A observação de Marc Andreessen, feita há mais de dez anos, de que “o software está engolindo o mundo”1 precisa ser atualizada: hoje, software é o mundo. O setor de software continua crescendo em ritmo espantoso e um número crescente de empresas tradicionais está percebendo que, para competir e crescer em um mundo digital, é preciso se afigurar, pensar e agir como uma empresa de software.
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De acordo com pesquisa da McKinsey de junho de 2022, hoje quase 70% das empresas de alto desempenho econômico (mas apenas 50% das demais) utilizam software próprio para se diferenciarem de seus concorrentes2 – sendo que um terço delas monetiza esse software diretamente.
A pressão para evoluir está aumentando devido a três mudanças fundamentais. Primeiro, a adoção acelerada de produtos digitais tem levado as empresas a incorporarem software a seus produtos e à experiência de compra em si – em tudo, desde customização até o aprimoramento da entrega omnicanal. Segundo, uma parcela maior do valor de mais produtos e serviços de mais setores de atividade vem hoje do software. Uma empresa industrial típica, por exemplo, espera que o percentual de suas receitas proveniente de software irá dobrar nos próximos três anos. Por fim, o crescimento da computação na nuvem, das plataformas como um serviço, de ferramentas que exigem pouca ou nenhuma codificação, e da programação assistida por inteligência artificial está colocando poder sem precedentes nas mãos de bilhões de trabalhadores.
No entanto, embora as empresas possam já aceitar a importância do software (pesquisas mostram que quase dois terços delas investiram em software como um serviço ou em software comercial moderno), elas ainda tendem a encarar o software como uma capacidade que pode ser “aglutinada” ao seu negócio atual. Isso simplesmente não funciona. Tornar-se uma empresa de software requer mudanças fundamentais e um conjunto distinto de habilidades, práticas, liderança e estrutura organizacional.
É difícil se tornar uma empresa de software – menos de 7% de toda a receita de software no mundo vai para empresas não tecnológicas.3 Não obstante, existem alguns modelos para uma transformação bem-sucedida (veja Box, “Três modelos para se tornar uma empresa de software”). Para tentarmos entender o que funciona, analisamos mais de 20 transformações e conversamos com uma dúzia de altos executivos que lideraram transições bem-sucedidas para empresa de software. O resultado: seis princípios que estão no centro de qualquer iniciativa vitoriosa para se tornar uma empresa de software.
Um número crescente de empresas tradicionais está percebendo que, para competir e crescer em um mundo digital, é preciso se afigurar, pensar e agir como uma empresa de software.
Comprometer-se com uma cultura de software
Todos os líderes com quem conversamos enfatizaram que construir um negócio centrado em software implica construir uma cultura de software. Isso vai muito além de adicionar alguns programadores veteranos e implementar DevOps (desenvolvimento de software e operações de TI). Requer a construção de uma cultura que valorize profundamente o caráter criativo e artesanal da melhor engenharia, dê a devida importância à liderança de produtos e ao foco no cliente em primeiro lugar, e capacite a equipe de liderança com um entendimento profundo dos modelos de negócio e das tecnologias de software. Construir tal cultura é desafiador, mas os CEOs e líderes de empresas com quem conversamos destacaram três elementos para o sucesso: liderança, comunicação e investimento.
Liderança
Em nossa experiência, entre um terço e metade dos membros da equipe de liderança devem ser especialistas gabaritados em software. Isso pode exigir algumas medidas radicais, dependendo da composição da equipe de liderança atual.
O Conselho deve ter pelo menos dois diretores com experiência em software e também deve manter a pressão sobre os gestores da empresa, monitorando o progresso por meio de KPIs específicos de software. Por exemplo, o CEO de uma empresa sentiu-se compelido a acelerar o progresso que a organização vinha alcançando em software quando um influente membro do Conselho incluiu a avaliação do negócio de software no topo da agenda de todas as reuniões.
Em muitas empresas líderes de software, cientistas de IA e visionários de tecnologia são subordinados diretos do CEO para estimular novas ideias e impulsionar a organização nessa direção. Marc Andreessen exorta as empresas a serem ainda mais ousadas: “Encontre o tecnólogo mais inteligente da empresa e torne-o o CEO,” disse à McKinsey Quarterly em 2022.4
Além de contratarem líderes de software, a maioria das empresas precisará educar a equipe sênior existente. Isso significa ir além das sessões básicas de treinamento e das visitas a startups. O verdadeiro aprendizado vem da criação de relacionamentos e da interação próxima com empresas de software. Alguns CEOs nos disseram que adquirem expertise convidando líderes de software a integrarem o Conselho e participando eles próprios do Conselho de empresas de software.
O Itaú Unibanco, por exemplo, abriu espaço para uma incubadora informal de 120 start-ups. Para o diretor de informação, Ricardo Guerra, as redes informais que surgiram entre o banco e essas start-ups foram fundamentais para aumentar o QI de software do banco. “A melhor maneira de entender o que está acontecendo é passar um tempo substancial com empresas de software”, diz ele.
Comunicação
A estratégia, a proposta de valor e o progresso de um negócio de software precisam ser comunicados de modo consistente. Um grande desafio é fazer isso priorizando o negócio de software e, ao mesmo tempo, mantendo o bom desempenho do negócio principal e seu pessoal se sentindo valorizado.
Algumas empresas com as quais conversamos resolveram essa dificuldade reforçando a ideia de que todos os funcionários, dentro ou fora do negócio de software, fazem parte de uma única cultura. Por exemplo, todos os funcionários da Keysight Technologies, líder em testes e medições eletrônicas, têm uma parcela de seu salário vinculada ao desempenho geral da empresa. Alguns CEOs com quem conversamos também enfatizam a importância de dedicar tempo aos líderes dos negócios existentes e garantir que suas prioridades continuem a ocupar um lugar no topo da agenda corporativa.
As comunicações externas sobre o novo empreendimento de software são igualmente importantes, ainda mais considerando o impacto das iniciativas de software no valuation da empresa. O CEO de uma grande empresa industrial nos disse que metade de todas as perguntas feitas por investidores em uma conferência remota recente foi sobre o novo negócio de software da empresa.
Investimento
Negócios centrados em software podem se tornar bastante valiosos, mas exigem investimento constante. A maioria tem que investir, em média, 25% a 35% das receitas ao longo de três a cinco anos antes de começar a gerar lucros.
Dada a necessidade de despesas operacionais substanciais para manter esse nível de investimento, muitas empresas recorrem a aquisições para acelerar o processo. A Hexagon, por exemplo, uma empresa de TI, adquiriu mais de 25 empresas de software em dez anos. Muitas vezes, uma única grande aquisição é a chave para acelerar o desenvolvimento de um negócio centrado em software. A experiência da McKinsey sugere que uma grande aquisição de software tende a ser um importante indicador de sucesso futuro.
Capacitação em software de nível internacional é impossível sem gerentes de produtos de software de nível internacional. São eles que transformam a força criativa dos engenheiros e designers em produtos e serviços de software vitoriosos.
Investir na capacitação dos gerentes de produto
Capacitação em software de nível internacional é impossível sem gerentes de produtos de software de nível internacional. São eles que transformam a força criativa dos engenheiros e designers em produtos e serviços de software vitoriosos. São eles que têm responsabilidade de ponta a ponta e, em alguns casos, são integralmente responsáveis pelos lucros e perdas de um produto específico. No mundo da tecnologia, a hegemonia e a importância dos gerentes de produto já estão consagradas. Contudo, poucas empresas não tecnológicas lhes conferem responsabilidades ou influência proporcionais. Isso é um grande erro.
Os líderes com quem conversamos identificam as duas características principais de um ótimo gerente de produto. Primeiro, esses gerentes são obcecados pelo uso de dados e os utilizam para tudo – desde conhecer os clientes e definir o roadmap do produto até tomar decisões sobre o fim de vida de um produto e ajudar os usuários a capturar valor mais rapidamente. Eles cultivam ativamente os testes de campo e se valem da experimentação para obter dados que permitam aprimorar continuamente o produto.
Segundo, um ótimo gerente de produto tem um senso atinado para produtos, mais ou menos como um excelente treinador de cavalos tem intuitivamente um senso atinado para cavalos. Com base em anos de experiência e uma mentalidade livre de normas rígidas, os gerentes de produto bem-sucedidos têm a capacidade inata de entender como a tecnologia pode ajudar resolver um problema de novas maneiras. Eles envolvem designers, engenheiros e cientistas de dados desde o início – ainda na fase de ideação – para trazer à nota uma ampla variedade de ideias não convencionais.
Quando a Walgreens quis desenvolver seu negócio de serviços de saúde, a empresa nomeou gerentes de produto para funções de liderança, onde poderiam reconfigurar o modo como os clientes interagem com as farmácias. Essa mudança ampliou a gama de intervenções que uma farmácia pensa em oferecer – incluindo monitoramento de doenças e exames médicos, rastreamento de remédios e o papel da genômica em terapêuticas com medicamentos especializados. “Você realmente começa a ver o futuro através dos olhos do consumidor e pode intervir muito mais cedo em sua jornada”, explica Vish Sankaran, ex-diretor de inovação da Walgreens.
Promover excelência em engenharia com equipes autônomas e arquitetura flexível
O bom desenvolvimento de um software é quase impossível em uma organização hierarquizada. Os CEOs com quem conversamos deixaram claro ser fundamental que as equipes de produtos tenham autonomia para experimentar, tentar novas tecnologias e desenvolver suas próprias soluções. Isso começa, conforme mencionado, conferindo-se liberdade e responsabilidade aos gerentes de produto para liderarem seus times multifuncionais da maneira que julgarem melhor para atingir determinada meta. Essa autonomia pode ser intensificada mediante adoção de alguns mecanismos (como objetivos e resultados-chave, que assegurem responsabilização pelos resultados) e também por funções automatizadas (como testes), que não apenas aceleram o desenvolvimento, mas também criam mecanismos de proteção para limitar o risco.
Para que uma equipe de software trabalhe de forma autônoma, ela precisa de uma arquitetura tecnológica flexível. Entre os principais componentes dessa arquitetura estão: APIs capazes de acessar os dados, algoritmos e processos subjacentes de sistemas legados; um conjunto de microsserviços modulares (em essência, unidades de código independentes que executam uma função específica) que se conectem a APIs, eliminando as dependências que afligem os sistemas legados (em que qualquer alteração em uma parte do código normalmente exige várias modificações em outras partes); e uma plataforma de dados em comum que reúna fontes díspares de dados em um único pool acessível que os desenvolvedores possam acessar com facilidade.
A Aladdin, da BlackRock, é um exemplo de plataforma tecnológica que reúne todos os aspectos do fluxo de trabalho de investimento em um só sistema. Para oferecer suporte ao desenvolvimento em escala na própria BlackRock e nos clientes externos da Aladdin, a plataforma possui uma arquitetura aberta que ajuda os desenvolvedores internos e externos a criarem aplicativos. “O modo como as pessoas interagem com software está mudando”, diz Sudhir Nair, diretor global da Aladdin. “Hoje, na BlackRock e em nossos clientes da Aladdin, uma parte significativa da organização se identifica como tecnólogos, e uma grande parte dessas pessoas não integra a parte do negócio formalmente reconhecida como uma organização de tecnologia. Nós possibilitamos que esses ‘desenvolvedores cidadãos’ tenham acesso aos blocos de construção de nossa tecnologia subjacente, e também aos microsserviços subjacentes, conferindo-lhes a capacidade de inovar sem sacrificar a escala e os controles.”
Vencer em software participando do ecossistema
O ecossistema de software é uma mistura de empresas de tecnologia independentes e de 30 a 40 milhões de desenvolvedores independentes em tempo integral, alguns dos quais são “desenvolvedores cidadãos” (isto é, empresários que utilizam ferramentas que exigem pouco ou nenhum conhecimento de codificação para programar software). Cada vez mais, as empresas de software precisam se valer desse amplo ecossistema para acessar os desenvolvedores talentosos de que precisam para competir.
Contratar ou acessar desenvolvedores de software, cultivá-los e oferecer-lhes uma experiência excelente é fundamental para vencer em software. As empresas vitoriosas que recorrem a esse ecossistema de desenvolvedores utilizam duas estratégias.
Integrar-se a um ecossistema existente
Dentro do vasto ecossistema de software, existem muitos outros ecossistemas em expansão operados pelos principais provedores de computação na nuvem, que investiram maciçamente em recursos e serviços de plataforma. Quase todos os líderes com quem conversamos afirmaram que integrar-se a esses ecossistemas existentes é uma ótima maneira de acessar os melhores desenvolvedores.
A Döhler, produtora, comercializadora e fornecedora global de sistemas de ingredientes e de ingredientes naturais de base tecnológica com sede na Europa, juntou-se ao ecossistema do SAP Business Network for Logistics para ter acesso aos serviços e talentos de seus mais de 22.000 parceiros. Partindo dessa rede, a Döhler digitalizou a logística do planejamento e realização de entregas entre empresas que suas 50 localizações globais utilizam para se conectarem com parceiros de negócios.
Construir um ecossistema interno
Outra maneira pela qual uma empresa pode competir é desenvolver seu próprio ecossistema de software por meio de parcerias com clientes, provedores na nuvem ou ambos. A SLB, empresa de tecnologia e serviços de energia (anteriormente conhecida como Schlumberger) construiu sua plataforma DELFI como maneira de atrair desenvolvedores e clientes. A DELFI, que torna aplicativos e fluxos de trabalho acessíveis a empresas de petróleo e gás, conta com uma comunidade de mais de 1.500 desenvolvedores de 50 empresas petrolíferas. Esses desenvolvedores, que já criaram mais de 3.000 novos aplicativos e plug-ins de exploração e produção, têm acesso ao portal do desenvolvedor da DELFI, que inclui uma biblioteca variada de APIs fáceis de usar, entre outras ferramentas amigáveis ao desenvolvedor.
Empresas que queiram atrair talentos de software precisam repensar suas práticas de recrutamento. Essa constatação levou a Keysight Technologies a criar novos centros de desenvolvimento e desenho de software mais próximos dos talentos prospectivos.
Desenvolver uma capacidade específica de go-to-market para softwares
Vender software em escala é muito diferente de vender a maioria dos outros produtos. Para citar apenas um exemplo, quase todas as empresas que não são de software calculam o preço de venda com a fórmula “custo total + margem de lucro”, a chamada precificação cost-plus. No entanto, como softwares têm custo marginal bastante baixo (após o desenvolvimento), os preços precisam ser baseados no valor que o produto gera para o cliente.
Outra diferença: a venda de software exige um envolvimento mais profundo com o cliente e um vendedor de software precisa ser um verdadeiro faz-tudo: desde comunicar atualizações e monitorar como os clientes utilizam o software até oferecer especialistas técnicos que ensinem como utilizá-lo.
Preparar os vendedores existentes para vender algo tão diferente pode ser desafiador. Embora a requalificação e o retreinamento dos profissionais e o uso de incentivos possam ajudar, a venda de software é tão complexa, focada em resultados e impactos tão diferentes, que vários CEOs nos disseram que se sentem compelidos a recrutar veteranos de software de fora da empresa para reforçar os talentos de vendas existentes.
A Hexagon trouxe especialistas externos em vendas de software para atuarem como líderes regionais de vendas. A Rockwell Automation nomeou um veterano de software seu diretor de receitas. Os especialistas em software trazem consigo um entendimento profundo de como utilizar a telemetria e os dados para compreender melhor os comportamentos e as necessidades do cliente. Por exemplo, eles utilizam o software como uma ferramenta no processo de vendas para demonstrar capacidades, o que leva a conversas muito mais profundas e enriquecedoras com os clientes.
Além de trazerem de fora talentos de software, as melhores empresas costumam criar uma força de vendas de software separada, conferindo a esses times o direito de buscar novos clientes entre os clientes existentes. Ainda que isso às vezes possa ser desconcertante para a força de vendas estabelecida, a realidade é que os clientes que os vendedores de software buscam tendem a ser compradores de formação mais técnica nos escalões mais altos da organização do cliente.
A Keysight Technologies transformou seu modelo de vendas contratando mais de 1.000 vendedores, muitos dos quais com profunda expertise de vendas de software. Além disso, redesenhou e integrou toda a força de vendas em uma abordagem go-to-market construída em torno de três formatos de valor: o valor da solução (vendas integradas de hardware e software), o valor contínuo (adoção e retenção por meio de assinaturas e do sucesso dos clientes) e o valor da transação (e-commerce e vendas digitais). Para dar fundamentação a esse modelo e incentivar o crescimento das receitas recorrentes, a empresa mudou suas métricas de desempenho de modo a enfatizar o valor de contratos anuais. Mais de um terço de sua receita agora vem de software e serviços.
Encontrar e reter talentos focando a missão e o ambiente de trabalho
Embora a competição pelos melhores talentos de tecnologia seja acirrada, empresas com missões atraentes ou cujo trabalho permite que os desenvolvedores aprimorem suas habilidades de software têm mais facilidade em recrutar os profissionais mais competentes. A Rockwell Automation, por exemplo, valeu-se de seu foco na automação industrial para se tornar um dos principais destinos de muitos engenheiros elétricos e outros talentos de tecnologia apaixonados pela internet das coisas e pelos gêmeos digitais.
Empresas que queiram atrair talentos de software precisam repensar suas práticas de recrutamento. Essa constatação levou a Keysight Technologies a criar novos centros de desenvolvimento e desenho de software mais próximos dos talentos prospectivos, inclusive no campus do Georgia Institute of Technology. Essa decisão foi fundamental para que o número de funcionários crescesse 50% em apenas alguns anos, graças principalmente ao aumento do pessoal dedicado ao software.
Muitas vezes, as empresas prejudicam suas chances de atrair os melhores talentos ao depreciarem a experiência dos funcionários, o que provoca graves problemas de retenção. Os melhores engenheiros de software, por exemplo, querem autonomia, oportunidades de crescimento e a chance de desenvolverem suas habilidades. Uma das medidas mais cruciais é focar a experiência dos desenvolvedores. Verificamos que, se a experiência dos desenvolvedores for boa e os engenheiros de software estiverem satisfeitos, eles permanecerão e farão um bom trabalho. Isso foi tão importante para o CEO de uma empresa de tecnologia que ele hoje utiliza um dashboard para monitorar o grau de satisfação dos desenvolvedores. A Keysight Technologies aprimorou a experiência dos desenvolvedores organizando treinamentos estruturados e coinovando soluções de ponta com os clientes para fortalecer as habilidades de seus desenvolvedores.
Cada vez mais, as empresas que buscam se manter relevantes e competir na era digital estão tentando se tornar empresas de software. É, sem dúvida, uma mudança extremamente desafiadora e, para tanto, os líderes precisam adotar uma mentalidade de transformação e se comprometer a fazer mudanças significativas na organização como um todo. E podem utilizar os seis princípios enumerados neste artigo como base para a transformação duradoura de suas organizações em empresas de software.