليومية بكفاءة. مع العلم، يراجع الرؤساء التنفيذيون الناجحون باستمرار أداء فرقهم وكيفية تفاعلهم مع بعضهم البعض. ويمتلكون فهمًا عميقًا لديناميكيات الفريق ويؤكدون على ضرورة أن يستوعب أعضاء الفريق ويتخذوا قرارات تستند إلى ما هو مفيد للمؤسسة ككل، بدلاً من التركيز على المصالح الضيقة لأقسامهم.
التواصل مع أصحاب المصلحة ، يميل الرؤساء التنفيذيون إلى الشعور بالثقة في قدرتهم على تحديد أهدافهم الاجتماعية، والحفاظ على رؤية طويلة الأجل، وإظهار القدرة على التكيف في أوقات الأزمات. ومع ذلك، يجدون تحديات في التفاعل المثمر مع أصحاب المصلحة، وهو جانب له تأثير كبير على نجاح الشركة. إذ تُظهر الدراسات أن العلاقة بين الشركة وأصحاب المصلحة الخارجيين قد تؤثر على ما يصل إلى 30% من أرباح الشركة10. ولمواجهة أي توترات مع أو بين أصحاب المصلحة، يبدأ الرؤساء التنفيذيين المؤثرون بتقييم أسباب هذه الاختلالات. وفي الواقع يساهم الفهم الواعي لما يحرك أصحاب المصلحة، بما في ذلك تطلعاتهم ومخاوفهم، إلى تعزيز قدرة الرؤساء التنفيذيين على تطوير علاقات متينة والتوصل إلى الحلول المثلى.
إدارة الفعالية الشخصية. يبدي الرؤساء التنفيذيون ثقة كبيرة في قدراتهم، خصوصًا في الحفاظ على التواضع، وتقدير الآخرين، والالتزام بقيمهم. ومع ذلك، هم يشعرون بمستوى أقل من الرضا عن كيفية إدارتهم للوقت والطاقة. لذلك يُنصح الرؤساء التنفيذيون الذين يرغبون في تحسين هذا الجانب بأن يكونوا أكثر دقة في تنظيم جداولهم، بما يشمل تخصيص أوقات للتأمل والتعامل مع المفاجآت، لضمان استثمار طاقتهم فيما هو مهم حقًا. وفي الحقيقة، يقوم الرؤساء التنفيذيون الناجحون باعطاء الأولوية لوقتهم الشخصي بشكل استراتيجي، ويمتلكون حسًا عاليًا باللحظات التي يمكنهم أو لا يمكنهم فيها تفويض المهام لفريقهم.
تميل المديرات التنفيذيات إلى منح أهمية أكبر لاستخدام برامج المؤسسة وغالبًا ما يقيّمن أنفسهن أعلى من أقرانهن الذكور في معظم السلوكيات
لطالما كان هناك اعتقاد سائد بأن النساء يمتلكن ثقة أقل وينتقدن أنفسهن بشكل أكبر مقارنةً بالرجال. ومع ذلك، تدعم البيانات الأولية من اختبار أداتنا التقيمية سلسلة من الأدلة المتنامية التي تشير إلى أن ما يُعرف بـ"فجوة الثقة" وقد لا تكون سوى مفهوم خاطئ، على الأقل فيما يتعلق بالرؤساء التنفيذيين11. إذ يظهر أن النساء المديرات التنفيذيات يقيّمن أنفسهن بشكل أعلى من نظرائهن الذكور في غالبية السلوكيات. على الرغم من أن حجم العينة الخاص بالرئيسات التنفيذيات محدودة نسبيًا (15 مشاركة)، إلا أنها تشمل تنوعاً واسعاً في الصناعات، والبلدان، والأدوار التي يشغلنها.
عند تحليل السلوكيات التي يميل فيها الرجال والنساء إلى تقييم أنفسهم بشكل أعلى، يكون هناك نمط ملحوظ. بشكل عام، وهو تقيّيم المديرات التنفيذيات أداءهن أعلى من نظرائهن الذكور في المهارات المتعلقة بالعلاقات البشرية، وذلك يشمل التواصل مع مجلس الإدارة وأصحاب المصلحة، بالإضافة إلى قيادة ثقافة المؤسسة12 بشكل فعّال. تؤكد هذه النتائج على الأبحاث السابقة التي أجرتها ماكنزي، والتي خلصت أن النساء في بيئة العمل يتجهن نحو كونهن أكثر استباقية في إدارة العلاقات13. من جانب آخر، يميل الرجال إلى تقييم أنفسهم بدرجة أعلى في المجالات المتعلقة بالرؤية والاستراتيجية وتحفيز الفرق.
الرؤساء التنفيذيون ذوو الخبرة يكتسبون ثقتهم من خلال التركيز على أولويات مختلفة عن تلك التي يعطيها الرؤساء التنفيذيون في بداية مسيرتهم من حيث الاهتمام
من الملاحظ أن الرؤساء التنفيذيين ذوي الفترات الطويلة في مناصبهم يتمتعون بمستوى أعلى من الثقة بأنفسهم، ويميلون إلى تقييم أدائهم بشكل أفضل في السلوكيات المختلفة. وينمو هذا الارتياح مع خبرتهم وتراكم إنجازاتهم، ما يعزز ثقتهم خصوصًا في مجالات كالتفاعل مع مجلس الإدارة والتواصل مع أصحاب المصلحة. وبالرغم من أن البيانات المتوفرة لا تقدم تحليلاً مفصلاً لأسباب هذه الظاهرة، إلا أن أحد التفسيرات المحتملة هو أن هؤلاء الرؤساء التنفيذيين، بمرور الوقت، ينتقلون من التركيز على أدائهم الفردي إلى إيلاء اهتمام أكبر بالتأثير الذي يحققونه على محيطهم، بما في ذلك مجلس الإدارة وأصحاب المصلحة. ويساعد هذا التحول في بناء فهم أشمل للنظام الإيكولوجي الذي يعملون ضمنه.
الاهتمام بالرعاية الذاتية عنصرًا حيويًا للرؤساء التنفيذيين؛ يساهم الاستثمار في البرامج التعليمية والإرشادية الموجهة بشكل كبير في تعزيز كافة جوانب السلوك القيادي
من خلال تفاعلاتنا مع الرؤساء التنفيذيين، ندرك مدى الضغوط التي يواجهونها بسبب مسؤوليات مناصبهم، ما يجعل أخذ الإجازات تحديًا لهم. ومع ذلك، تُظهر البيانات الأولية من دراستنا أن تخصيص الوقت للتأمل والتعليم يمكن أن يقدم فوائد كبيرة، حيث يجد الرؤساء التنفيذيون الذين يخصصون وقتًا وطاقة لتطوير مهاراتهم ومعرفتهم، سواء عن طريق التدريب المخصص أو الإرشاد، أنفسهم أكثر ثقة في كل السلوكيات الثمانية عشر التي تم تحديدها14. وتتعلق الزيادات الأكبر التي لاحظوها في تقييماتهم الذاتية بالقدرة على اتخاذ قرارات جريئة وتنفيذ استراتيجيات بشكل استباقي ومتكرر، وتحقيق الأهداف الاجتماعية بتأثير ملموس.
على الرغم من ذلك، في الإجمال، يبدو أن التحسينات التي ذكرها الرؤساء التنفيذيون تتمتع بدرجة من الثبات في مختلف السلوكيات، بما يشير إلى أن النمط العام للقوة والضعف الذي يشير إليه الرؤساء التنفيذيون أنفسهم يبقى دون تغيير كبير. ويستمر تحديد الرؤية وتطوير بيئة العمل الجماعية كمناطق يشعر فيها الرؤساء التنفيذيون بثقة أكبر، في حين تبقى إدارة تخصيص الموارد والاستفادة الفعالة من خبرة أعضاء مجلس الإدارة من الجوانب التي تواجه مزيدًا من التحديات.
للتدريب والتوجيه في المراحل المبكرة أهمية كبرى، حيث يُسهمان في تعزيز مسارات نمو الرؤساء التنفيذيين الجُدد
كثيرًا ما نسمع أن دور الرئيس التنفيذي لا يمكن الاستعداد له بشكل كامل. ولكن تشير نتائجنا الأولية إلى أن الرؤساء التنفيذيين في المراحل المبكرة من تولي منصبهم قد يكونون في فترة مثالية للتعلم؛ مما يعني أن الاستثمار المركّز في تطوير مهاراتهم الذاتية يمكن أن يسرع بشكل كبير من وتيرة تحسن الأداء في العديد من السلوكيات الهامة بالنسبة للمنصب على المدى البعيد. ومن المثير للاهتمام أن الرؤساء التنفيذيين الأقل خبرة يطورون أداءهم الشخصي بوتيرة أعلى من نظرائهم الأكثر خبرة في بعض السلوكيات التي تمثل نقاط ضعف بالنسبة لهم. ويبدو أن الرؤساء التنفيذيين الجدد الذين يخضعون للتدريب يحققون فائدة خاصة في مجالات تفاعلهم مع مجلس الإدارة والتواصل مع أصحاب المصلحة، وهي سلوكيات تمثل نقاط ضعف للعديد منهم15
الفهم العميق للتحديات التي تواجه الرؤساء التنفيذيين واستكشاف فرص التطوير
على الرغم من أن دراسة أداة التقييم تُقدم رؤى قيمة حول تصورات وأداء الرؤساء التنفيذيين، إلا أنها تطرح أيضًا أسئلة هامة ومنها: إلى أي مدى تعكس الأنماط المحددة هنا مقاييس موضوعية للأداء الفردي بدلاً من النظر إلى عوامل ترتبط بقطاع صناعي أو مجموعة سكانية معينة؟ ما هي الأسباب التي تكمن وراء الصعوبات التي يواجهها الرؤساء التنفيذيون بشكل عام في بعض السلوكيات التي ناقشها هذا المقال، وما الذي يمكن فعله لحل هذه المشكلات؟
بدأنا في استكشاف بعض من تلك المشكلات في هذا المقال، كجزء من برنامج التميز للرؤساء التنفيذيين الذي دشنته مؤسسة ماكنزي. نحن نعمل بشكل وثيق مع مجموعة واسعة من الرؤساء التنفيذيين، إذ نقوم بجمع الأفكار المستمدة من المقابلات مع الرؤساء التنفيذيين وتفاعلاتنا مع مجموعة البيانات المتزايدة المستمدة من أداتنا التقيمية "CEAT" بما سيسمح لنا بتقديم المزيد من أفضل الممارسات والنصائح لتحسين الأبعاد الستة للقيادة. ويهدف هذا العمل إلى الاستمرار في – كمثله من المهام التي نقوم بها في برنامج ماكنزي لتميز الرؤساء التنفيذيين- إلى تسليط الضوء على الفرص والتحديات التي يواجهها الدور الحيوي والمتطلب للرئيس التنفيذي. كما نسعى أيضًا إلى مساعدة الرؤساء التنفيذيين على وضع أنفسهم في أفضل وضع للقيادة في عالم اليوم الذي يشوبه عدم اليقين والتطور المستمر.
إن كنت تود معرفة المزيد عن برنامج ماكنزي لتميز الرؤساء التنفيذيين والبيانات والرؤى الإضافية حول أداة تقييم تميز الرؤساء التنفيذيين "CEAT"، الرجاء مراسلة مركز ماكنزي لتميز الرؤساء التنفيذيين عبر الإيميل على: McKinsey_Center_for_CEO_Excellence@McKinsey.com أو زيارة موقعنا الإلكتروني على ceo-excellence.McKinsey.com.