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McKinsey Quarterly

Vantagem competitiva com uma dimensão humana: do aprendizado ao longo da vida inteira à empregabilidade vitalícia

Diante dos avanços da automação viabilizada por inteligência artificial, as organizações hoje devem pensar em adotar a “empregabilidade vitalícia”, que amplia as noções tradicionais de aprendizado e desenvolvimento, e pode contribuir para que os trabalhadores se adaptem mais habitualmente às constantes mudanças da economia.

À medida que robôs e algoritmos continuam a se tornar mais fundamentais no local de trabalho, trabalhadores e empregadores enfrentam a enorme tarefa de descobrir como lidar com essa realidade. A automação não é mais uma coisa do futuro: o McKinsey Global Institute (MGI) estima que, com as tecnologias atuais, metade das atividades de trabalho coordenadas por seres humanos já pode ser automatizada.

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Vantagem competitiva com uma dimensão humana: do aprendizado ao longo da vida inteira à empregabilidade vitalícia

No entanto, se a experiência recente puder servir de indicador, poucas organizações ou indivíduos estão preparados para tal transição. A digitização e a advanced analytics de dados já provocaram um descompasso grave entre as habilidades que as pessoas possuem e as habilidades de que as empresas precisam. E esse descompasso das habilidades existentes não é, nem de longe, tão significativo quanto o que a automação e a inteligência artificial provocarão. As mudanças demográficas também contribuirão para esse desafio. A expectativa de vida vem aumentando em muitos países e o mesmo acontece com a idade de aposentadoria.

De acordo com uma estimativa, metade das pessoas nascidas depois de 1997 nos países desenvolvidos poderá viver até os 100 anos, o que significa que provavelmente passarão muito mais anos trabalhando – e aprendendo novas habilidades.

É improvável que o tipo de aprendizado formal que as empresas hoje oferecem continue sendo suficiente para preparar as pessoas para esse futuro dinâmico e confuso. Ou seja, pessoas e empresas precisam adotar um novo imperativo. Não basta mais apenas pensar ou falar sobre “retreinamento” e “requalificação”. Estes termos parecem se referir a algo episódico ou ocasional, que só ocorre quando funcionários são demitidos em grande número ou um processo ou equipamento é instalado. Por outro lado, falar em “aprendizado ao longo da vida inteira” também é problemático. Embora esta seja, sem dúvida, uma mentalidade vantajosa 1 , ela tende a atrair principalmente pessoas com alto grau de instrução e tudo indica que seja uma noção bem menos instigante para quem nunca gostou de estudar.

Portanto, em vez de “aprendizado ao longo da vida inteira”, empregadores, funcionários, instituições educacionais e líderes do setor público precisam começar a falar sobre “empregabilidade vitalícia”: ajudar as pessoas se adaptarem continuamente à evolução da economia com vistas ao seu próprio sucesso. Em vez de concebermos a reciclagem e a requalificação como fins em si mesmas, devemos repensar toda a questão de retreinamento como um meio voltado para um fim específico: permitir que as pessoas permaneçam empregáveis pelo tempo que desejarem continuar fazendo parte da força de trabalho. A assistência no meio da carreira, em particular, é um importante ponto focal de tal sistema e, conforme apontado pelo MGI, trata-se de uma área especialmente vulnerável. 2 Abraçar a ideia de empregabilidade vitalícia ajudará os trabalhadores a permanecerem relevantes e garantirá que os empregadores possam contar com o fluxo de talentos qualificados de que precisam – e pode até melhorar a retenção de funcionários estimulando seu potencial e perspectivas profissionais.

Neste artigo, apresentamos a CEOs e executivos seniores uma série de princípios e práticas que, esperamos, possam estimular as conversas gerenciais e a supervisão proativa necessárias para tornar a empregabilidade vitalícia uma realidade no local de trabalho. Dado o potencial de que um processo mais vigoroso de aprendizado e desenvolvimento possa melhorar a eficácia organizacional, essas práticas deverão beneficiar tanto os trabalhadores como suas empresas.

Aprender sobre o aprendizado

Muitas empresas ainda encaram o aprendizado e o desenvolvimento como faziam 30 anos atrás. Isto é, valem-se de salas de aula para treinamento e adotam uma abordagem padronizada para todas as pessoas. Não deveria ser assim. As organizações precisam aproveitar as pesquisas sérias – e solidamente fundamentadas em neurociência, psicologia, sociologia e pedagogia – sobre o que funciona no aprendizado de modo geral e no aprendizado de adultos em particular.

Por exemplo:

  • Estudos mostram que os relacionamentos humanos ajudam o aprendizado por estimularem o sistema nervoso parassimpático. Portanto, grupos de estudo podem fazer com que as pessoas processem novas ideias e aprendam mais do que se trabalharem sozinhas.
  • Os cursos de treinamento serão mais eficazes se forem customizados para cargos específicos e para pontos de inflexão profissional identificáveis (em vez de serem oferecidos episodicamente, de acordo com o calendário, ou quando o RH obtém recursos para novas iniciativas de aprendizado).
  • O “microaprendizado” – a apresentação intensiva de informações em períodos curtos de 15 a 30 minutos – é mais eficaz do que sessões mais longas. As empresas podem experimentar tecnologias digitais – p.ex., realidade virtual ou aumentada – para alavancar ao máximo essa característica do aprendizado. Podem também explorar outras opções digitais, como o aprendizado online autodirigido e a inteligência artificial, para flexibilizar as ofertas de treinamento.
  • Big data pode ajudar a personalizar e medir as experiências de aprendizado. Poucos departamentos de aprendizado e desenvolvimento investem em análise de dados do modo como outros departamentos o fazem. Profissionais de marketing, por exemplo, sabem a que horas do dia as pessoas leem suas mensagens com mais frequência, quanto tempo dedicam a isso e quais são os métodos mais eficazes para conquistá-las nesse momento. Os cursos e programas de aprendizado e desenvolvimento não deveriam ser diferentes.

O que não funciona? Evite termos como “treinamento corretivo” ou “aulas de reforço”, pois implicam que, de alguma forma, o aluno está errado ou carece de vigor para aprender. Pesquisas indicam que o medo ou risco de fracassar pode bloquear vias neurais cruciais para o aprendizado. Do mesmo modo, as organizações devem refletir bem sobre o uso de avaliações, pois testes ou exames podem provocar estresse e contribuir para que as pessoas simplesmente desistam. Os melhores ambientes de aprendizado são aqueles que oferecem apoio aos funcionários – sem deixá-los estressados.

Por fim, os executivos seniores desempenham papel importante em moldar a atitude de uma empresa face ao aprendizado. Por exemplo, eles podem mostrar os méritos da empregabilidade vitalícia compartilhando o que sabem sobre as transformações no ambiente de trabalho e na economia. Um princípio fundamental do aprendizado é que as pessoas aprendem o que querem aprender. Portanto, os líderes precisam transmitir esse imperativo aos funcionários a fim de inspirar neles uma mentalidade de aprimoramento contínuo de suas habilidades. Como tantas vezes acontece, a inspiração começa no topo: os líderes precisam ser verdadeiros modelos e mostrar o quanto eles próprios valorizam o aprendizado.

Pensar em termos de competência, não de diploma universitário

Um diploma universitário não é necessário para todos as funções profissionais, nem é um indicador seguro de capacidade ou domínio de um corpo de conhecimento. Portanto, vale a pena considerar e aceitar credenciais alternativas no recrutamento, retenção e colocação de talentos.

Tem havido certo movimento nessa direção no que se refere a habilidades na área de desenvolvimento de software. Por exemplo, cursos de treinamento intensivo para programadores já se tornaram uma fonte de talentos bem aceita em algumas das empresas de tecnologia mais prestigiosas do mundo, pois, depois de trabalharem arduamente por dois a quatro meses em tais cursos, os participantes provam que estão aptos para o trabalho.

Em 2017, 80% dos que se formaram em cursos de treinamento intensivo conseguiram achar um emprego que fizesse uso de suas habilidades, com salário anual médio de US$ 70.698 – bem acima da média de um universitário recém-formado nos EUA (US$ 49.785) – e há esforços similares na Europa e na Ásia. Atualmente, as pessoas tendem a pagar por esses cursos intensivos do próprio bolso, mas o modelo já se mostrou bem-sucedido o suficiente para que haja espaço para parcerias público-privadas ou para que as empresas adaptem o conceito às suas próprias necessidades.

Organizações sem fins lucrativos também podem desempenhar um papel aqui. A Skillful, por exemplo, uma iniciativa da Fundação Markle, reuniu 20 governos estaduais dos EUA, bem como empresas de tecnologia, educadores e fundações, para compartilharem as melhores práticas no desenvolvimento de habilidades.

Investir em trabalhadores recém-contratados e da linha de frente

Não só a rotatividade constante de funcionários implica custos, como também, no longo prazo, os trabalhadores que crescem junto com a empresa podem atuar como líderes valiosos, visto que compreendem o produto, a cultura e os clientes da organização – além de dominarem seu conhecimento institucional. Podemos ver essa filosofia em ação em uma iniciativa recente do Walmart, que se ofereceu para ajudar a pagar as mensalidades de todo trabalhador que queira se formar em administração de negócios ou cadeia de fornecimento em faculdades online específicas.

O programa tem condições não apenas de ampliar o pipeline de talentos mas também de ajudar o gigante do varejo a aumentar a retenção de funcionários da linha de frente. A Starbucks realizou algo semelhante, embora com menos restrições nos cursos de estudo. Para que tais programas sejam eficazes, as empresas devem promovê-los a seus funcionários (uma área em que muitas delas deixam a desejar), avaliar o progresso de cada um e recompensar (ou pelo menos reconhecer) aqueles que concluírem o curso.

É crucial observar e analisar os resultados de esforços como esses. Uma empresa que fez exatamente isso, a Cigna, descobriu que seu programa de auxílio-mensalidade mais do que se pagava, gerando US$ 1,29 em benefícios para cada dólar gasto, principalmente graças à melhoria das taxas de retenção e promoção. Conclusão: os executivos devem encarar tais programas de auxílio-mensalidade não apenas como uma gratificação ou privilégio (ou uma mera jogada de relações públicas), mas como um investimento estratégico que precisa ser avaliado e aperfeiçoado à medida que informações chegam e as condições mudam.

Trabalhar com o setor público

Embora a ideia devesse parecer óbvia, é surpreendente como são poucas as empresas que aproveitam os muitos programas governamentais disponíveis. Nos Estados Unidos, por exemplo, existem vários programas governamentais que incentivam a contratação de veteranos de guerra e oferecem substancial dedução de impostos por cada funcionário envolvido em cursos de desenvolvimento baseado em credenciais. No entanto, os índices de utilização de tais programas são baixos. Quando os legisladores oferecem algo, é essencial que os líderes de negócios saibam aproveitar e agir.

Quando governos e empresas estabelecem parcerias certas, os resultados são poderosos. A Alemanha, por exemplo, conseguiu transformar sua agência federal de desemprego em uma entidade inventiva, que tem tido grande sucesso em aproximar candidatos e vagas de emprego.

E Singapura, por meio de sua iniciativa SkillsFuture, mergulhou fundo no aprendizado vitalício (embora também aqui seja preocupante a demora dos empregadores em reagir).

As empresas também podem aprender com iniciativas de governos locais e com parcerias público-privadas. Um desses esforços é a Coalizão Nacional de Centros de Certificação, na qual educadores e empresas dos Estados Unidos trabalham juntos para desenvolver programas e padrões específicos para cada setor. A Coalizão começou em 2007, com uma empresa e uma faculdade comunitária, e agora atua com dezenas de organizações em campos tão diversos como energia renovável, horticultura, construção civil e tecnologia de torque.

Os alunos recebem um certificado que comprova sua competência e podem ir acumulando credenciais à medida que sua expertise se aprofunda.


A empregabilidade vitalícia oferece uma maneira de enfrentar os desafios de uma força de trabalho em constante evolução e da ascensão da automação com um senso de aspiração e esperança, em vez de fatalismo e soluções improvisadas. É também crucial para a sobrevivência corporativa de longo prazo e para a competitividade nacional. Ao mudarem o modo como pensam sobre aprendizado e desenvolvimento, os executivos seniores podem se antecipar a esse desafio e começar a criar um local de trabalho melhor para todos.

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Sobre o(s) autor(es)

Beth Davies é fundadora e consultora-chefe da HR Reimagined. Connor Diemand-Yauman é cofundador e CEO da Philanthropy University. Nick van Dam trabalhou no escritório de Amsterdã da McKinsey e é adviser sênior da firma. É professor da IE University e da University of Pennsylvania, e editor de Elevating learning & development: Insights and practical guidance from the field (McKinsey & Company, 2018). Os autores são membros do Consórcio para Promoção do Aprendizado e Desenvolvimento de Adultos (CAALD), grupo de autoridades de educação organizado pela McKinsey & Company, cujos membros incluem pesquisadores, líderes de corporações e organizações sem fins lucrativos, e especialistas da McKinsey.

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