Um passo acima: torne-se um candidato a CEO de alto potencial

O pico mais alto do mundo é o monte Everest, erguendo-se majestosamente quase 9 quilômetros acima do nível do mar. Muitos montanhistas passam anos adquirindo a experiência, habilidade, condicionamento físico e resistência mental indispensáveis para realizar a escalada, mas poucos chegam ao topo. Desde que Edmund Hillary e Tenzing Norgay atingiram ao cume da montanha pela primeira vez em 1953, apenas cerca de 5.000 pessoas repetiram o feito.

Os desafios da subida vão se multiplicando quanto mais perto do cume se chega. A trilha entre o último acampamento e o pináculo foi apelidada “zona da morte”, onde o ar rarefeito e o clima inóspito se juntam para criar confusão mental, alucinações e uma série de malefícios à saúde. Para os seletos poucos que conseguem atravessá-la, porém, um momento mágico os aguarda, quando não há mais passos ascendentes a serem dados. Eles se encontram, literalmente, no topo do mundo.

Desde a década de 1950, menos pessoas chegaram ao topo de empresas da Fortune 500 do que escalaram o monte Everest. Quando Mary Barra ingressou na General Motors aos 18 anos de idade como estagiária de engenharia, as chances de que um dia ela se sentaria na cadeira do CEO eram muito menores do que 1 em 750.000 (o número de funcionários da GM na época). Era mais provável que ela fosse atingida por um raio! Hoje, contudo, Barra já ocupa o cargo há nove anos – a primeira mulher a liderar uma montadora americana.

A jornada de Barra até o topo, como a da maioria dos CEOs de empresas da Fortune 500, envolveu aprendizado contínuo e um histórico de sucessos em ampla variedade de posições cada vez mais elevadas na hierarquia da organização. Ao longo de sua carreira, ela aperfeiçoou muitos traços vitais de liderança, como pensamento estratégico, construção de relacionamentos, tomada de riscos, autenticidade, humildade, objetividade, resiliência, vigor e determinação. No entanto, alguns anos antes de se tornar CEO, ela foi de repente passada para trás ao ser inesperadamente transferida para o RH, para o tipo de posição “amena” em que, desde sempre, mulheres talentosas costumam terminar sua carreira.

Como Barra aprendeu, todo líder que está a dois ou três anos de assumir o cargo máximo enfrenta uma subida final tão repleta de desafios quanto a do monte Everest. Alguns executivos se veem deixados de lado. Outros chegam a ingressar na alta gerência, mas descobrem que não desejam avançar mais. Outros ainda ficam desorientados, perdem o equilíbrio e caem. Para alguns, fatores externos interrompem a trajetória para se tornarem CEO – pelo menos em sua empresa. Como relembra Brad Smith, ex-CEO da Intuit: “Quando deixei o cargo, as condições eram tais que Sasan Goodarzi era o mais preparado para nosso próximo capítulo. Os outros três candidatos estavam prontos para serem CEOs, mas em ambientes diferentes, e, de fato, todos vieram a liderar outras empresas.”¹Salvo indicação em contrário, todas as citações de líderes neste artigo vêm de entrevistas inéditas realizadas como parte de pesquisas da McKinsey.

Embora não haja como garantir o sucesso, se você for um executivo sênior que aspira ao cargo mais alto, os seguintes conselhos aumentarão muito suas chances:

• Faça um exame de consciência refletido de suas motivações e expectativas.
• Eleve suas perspectivas e demonstre ousadia nos resultados que entregar.
• Complemente seu perfil com humildade.
• Entenda o processo de seleção do CEO e dê o melhor de si.

Faça um exame de consciência refletido de suas motivações e expectativas

“Escalar o Everest não tem nada a ver com chegar ao pico, melhorar nossa própria imagem, conquistar a natureza ou outros seres humanos”, compartilham alguns montanhistas experientes em um artigo sobre como galgar a montanha.²“End of the journey / new beginnings”, MountEverest.net, 9.fev.2023. Àqueles que se deixam levar por tais motivações, eles advertem: “Seu desejo de provar o próprio valor o tornará prisioneiro do julgamento de outras pessoas. Você escalará a montanha às cegas e sentirá imenso fracasso se não chegar ao cume. Ou, se conseguir atingi-lo, voltará para casa para comemorar seu triunfo e fama, mas quando as luzes se voltarem para outra pessoa, sentirá um enorme vazio.”

O ex-CEO do Centro Médico do Hospital Infantil de Cincinnati (CMHIC), Michael Fisher, faz uma observação semelhante com relação a liderar organizações: “Se o principal motivo de você querer o título de CEO for o ego, é improvável que tal motivação se sustente ao longo do tempo.” Expandindo o ponto de Fisher, a tabela a seguir mostra uma breve lista de motivações e expectativas que ajudam a esclarecer se você é adequado ou não para o cargo máximo.

Se sua atitude face a estas motivações se inclinar para a coluna das que “não se sustentam”, é improvável que você achará que a posição de CEO vale o esforço. A satisfação do seu ego decorrente de conquistar o cargo máximo logo deixará de lhe proporcionar conforto diante das demandas crescentes. Como um malabarista, você será obrigado a girar mais pratos, com muito mais intensidade, do que em qualquer outra função, seja definindo a direção que empresa seguirá, alinhando a organização, mobilizando os líderes, envolvendo o Conselho, conectando-se com os stakeholders ou aprimorando sua própria eficácia no trabalho.

Nicholas Bloom, professor de economia da Universidade de Stanford que dedicou sua carreira a estudar CEOs, descreve a realidade que observou: “Francamente, é um trabalho horrível. Jamais iria querê-lo para mim. Ser o CEO de uma grande empresa é um emprego de cem horas por semana. Consome sua vida inteira. Consome seus fins de semana. É superestressante. Claro, há alguns privilégios magníficos, mas também toma tudo de você.”³Entrevista a Stephen J. Dubner, “What does a C.E.O. actually do?”, blog Freakonomics, 17.jan.2018.

Reforçando esse ponto, o CEO da Microsoft, Satya Nadella, descreve o trabalho como “24/7”. Seu falecido mentor, Bill Campbell, que havia sido CEO três vezes e fora um coach influente de vários líderes de empresas de tecnologia, costumava lembrá-lo: “Ainda está para nascer quem tenha conseguido superar as exigências do cargo. O cargo sempre será maior que você.” Muitos CEOs secretamente concordam que o melhor emprego do mundo é, na verdade, aquele logo abaixo do CEO. Lá, os holofotes brilham com menos intensidade, mas as oportunidades de fazer uma diferença são grandes, assim como as recompensas.

Sem as motivações e expectativas certas, você não só logo descobrirá que o esforço necessário para ser CEO supera qualquer ganho pessoal, como também terá menos chances de sucesso. Como diz Fisher, do CMHIC: “Se você não for movido por um senso profundo de zelo e preocupação com a instituição que tem o privilégio de liderar e com seus stakeholders, então, quando as coisas se complicarem, você não será capaz de se mostrar à altura dos desafios”.

Por essas razões, encorajamos qualquer executivo que esteja de olho no cume a realizar um profundo exame de consciência antes de decidir empreender a escalada final. Se tudo girar em torno de você mesmo, ou se você estiver buscando o topo por algum senso de obrigação, saiba que a cúpula será um lugar inclemente e hostil onde ninguém irá resgatá-lo nos momentos mais difíceis.

Se, no entanto, você for movido por uma paixão e pela visão de ajudar outros a escalarem mais alto, mais rápido, e assim coletivamente alcançarem novas alturas, então é mais do que provável que você esteja começando uma aventura altamente gratificante. O ex-CEO da American Express, Kenneth Chenault, captou bem essa atitude vencedora: “Se você quer liderar, precisa se comprometer a servir”.

Por último, ao refletir com calma e vigor sobre suas motivações e expectativas, não se esqueça de considerar o impacto que o novo emprego terá sobre seus familiares. “O cargo afeta sua família muito mais do que você imagina”, reflete o CEO da Aon, Greg Case. O ex-CEO da General Mills, Ken Powell, explica: “Você aparece no jornal; eles publicam seu salário ou falam mal de você quando faz algo desastrado. Pode ser difícil para seus filhos. Essa parte é desagradável.” Seu conselho para aspirantes a CEO é simples: “Você precisa conversar a respeito com seu parceiro, se tiver um. No meu caso, minha esposa e eu concordamos: ‘OK, isso faz parte dos prós e contras’”. De fato, praticamente todo CEO de sucesso com quem trabalhamos confessa que é essencial ter um cônjuge ou parceiro solidário que entenda a natureza do trabalho.

Eleve suas perspectivas e demonstre ousadia nos resultados que entregar

Em 2002, Ronald Heifetz e Marty Linsky, professores da Harvard Kennedy School, introduziram uma nova metáfora na literatura de gestão: o conceito de “sair da pista de dança e ir para a sacada”. A metáfora alude a entregar resultados no trabalho do dia a dia (a pista de dança) e dar um passo atrás para ver o quadro geral (a sacada). Os líderes mais eficazes, de acordo com Heifetz e Linsky, são aqueles capazes de fazer ambas as coisas ao mesmo tempo. A metáfora é particularmente útil quando sua candidatura ao cargo principal está amadurecendo. Durante esse tempo, é vital que você tenha em mente as seguintes ações:

• Não perca o passo na pista de dança – continue entregando resultados no seu trabalho do dia a dia.
• Busque uma sacada mais alta para aprimorar sua visão do futuro, da empresa e dos stakeholders.
• Seja ousado, tanto na sacada como na pista de dança.

Quando Barra, da General Motors, assumiu o cargo de diretora de RH, ela optou por não pensar muito em seu emprego seguinte. Abraçou a posição de diretora de RH e pôs-se a redefinir os vários sistemas de RH, como gestão de talentos, desenvolvimento da liderança, remuneração, benefícios, assistência médica e transformação organizacional. “Faça o trabalho que está fazendo hoje como se fosse fazê-lo pelo resto da vida”, aconselha, “porque isso significa que você vai investir nele, torná-lo melhor e promover eficiências.”⁴Samantha Saperstein, “General Motors head Mary Barra talks leadership and tips for women”, JPMorgan Chase, outubro 2021.

Quando se está na sacada, há três perspectivas que devem ser aprimoradas. A primeira é estender os olhos para o futuro do setor. Nadella, da Microsoft, diz que, para ser um CEO de sucesso, “você precisa ter uma visão absolutamente clara de aonde o mundo está indo”. Na verdade, foi justamente essa perspectiva que muito o ajudou a se tornar CEO. Na época, todos diziam que a Microsoft escolheria o novo líder de fora da empresa. Como parte do processo de seleção, os candidatos foram solicitados a escrever um memorando explicando para onde levariam a empresa e por quê. Nadella, em seu documento, expôs uma estratégia visionária para a sociedade, a comunicação móvel e a nuvem que convenceu o Conselho a escolhê-lo. O resultado foi que a Microsoft se tornou uma das empresas mais valiosas do planeta.

A perspectiva seguinte envolve uma visão mais ampla da organização como um todo – estendendo-se muito além da sua área de responsabilidade. Isso fica mais fácil se, ao longo de sua carreira, você exerceu funções em várias partes da empresa. Durante a escalada final, porém, trocar de emprego pode não ser uma boa ideia. “Vi muitos candidatos que, passados dois anos, cometem o erro de assumir um novo cargo no qual não terão tempo para serem bem-sucedidos”, explica Gail Kelly, ex-CEO do Westpac Banking. “Torna-se uma receita para o desastre.” Formas mais confiáveis de elevar suas perspectivas durante a escalada final incluem envolver-se em projetos, comitês e programas de desenvolvimento de nível corporativo; investir tempo em se instruir em outras áreas; e adotar uma postura que explicitamente coloca a empresa em primeiro lugar nas decisões que tomar (mesmo que não sejam as melhores para a sua área específica).

Da sacada, a terceira perspectiva é a dos stakeholders. Hoje, os CEOs das grandes empresas precisam ser capazes de enxergar uma ampla gama de questões sociais e ambientais. Portanto, têm que entender os sentimentos dos funcionários, clientes e diretores, e utilizá-los para moldar os princípios da empresa face aos problemas que forem surgindo. É preciso muito tempo e esforço para definir pontos de vista bem ponderados e informados a nível institucional (e não pessoal) sobre questões como inteligência artificial responsável, aumento da desigualdade, polarização política, instabilidade geopolítica, deterioração do clima e outras.

Uma armadilha à qual é preciso ficar atento, tanto na sacada como na pista de dança, é a aversão ao risco. Conselhos de administração experientes e bem informados estão cientes das evidências conclusivas que mostram que empresas lideradas por CEOs sem coragem para realizar movimentos ousados provavelmente jamais superarão a concorrência. Kelly, da Westpac, usa uma analogia com o críquete para ilustrar esse ponto: “Como candidato a CEO, não basta você simplesmente defender o wicket [a casinha] e torcer para não ser eliminado. Você tem que dar um passo à frente e bater na bola… nunca, jamais diga a si mesmo: ‘O que fiz é suficiente’.”

Foi o caso de Barra na General Motors. Uma das primeiras coisas que fez ao assumir a diretoria de RH foi abolir o código de vestuário de dez páginas e substituí-lo por duas palavras: “Vista-se apropriadamente”⁵“General Motors head Mary Barra talks leadership and tips for women”, outubro 2021.. Seu gesto tinha menos a ver com roupas do que com indicar que estava disposta a enfrentar a cultura centenária, excessivamente formal e paternal da GM e a transformá-la em uma capaz de reconhecer e empoderar os instintos dos próprios funcionários. Essa ousadia ajudou-a a se destacar dos colegas aos olhos do CEO e do Conselho como a líder certa para levar a empresa para o futuro.

Complemente seu perfil com humildade

Quando questionados, 88% dos americanos dirão que são motoristas acima da média.⁶Ola Svenson, “Are we all less risky and more skillful than our fellow drivers?”, Acta Psychologica, fevereiro 1981, v.47, n.2. Quanto à capacidade de se relacionarem bem com os outros, 25% dos estudantes se colocam entre os 1% melhores.⁷Mark D. Alicke e Olesya Govorun, “The better-than-average effect”, in Mark D. Alicke, David A. Dunning e Joachim I. Krueger (orgs.), The self in social judgment (Nova York: Psychology Press, 2005). Quando casais são convidados a estimar a contribuição individual de cada um para o trabalho doméstico, o total combinado quase sempre excede 100%.⁸Michael Ross e Fiore Sicoly, “Egocentric biases in availability and attribution”, Journal of Personality and Social Psychology, 1979, v.37, n.3. Todas estas são impossibilidades estatísticas. Também são ótimos exemplos do quanto estamos predispostos a ver nossas ações favoravelmente ou a interpretar os eventos de uma maneira que seja benéfica para nós. Para um aspirante a CEO, é importante ter humildade para reconhecer esse intrínseco viés interesseiro e refutá-lo:

• Avalie objetivamente suas capacidades em relação ao que é necessário.
• Elimine suas lacunas de habilidades e avalie seu progresso à medida que avança.
• Recuse-se a fazer política ao longo do processo.

A avaliação das próprias capacidades começa com a compreensão do que a empresa requer de seu próximo líder. Smith, da Intuit, utiliza uma analogia com corridas de cavalos: “A razão pela qual há poucos vencedores das três provas da Tríplice Coroa”, diz ele, “é que a pista do hipódromo do Kentucky Derby é muito diferente da do Preakness Stakes, e ambas são diferentes da do hipódromo do Belmont Stakes. O cavalo certo para a pista certa. Se você for candidato a CEO, primeiro pergunte a si mesmo com a máxima honestidade intelectual: ‘Do que a empresa mais precisa?’ e ‘Eu já possuo esse conjunto de habilidades?’.”

Para entender em que medida você tem o que a empresa precisa, desmembre suas habilidades em pelo menos quatro dimensões. A primeira é a amplitude de sua experiência e do seu histórico profissional (por exemplo, liderar mudanças transformacionais, entregar demonstrações de lucros e perdas, representar a empresa externamente). A segunda são seus conhecimentos e expertise (por exemplo, perspicácia financeira, liderança em vendas, tecnologia, mercados-alvo e tendências do setor). A terceira é sua habilidade de liderança (por exemplo, raciocínio estratégico, presença executiva, formação de equipe e autoconsciência). Por fim, seus relacionamentos são sólidos? Qual é sua reputação? Como você é visto pelos stakeholders internos (seus superiores, colegas, subordinados diretos e influenciadores)? E quanto aos stakeholders externos, como investidores, clientes, fornecedores, reguladores e líderes comunitários? E quanto aos membros do Conselho?

Para ajudar a eliminar qualquer viés de interesse pessoal, é importante buscar a opinião alheia. Isso pode significar obter feedback de mentores, confidentes, colegas e outros, ainda que, na maioria das vezes, você deva pedir a alguém que colete essas informações de 360 graus; pode ser um colega de confiança, mas geralmente será um coach externo que coletará essas informações.

O ex-CEO da Best Buy, Hubert Joly, revela como evoluíram suas ideias sobre a importância dos coaches: “Alguns anos atrás, se alguém me dissesse: ‘Scott está trabalhando com um coach’, eu teria me perguntado: ‘O que se passa com Scott? Ele está com problemas?’ Hoje eu sei que um coach executivo pode ajudar líderes de sucesso a melhorar. Cem por cento dos 100 melhores tenistas do mundo têm um coach, 100% dos times da NFL têm um coach – na verdade, uma comissão técnica inteira. Então, por que cargas d’água os executivos não deveriam ter um coach?”

Depois de avaliar como você se sai nessas quatro dimensões, é hora de começar a se aperfeiçoar. Pense nisso como embarcar em uma jornada de aprendizado que envolve ciclos alternados de agir e de refletir sobre o progresso alcançado com um grupo próximo de consultores. Essas jornadas geralmente combinam coaching de liderança contínuo, participação em vários fóruns ou mesas redondas, visitas a outras empresas, listas de leituras selecionadas, instruções de especialistas e busca de oportunidades para adquirir experiência e firmar relacionamentos (por exemplo, lidar com a mídia, fazer apresentações ao Conselho e representar a empresa externamente).

Empreender essa jornada exige um equilíbrio delicado, pois é preciso aumentar sua visibilidade (para garantir que as pessoas certas estejam cientes de que você deseja fazer a ascensão final) sem que seus gestos sejam vistos como autopromoção ou bajulação. “Já vi isso dar errado um sem-número de vezes, justamente quando as pessoas estão se aproximando da reta final”, confessa Smith, da Intuit. “Elas praticamente começam a fazer campanha para conquistar o cargo, só que essa é a maneira mais rápida de você perder o pé.”

Kelly, do Westpac, revela o segredo do sucesso: “Não faça política. Não menospreze ninguém. Nada disso acaba bem. Seja autêntico e transparente, saiba trabalhar em equipe e apoie ativamente os colegas para o bem maior, mesmo que eles também estejam concorrendo ao cargo.” Essas dicas reforçam por que começamos este artigo com a importância de examinar a fundo suas motivações e intenções. Se estas não se sustentarem, você simplesmente não será capaz de agir da maneira certa com autenticidade. Fisher, do CMHIC, resume como tudo se encaixa: “Você deve ter uma ambição discreta e buscá-la com humildade. E irá ganhando confiança à medida que for aprendendo e crescendo a cada dia.”

Atingir o equilíbrio certo não só colocará você em melhor posição para conquistar o cargo, como será uma vitória para a instituição. Qual empresa não deseja ter mais líderes interessados em servir, conectando-se por toda a organização e buscando com ousadia o bem de todos, especialmente se agirem assim enquanto cumprem suas responsabilidades habituais, aprimoram sua autoconsciência, adquirem novas capacidades e criam relacionamentos mais frutíferos?

Entenda o processo de seleção do CEO e dê o melhor de si

Na ascensão final ao monte Everest, há um ponto após o último acampamento em que o montanhista atinge o chamado “cume sul” e sabe que está a apenas algumas horas de seu sonho se tornar realidade. Entretanto, há ainda um obstáculo à frente: a Knife Ridge. De acordo com os alpinistas, “Você perderá o fôlego só de ver essa crista. É íngreme e parece realmente sinistra.”⁹“The route”, MountEverest.net, 9.fev.2023.

Quando você for formalmente escolhido para participar do processo de seleção do CEO, provavelmente sentirá uma mistura semelhante de empolgação e pavor. Embora o processo de seleção de cada Conselho seja único, a maioria incluirá as seguintes etapas:

1. Escolher uma empresa de headhunting de primeira linha para identificar os melhores candidatos.
2. Definir o que a empresa precisa de seu próximo CEO.
3. Determinar quais stakeholders terão um papel no processo de seleção e em quais etapas.
4. Realizar uma sondagem inicial para identificar e conversar com possíveis candidatos dentro e fora da empresa – incluindo executivos qualificados que não estejam buscando proativamente mudar de cargo.
5. Restringir a lista inicial por meio de uma due diligence aprofundada (muitas vezes incluindo referências de 360 graus).
6. Conduzir entrevistas preliminares de triagem para restringir a lista aos candidatos mais fortes (normalmente tarefa do headhunter).
7. Criar um detalhado perfil psicométrico, de personalidade e de competências que facilite a classificação e comparação dos candidatos.
8. Conduzir a etapa final de entrevistas que explorará a visão para a empresa de cada candidato, suas qualidades de liderança e o quanto seu perfil corresponde ao desejado do próximo CEO.
9. Aprofundar a due diligence (confirmar a identidade, verificar a situação de crédito e assegurar que não existam outras desqualificações) do candidato preferido, com seu consentimento.
10. Certificar-se de que todos os stakeholders relevantes estejam confiantes na adequação do candidato preferido e, em seguida, formalizar uma oferta.

A boa notícia é que, se você seguiu os conselhos que compartilhamos até aqui, estará bem preparado para muitas das inquirições do Conselho. Já será capaz de articular por que deseja o cargo. Terá uma visão ousada do rumo futuro da empresa e de como valor será criado em todo o seu portfólio. Também terá traduzido isso em uma perspectiva de o que a empresa precisa de seu próximo CEO e será capaz de argumentar, com base em fatos, que sua experiência, conhecimentos, habilidades de liderança e relacionamentos fazem de você candidato certo para o cargo. Estará apto para explicar o quanto evoluiu nos últimos três a cinco anos, mas também será perspicaz e honesto a respeito de seus pontos fracos, ciente de que precisará cercar-se de pessoas que possam ajudá-lo nessas áreas. E também terá conquistado seguidores entre seus colegas por liderar com autenticidade e dispor-se a ajudar os outros.

Dito isto, a Knife Ridge não é um bom lugar para começar a improvisar. “A responsabilidade mais importante do Conselho é, provavelmente, a seleção do CEO”, explica Fisher, do CMHIC. “Eles levam isso muito a sério, e você também deve fazê-lo. Prepare-se; prepare-se; prepare-se.” Fisher, que foi CEO de três organizações diferentes, fazia questão de ensaiar seus argumentos e submeter-se a entrevistas simuladas com seus assessores mais próximos, encorajando-os a exercerem o papel de cínico. Antevia as perguntas que seriam feitos e tinha respostas claras, concisas e convincentes. Parecia ter um segundo par de olhos sobre qualquer material escrito incluso no processo. Seus sucessos são testemunho da famosa afirmação atribuída ao técnico de futebol americano Vince Lombardi: “A vontade de vencer não é tão importante quanto a vontade de preparar-se para vencer”.

Acompanhamos muitos executivos em seu percurso até o topo. Como reflexo dessa experiência, preparamos uma lista de dez conselhos pouco óbvios, mas de alto impacto, para você dar o melhor de si no processo de seleção formal. Aqui estão eles, em nenhuma ordem específica:

• O headhunter é seu embaixador no comitê de busca. Respeite-o e ao processo que foi instituído (não tente contorná-lo).
• Toda interação é parte do processo de entrevista. Mostre o você tem de melhor, seja em ambientes formais (como apresentações e entrevistas) ou informais (como jantares e discussões específicas)
• Você estará competindo com pessoas de fora, que terão perspectivas novas e ousadas. Mostre que você tem a perspectiva de alguém de fora, mas ao mesmo tempo deixe claras as vantagens de já fazer parte da empresa.
• Ligue os pontos para os outros. Você conhece a sua história; eles não – cabe a você juntar tudo de uma maneira coerente que faça sentido para eles e seja fácil de compreender.
• É o Conselho, não o CEO atual, que escolhe o novo CEO. Não julgue que sinais positivos (ou negativos) vindos do titular sejam representativos de sua posição no processo.
• Prepare-se para discutir nas entrevistas tópicos relacionados não apenas a negócios, mas também a assuntos pessoais (por exemplo, “Conte-nos algumas experiências formativas que o ajudaram a criar resiliência”).
• Ouça com atenção o que lhe for perguntado e o que está subentendido, e esforce-se para ser conciso, claro e memorável em suas respostas.
• Não prepare apenas o conteúdo. Avalie como quer que seu público se sinta depois que você sair da sala (e ajuste sua abordagem pensando nisso).
• Entrevistas são um processo de mão dupla. Faça perguntas que o ajudem a entender o que seu mandato exigirá e a ter certeza de que o cargo é realmente o que você deseja assumir.
• Como em outras partes da jornada, autenticidade é importante. Você pode até fingir em uma entrevista, mas não conseguirá fingir quando for CEO.

Embora tenhamos direcionado nossos conselhos neste artigo a candidatos internos a CEO, muitos também se aplicam a quem busca uma posição de CEO fora de sua organização atual. Também nos esforçamos para que esses insights fossem relevantes independentemente da função do candidato durante a escalada final (seja você diretor de operações, diretor financeiro ou chefe de uma unidade de negócio).

Isso posto, também recomendamos que os líderes busquem conselhos referentes à posição que hoje ocupam. Por exemplo, se você for um diretor financeiro que aspira ao cargo de CEO, talvez tenha o ônus adicional de mostrar que é capaz de ver o quadro geral e não apenas números, que está disposto a correr riscos com conceitos novos e sem precedentes, e que pode motivar e envolver colegas por meio de histórias e não apenas fatos.

“Talvez tenhamos sucesso, talvez não; isso não é importante”, relatam alpinistas experientes do monte Everest.¹⁰“End of the journey / new beginnings”, 9.fev.2023. “O cume é um pedaço tão pequeno da montanha… A maior parte da beleza e das maravilhas são vivenciadas durante a escalada.” A ascensão ao cargo de CEO é semelhante. Os aprendizados ao longo da jornada serão inestimáveis e, com toda a probabilidade, colocarão você na posição ideal para galgar ao topo de outras belíssimas montanhas, se esta continuar sendo sua aspiração. Se conseguir colocar os pés no pico mais alto, nós lhe damos nossos parabéns – você faz parte da elite de montanhistas do mundo dos negócios.

Portanto, respire fundo e prepare-se para galgar a novas alturas.