O software está revolucionando e transformando todos os setores, e o impacto é particularmente pronunciado nas organizações que têm contato direto com o consumidor. Com a ascensão das vendas sem intermediários, as receitas cada vez mais vêm dos canais online, não dos tradicionais. Mais de 500 milhões de pessoas interagem com a marca Nike através de seus aplicativos. O aplicativo da Starbucks é a segunda plataforma de pagamento móvel mais popular nos Estados Unidos para transações em pontos de venda, atrás apenas do da Apple. Como a responsabilidade de gerar receitas agora cabe às experiências digitais, as organizações que interagem diretamente com o consumidor precisam fazer investimentos digitais eficazes.
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Embora a tecnologia já tenha revolucionado este setor, especialmente após o advento e a adoção em massa do comércio eletrônico, uma nova onda de transformações é iminente. Os clientes esperam cada vez mais experiências propiciadas por software, cuja qualidade seja equivalente às oferecidas ou possibilitadas pelos melhores players de software e tecnologia. Contudo, simplesmente criar um aplicativo de compras já não é mais suficiente; a experiência oferecida precisa ser tão envolvente e bem integrada como se criar aplicativos fosse a competência principal da organização.
Investimentos inteligentes em software ao longo de toda a cadeia de valor, desde as interações iniciais com os clientes até as funções corporativas internas, ajudarão as empresas de varejo e de bens de consumo (EVBCs) a atender essas expectativas crescentes. Não há dúvida de que esses investimentos darão frutos no longo prazo. h: Como a tecnologia é cada vez mais um diferencial competitivo, as empresas que tornarem o software uma parte essencial da organização e que souberem fazer bom uso das tecnologias emergentes – como inteligência artificial (incluindo a IA gerativa, ou GenAI), realidade mista e robótica – estarão criando uma base sólida para o crescimento sustentável.
Muitas EVBCs já reconheceram essa realidade e têm feito investimentos decisivos em software e tecnologia. Por exemplo, a Starbucks desenvolveu o Deep Brew, ferramenta que utiliza IA em inúmeras aplicações. A Lego fez parceria com a Epic Games para criar um metaverso no qual as crianças podem se conectar e brincar nos mundos físico e digital como se fossem um só. E a L’Oréal investiu na Digital Village, uma plataforma virtual de construção de mundos e um marketplace de tokens não fungíveis (NFTs), apostando nas oportunidades do metaverso e da Web3 para a criação de lojas virtuais.
Nossas pesquisas mostram que as empresas de varejo e de bens de consumo (EVBCs) que investem maciçamente em software têm desempenho superior ao de seus pares e é fato que os líderes digitais criaram valor extraordinário para os acionistas: retorno três vezes maior nos últimos cinco anos do que o de líderes não digitais. Nossa análise de mais de 120 EVBCs de capital aberto também revela que aquelas com um modelo operacional de tecnologia madura superam as que operam de modo mais tradicional. Ferramentas poderosas de desenvolvimento e DevOps, práticas modernas de engenharia, os melhores ciclos de vida de desenvolvimento de produtos e alinhamento estrutural e estratégico para produtos são marcadores diretamente ligados a excelentes resultados comerciais: organizações altamente maduras nessas dimensões apresentam, em média, retorno aos acionistas 2,2 vezes maior, além de engajamento de clientes e reconhecimento da marca 40% a 45% melhores, em comparação com aquelas que têm pouca ou nenhuma cultura operacional tecnológica.
Além disso, o advento da GenAI, que ajuda a acelerar, automatizar e ampliar as tarefas humanas, pode potencialmente impulsionar a transição de empresas tradicionais de bens consumo para entidades de software. As EVBCs estão ancoradas em muitas funções nas quais o impacto da GenAI será sentido mais intensamente, incluindo marketing, vendas e operações de clientes. Como resultado, prevê-se que o impacto anual da GenAI sobre a produtividade desse setor atinja entre $400 e $660 bilhões, um dos mais elevados da economia como um todo. Esta previsão apenas aumenta a já enorme importância de as EVBCs manterem-se à frente dos acontecimentos tecnológicos.
Mas o que, exatamente, é necessário para uma empresa se manter atualizada e para tornar esse nível de inovação tecnológica parte do DNA de uma EVBC? De acordo com nossas pesquisas e experiência, seis princípios são críticos para que essas organizações tirem máximo proveito da tecnologia e tenham um desempenho similar ao das empresas de software. Esses princípios estão perfeitamente alinhados com as tendências intersetoriais examinadas num estudo recente da McKinsey sobre transformações do software.
Construir uma cultura centrada no software (e no cliente)
Para a maioria das empresas mais tradicionais, a mudança cultural é o maior desafio de uma transformação digital. As organizações têm que não só articular claramente o papel do software na cultura existente, mas também garantir que a cultura impulsionará inovações centradas no cliente e promoverá um “mindset de software”.
Incorporar software à cultura organizacional exige, antes de mais nada, que a empresa delineie uma visão clara para seu negócio de software. Isso significa explicar como a proposta de valor e a estratégia impactarão a experiência dos clientes e o crescimento e os talentos da empresa – e comunicar essa perspectiva de modo consistente em todos os foros internos e externos. De acordo com a pesquisa Voice of Consumer Organizations de 2022 da McKinsey, os gestores de EVBCs de alto desempenho são 1,6 vez mais propensos a afirmar que sua agenda digital foi integrada em unidades de negócios, e não isolada em uma organização de TI.
A cultura certa também é essencial para impulsionar inovações centradas no cliente. Para construir essa cultura, as empresas devem buscar reproduzir o modelo operacional dos principais players de tecnologia, que utilizam equipes pequenas e multifuncionais – pods – para atender às necessidades ou jornadas específicas dos clientes. Nesse modelo, os pods podem incluir profissionais de desenvolvimento de software, coaching ágil, ciência de dados, gerenciamento de produtos, gestão de programas técnicos e design/pesquisa de usuários. Os pods normalmente têm autonomia e responsabilidade de ponta a ponta por um espaço de problemas do cliente, definem seus próprios objetivos e resultados-chave, e determinam eles mesmos seus roadmaps e backlogs de produtos. São ativamente encorajados a basearem suas decisões em dados dos clientes, valendo-se de tecnologias como IA e machine learning para prever as necessidades dos clientes e entregar valor.
Essa abordagem altera drasticamente o processo de inovação. As funções de design/pesquisa de usuários e gerenciamento de produtos estão tão profundamente arraigadas nos pods que ajudam a moldar a declaração de missão e a definição de problemas desde o início, em vez de serem utilizadas apenas para realizar o ajuste fino depois que as decisões de desenvolvimento mais importantes são tomadas. Em nosso trabalho com EVBCs, temos visto esse tipo de cultura centrada em software aumentar as taxas de satisfação do cliente em até 40 pontos percentuais. Modelos operacionais inspirados na tecnologia também contribuem para que, em várias outras métricas, o desempenho dessas organizações se aproxime do desempenho dos players de software. Por exemplo, para uma importante marca de varejo norte-americana, essa mudança melhorou em 60% o time-to-market de novas funcionalidades para aplicativos (desde a concepção da ideia até a entrega do software).
Empresas que buscam fazer mudanças mais significativas devem pensar em investir numa cultura centrada em desenvolvedores que seja capaz de tornar os engenheiros de software um dos focos mais importantes de inovação. Para tanto, devem criar uma cultura de experimentação, aprendizagem e fracasso possível que incentive os desenvolvedores a tomar decisões mais inovadoras e de maior risco. Esta abordagem pode se tornar um diferencial importante, visto que apenas 20% dos executivos de grandes empresas acreditam que sua organização foi bem-sucedida em estabelecer uma cultura de segurança para os desenvolvedores.
Estimular a expertise do consumidor em gerenciar produtos
Investir na capacidade de gerenciar produtos nunca foi tão crucial. Os gerentes de produto ajudam a promover o desenvolvimento tecnológico definindo a estratégia, o roadmap e os recursos necessários, ao mesmo tempo que atuam como elo de ligação entre as equipes responsáveis por consumidores negócios, dados/engenharia e design. Mas em uma pesquisa recente, 80% dos mais de 300 gerentes de produtos de consumo afirmaram que a função de gerenciamento de produtos das suas organizações deixava a desejar ou simplesmente não existia. Para que o setor de varejo e bens de consumo realize sua ambição de se tornar verdadeiramente inovador em software, essa realidade tem que mudar.
Encontrar e desenvolver bons gerentes de produto são tarefas desafiadoras. Habilidades técnicas são apenas o pré-requisito mínimo para uma função tão complexa e multifacetada como o gerenciamento de produtos. Os gerentes de produto das EVBCs precisam entender a fundo os hábitos e preferências altamente voláteis dos consumidores, visto que grande parte de seu trabalho consiste em otimizar o ponto de contato digital com o consumidor e facilitar ao máximo para os clientes as transições entre os múltiplos canais.
Esse tipo de insight do consumidor é apenas parte do talento polivalente que distingue os líderes de produtos bem-sucedidos: a capacidade de oferecer experiências aprimoradas aos clientes de forma criativa. Os gerentes de produto possuem um vasto repertório de ferramentas e plataformas modernas para ajudar a atender os clientes e consumidores de maneiras novas e inovadoras. Esta capacidade é particularmente importante setor do varejo de consumo, no qual oferecer experiências com produtos que agregam valor e definem e superam as altas expectativas dos usuários constitui um verdadeiro diferencial.
As empresas que desejam investir em gerentes de produto altamente capacitados devem considerar três ações:
- Investir em ferramentas de GenAI para automatizar tarefas demoradas, como compilar notas ou atualizar documentação, permitindo assim que um número maior de decisões seja baseado em dados. Esta ação é crucial porque as responsabilidades do dia a dia muitas vezes limitam o tempo dos gerentes de produto, tornando mais difícil compreender devidamente o mercado, a concorrência e as necessidades dos consumidores.
- Desenvolver uma cultura que utilize testes contínuos para melhorar o produto e a experiência do cliente. Testes contínuos podem ser de grande valia para permitir que os gerentes de produto refinem continuamente suas ideias sobre produtos e funcionalidades.
- Aprimorar continuamente o discernimento e a perspicácia dos gerentes de produto, bem como sua capacidade de entender as contínuas mudanças nas preferências do consumidor.
Atualizar a arquitetura e o gerenciamento de dados da plataforma
A próxima geração de tecnologias inovadoras exige uma arquitetura tecnológica robusta; no entanto, a maioria das empresas ainda se debate com sistemas legados e mais de 20% de seus ativos tecnológicos pertencem à categoria de “dívida técnica”. Além disso, cerca de 60% dos CIOs viram a dívida técnica aumentar nos últimos anos. Por outro lado, nem toda dívida técnica é má: a modernização dos aplicativos agrega valor, mas apenas até certo ponto. As EVBCs devem priorizar o que, como e quando migrar para uma nova solução.
Uma abordagem vigorosa baseada em plataformas1 melhora o acesso aos serviços subjacentes e cria oportunidades de inovação nas capacidades tecnológicas. Um stack de tecnologias no qual todas as plataformas se comunicam entre si é fundamental. Por exemplo, as plataformas para automatizar os esforços de marketing devem ser capazes de extrair informações de bancos de dados de clientes e produtos para personalizar mensagens e apresentar os itens mais atraentes. A não integração desses componentes em um stack de tecnologias unificado tornará mais difícil aprimorar os negócios por meio da tecnologia.
Embora algumas empresas optem por seguir o caminho mais desafiador de realizar avanços súbitos e criar um stack de tecnologias inteiramente novo reunindo todos os dados existentes sobre clientes e produtos, organizações de contato mais direto com o consumidor geralmente preferem tomar medidas incrementais. Por exemplo, uma nova lógica de negócios pode ir sendo construída iterativamente à medida que microsserviços modulares (unidades de código independentes que executam funções específicas com dependências limitadas) vão substituindo o stack legado. É importante priorizar a atualização das plataformas conforme o valor gerado por cada uma: em nossa experiência no espaço do consumidor, estimamos que 20% a 50% das plataformas chegam a gerar até 80% do valor.
As empresas que desejam atualizar a arquitetura de sua plataforma podem transferi-la aos poucos para a nuvem. Poderão então se valer da confiabilidade dos serviços de dados e da flexibilidade oferecidas pela nuvem para ajustarem a capacidade e, ao mesmo tempo, modernizarem os registros financeiros e outros sistemas legados importantes. Por exemplo, uma importante varejista de moda europeia construiu na nuvem um ambiente sandbox automatizado que permite não só acesso rápido aos dados, mas também análises altamente flexíveis e ambientes isolados para testes de inteligência artificial. A Anheuser-Busch InBev utilizou a infraestrutura na nuvem para criar gêmeos digitais (modelos digitais de ativos físicos que identificam ineficiências operacionais em tempo real) de suas cervejarias.
Ao atualizarem a arquitetura da plataforma, as empresas também podem otimizar os seus sistemas com tecnologias de IA gerativa. Neste contexto, é fundamental escolher o modelo apropriado, configurar acertadamente a arquitetura de dados na nuvem, utilizar operações de machine learning (MLOps) para reduzir os riscos e aprimorar continuamente o modelo em produção, e executar “Live Ops” [intervenções ao vivo no sistema] para monitorar o desempenho do modelo e gerenciar riscos.
Outra maneira de promover o cenário de engenharia é gerenciar os dados como um produto. Esta abordagem permite fornecer conjuntos de dados de alta qualidade, prontos para o uso, que as pessoas da organização possam acessar facilmente e aplicar a diversas tarefas, como acompanhar as mudanças nos padrões e tendências de compra dos clientes. As abordagens tradicionais – como grassroots (gerenciar os dados da organização inteira equipe por equipe) e big bang (uma equipe centralizada gerenciando dados em massa) – são altamente complexas e ineficientes. Em contraste, o gerenciamento de dados como um produto cria valor sustentável ao aumentar a reutilização, a interoperabilidade e a velocidade de implementação de novos aplicativos. Por exemplo, ao gerencia dados sobre clientes e sobre produtos como dois “produtos”, a empresa poderá conectá-los, facilitando a hiperpersonalização; dados sobre produtos e sobre lojas, por sua vez, podem ser vinculados de modo a otimizar o sortimento.
Quando a organização passa a gerenciar seus dados dessa maneira, torna-se possível extrair valor deles com mais eficácia. Por exemplo, a criação de aplicativos inovadores e centrados em dados é um veículo promissor para aproveitar os dados existentes de formas mais significativas do que simplesmente modernizar as funcionalidades dos aplicativos existentes. A GenAI e os modelos de fundação criaram muitas novas oportunidades para aplicativos centrados em dados, pois permitem automatizar a geração de conteúdo com base em dados. Esses modelos substituem muito mais elementos da cadeia de valor do que os modelos tradicionais e discriminativos de inteligência artificial utilizados para prever rótulos [labels] ou classificações. Por exemplo, as empresas podem utilizar seus dados de marketing e a GenAI para criar e entregar automaticamente mensagens hiperpersonalizadas praticamente sem custos incrementais.
Atuar como um elo nos ecossistemas de tecnologia e manufatura
Dado o ritmo acelerado da inovação tecnológica, as EVBCs tendem a achar vantajoso recorrer ao ecossistema das startups adiantadas em tecnologia e das parcerias com fornecedores. A atração é mútua, pois o ecossistema de varejo, diferentemente do de software, oferece produtos tangíveis e diversos serviços ao longo da cadeia de valor. Empresas adiantadas em tecnologia também querem fazer parte do ecossistema de varejo para acessar consumidores, outros varejistas e as melhores tecnologias para esse ambiente complexo. Além disso, os consumidores apreciam as inovações que um ecossistema pode propiciar; sete em cada dez consumidores numa pesquisa da McKinsey afirmaram valorizar as ofertas de ecossistemas que simplificam sua jornada de compra.
As empresas podem começar firmando parcerias com organizações de vasta experiência em tecnologia. Por exemplo, o Walmart fez uma parceria para fornecer a outros varejistas, sob sua própria marca, as soluções de software da Salesforce para agilizar o preenchimento e a entrega de pedidos locais. Empresas que quiserem dar um passo a mais podem adquirir e construir seu próprio ecossistema interno (um hub interno de soluções B2B que oferece acesso a outros players do mercado) para acelerar as transformações digitais e otimizar a jornada do cliente.
Para varejistas, uma integração mais ampla do software à sua cadeia de suprimentos também ajudará a promover experiências inovadoras para os clientes. Um exemplo é a manufatura aditiva digital, ou seja, a impressão 3D, que requer profunda integração de software entre marcas e fabricantes em inúmeros pontos do desenvolvimento de produtos e do ciclo de vida de fabricação. Investir nesse tipo de integração pode acelerar o time-to-market e a personalização do produto em escala. Por exemplo, a Superfeet, fabricante de palmilhas especiais para calçados, utiliza máquinas de impressão 3D em vários pontos de venda para escanear os pés dos clientes e construir rapidamente órteses personalizadas que podem ser entregues em uma semana, reduzindo o tempo de espera e os custos.
Promover a criatividade na estratégia de go-to-market
Num cenário que evolui constantemente graças aos avanços de software, muitas empresas já estão tomando medidas para transformar suas estratégias de go-to-market por meio de tecnologias que aumentem as funcionalidades da sua oferta principal e seu envolvimento com os clientes. É o caso do varejo de roupas, onde tanto grifes como grandes varejistas estão começando a levar suas lojas físicas e desfiles de moda para o mundo virtual, oferecendo experiências interativas, conteúdo gamificado e novas formas de gerar consciência de marca e monetizar mercadorias. Por exemplo, a Gucci lançou no metaverso exposições de moda que buscam reproduzir as físicas; a Gap criou camarins virtuais e vitrines em videogames com réplicas digitais de mercadorias e minijogos de moda; e a Tiffany & Co. arrecadou $12,5 milhões com a venda instantânea de seus NFTs realizada em paralelo com o lançamento de novos produtos.
Algumas organizações estão usando a tecnologia para gerar fluxos de receitas inteiramente novos – por exemplo, diversificando de B2C para B2B com ofertas de advanced analytics. O ecossistema de dados Luminate, do Walmart, analisa dados sobre o consumidor para oferecer aos fornecedores uma perspectiva mais aguçada de seu posicionamento competitivo. A plataforma Digital Lab, da PepsiCo, oferece às empresas de food service várias ferramentas e recursos digitais para ajudá-las a melhorar suas operações e a experiência dos clientes.
As empresas tradicionais de bens de consumo também têm conseguido entrar no espaço de vendas diretas ao consumidor utilizando a tecnologia para estabelecer um vínculo mais próximo com seus clientes. A Oreo, por exemplo, por meio da experiência OREOiD oferecida em seu site, permitiu que os clientes personalizassem seus biscoitos recheados escolhendo diferentes recheios, caldas e molhos, oferecendo ainda maneiras customizadas de embalá-los. Criou também o “Oreoverse”, um mundo de realidade virtual onde os fãs podem interagir com a marca Oreo, conectar-se com outros consumidores e criar experiências compartilhadas.
Desenvolver um pool profundo de talentos tecnológicos e um modelo operacional de tecnologia moderna
Para ajudar a impulsionar a inovação, as empresas de varejo e bens de consumo devem pensar em migrar para um pool de talentos focado em tecnologia. Empresas de alto desempenho já vêm recorrendo mais ativamente a funcionários internos com expertise digital: de acordo com a pesquisa Voice of Consumer Organizations de 2022 da McKinsey, os gestores de empresas de bens consumo de alto desempenho são 1,4 vez mais propensos a relatar que utilizam talentos tecnológicos internos para as áreas mais críticas. Ainda assim, os níveis de promoção/migração interna de talentos são relativamente baixos; nossa pesquisa indica que a parcela de talentos de TI terceirizados chega a 40% a 50% no varejo e a 50% a 60% nas empresas de bens de consumo. A utilização de talentos internos tende a ser mais prevalente no caso de habilidades críticas, como gerenciamento de produtos e arquitetura de aplicativos, e do que para funções comoditizadas, como suporte ao produto.
Para terem acesso imediato a capacidades de ponta fora da organização, as empresas podem recorrer ao “acquihiring”,2 isto é, podem adquirir estrategicamente empresas nativas digitais para terem acesso a suas ofertas tecnológicas e pools de talentos. Por exemplo, ao adquirir a ModiFace, empresa de realidade virtual que desenvolve tecnologias para a indústria da beleza, a L’Oréal integrou com sucesso a equipe da empresa adquirida à sua própria organização, triplicando a taxa de conversão e duplicando a de engajamento de clientes. Graças a essa aquisição, a L’Oréal pôde criar experiências personalizadas para os clientes, como seus batons sob demanda (um sistema doméstico movido por inteligência artificial que reconhece as cores de uma fotografia e prepara o batom com base nelas).
Outra abordagem é a empresa estabelecer seu próprio ecossistema de talentos (por exemplo, lançando projetos de código aberto, organizando hackathons, promovendo uma comunidade de desenvolvedores) ou tornar-se parte de ecossistemas existentes criados por organizações com ampla experiência em tecnologia, podendo assim aproveitar os conhecimentos e recursos coletivos. Foi o caso da Döhler, empresa de ingredientes naturais, que aderiu ao Business Network for Logistics da SAP para ter acesso aos serviços e talentos de mais de 22.000 parceiros.
Pensando mais a longo prazo, as empresas podem atrair novos talentos e se diferenciar das empresas nativas tecnológicas fazendo contratações baseadas em um propósito. As empresas de bens consumo podem fazê-lo focando na capacidade de suas marcas gerarem empatia e de seus talentos enxergarem o impacto tangível de suas inovações no mercado. Por exemplo, a Nike se promove como uma empresa que busca contratar “as pessoas mais criativas do mundo” que queiram “revolucionar o futuro na confluência entre tecnologia e esporte”.
As empresas também devem aprimorar seu modelo operacional de modo a estimular a inovação e melhorar as experiências dos funcionários. Uma maneira é criar um modelo operacional baseado em produtos e plataformas que organize a tecnologia em torno de produtos voltados para o usuário visando facilitar as jornadas ou experiências dos usuários e fortalecer as plataformas subjacentes que as possibilitam – por exemplo, gestão do relacionamento com o cliente (CRM) ou tecnologias de marketing (martech). Certa organização varejista da América do Norte decidiu transformar seu modelo operacional baseado em projetos em uma estrutura baseada em produtos e plataformas, o que implicou estabelecer funções e responsabilidades claras para os membros dos pods, capacitar essas equipes para operarem autonomamente e acelerar os processos abrandando a exigência anterior de alinhar todos os stakeholders. Os membros da equipe ficaram entusiasmados com seu novo empoderamento, passaram a trabalhar juntos em todas as funções e a empresa registrou um aumento de 30 pontos percentuais no índice de satisfação dos talentos.
Além de contratarem os melhores talentos tecnológicos, as empresas podem investir nas tecnologias mais recentes para impulsionar a produtividade. Por exemplo, os serviços de automação baseados na GenAI já se provaram capazes de reduzir a carga de trabalho de engenharia e de acelerar o time-to-market. Em março de 2023, um experimento da McKinsey com o Copilot do GitHub mostrou que, em equipes que atuam em plataformas de comércio eletrônico, as ferramentas de IA resultaram em ganhos de desempenho de 25% a 50% para tarefas de baixa a média complexidade. O desenvolvimento de novas funcionalidades foi cerca de 50% mais rápido, enquanto a refatoração das autenticações foi acelerada em torno de 25%.
As empresas de varejo e de bens consumo (EVBCs) que resolverem seguir o caminho do software provavelmente terão que adotar a tecnologia como uma capacidade estratégica em inúmeras dimensões: cultura, gestão de produtos, ecossistemas/parcerias, engenharia, go-to-market e talentos.
Quase todas as organizações que conseguem realizar essa transformação começam aos poucos. Por exemplo, um varejista de alimentos decidiu adotar uma abordagem progressiva, identificando três áreas de alto impacto na unidade de negócio em que pretendia introduzir mudanças pioneiras antes de implementá-las de forma mais ampla no restante de organização. Com isso, a empresa obteve informações valiosas, que lhe permitiram refinar seus planos de operação sob o novo modelo. Além disso, os membros da equipe puderam atuar como defensores do novo modelo quando as mudanças começaram a se disseminar pelo restante da unidade de negócio e, por fim, para as demais unidades da empresa. A abordagem foi tão bem-sucedida que os funcionários de outras partes da organização buscaram ativamente adotar algumas das melhores práticas centradas em software que os pioneiros haviam estabelecido.
Em última análise, o compromisso com uma mudança abrangente será mais profundo e ainda mais difícil de acertar do que a introdução de novas ferramentas ou plataformas. Mas, ao efetuarem essas mudanças fundamentais, as empresas de varejo e de bens consumo inteligentes e centradas em software poderão sair na frente na inovação de produtos e na experiência do cliente.