Os executivos das empresas têm se esforçado para entender e lidar com a IA gerativa. A tecnologia ainda é incipiente, mas entre aqueles que já a utilizam, poucos duvidam de seu poder de provocar a disrupção de modelos operacionais em todos os setores.
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Recentemente, apresentamos uma visão de como os CEOs podem começar a se preparar para o que está por vir. Mas qual é o papel do Conselho de Administração? Muitos membros de conselhos nos dizem não saberem ao certo como apoiar o CEO frente às mudanças desencadeadas pela IA gerativa, mesmo porque a tecnologia vem sendo desenvolvida e adotada com rapidez estonteante. Os primeiros casos de uso são espantosos. Desenvolvedores de software utilizando a IA gerativa para criar linhas inteiras de código. Escritórios de advocacia obtendo respostas a perguntas complexas a partir do exame instantâneo de resmas e resmas de documentos. Cientistas conseguindo criar novas sequências de proteínas para acelerar a descoberta de medicamentos. Contudo, a tecnologia traz consigo riscos reais e as empresas estão entre o medo de ficarem para trás – o que implica terem que integrar rapidamente a IA gerativa a seus negócios – e o medo equivalente de fazerem tudo errado. Assim, a grande questão é como extrair valor da IA gerativa e, ao mesmo tempo, gerenciar seus riscos.
Membros de conselhos podem ajudar a equipe gestora a avançar fazendo as perguntas certas. Neste artigo, apresentamos quatro perguntas que o Conselho deve fazer aos líderes da empresa – e uma pergunta que deve fazer a si mesmo.
Perguntas para a equipe gestora
Os modelos de IA gerativa – modelos de aprendizado profundo treinados com conjuntos gigantescos de dados não estruturados – têm o potencial de aumentar a eficiência e a produtividade, reduzir os custos e gerar novo crescimento. O poder desses modelos “de fundação”, diferentemente dos modelos anteriores de aprendizado profundo, reside no fato de que são capazes de executar não apenas uma função, mas várias – incluindo classificar, editar, resumir, responder a perguntas e redigir novos conteúdos. Graças a isso, as empresas podem utilizá-los com relativa facilidade em inúmeros aplicações, mesmo que os usuários não tenham conhecimento aprofundado de inteligência artificial ou da ciência de dados.
Os membros do Conselho podem capacitar a equipe gestora a aproveitar esse potencial de maneira ponderada, mas decisiva, fazendo as quatro perguntas a seguir.
Como a IA gerativa afetará nosso setor e nossa empresa no curto e no longo prazo?
Para elaborar qualquer estratégia de IA gerativa sensata é preciso entender como a tecnologia poderá afetar o setor como um todo e cada empresa no curto e no longo prazo. Nossa pesquisa sugere que a primeira onda de aplicações será em engenharia de software, marketing e vendas, atendimento ao cliente e desenvolvimento de produtos. Assim, o impacto inicial da IA gerativa provavelmente ocorrerá nos setores que mais dependem dessas funções – mídia e entretenimento, bancos, empresas de bens de consumo, telecomunicações, ciências da vida e tecnologia.
Isso não significa que empresas de outros setores possam postergar uma avaliação do valor potencial da inteligência artificial. A tecnologia e sua adoção estão simplesmente avançando depressa demais. Basta lembrar que a versão pública do ChatGPT atingiu 100 milhões de usuários em apenas dois meses, tornando-se o aplicativo de crescimento mais rápido de todos os tempos. E nossa pesquisa constatou que a IA gerativa poderá aumentar a produtividade de todos os setores e agregar até $7,9 trilhões de valor à economia do mundo ao ser aplicada a casos de uso específicos e às inúmeras maneiras que já permitem aos trabalhadores utilizá-la nas atividades do dia a dia. Toda empresa há de querer explorar as oportunidades imediatas para melhorar a eficiência e a eficácia. Aquelas que não o fizerem logo ficarão atrás de concorrentes aptos a responder às perguntas dos clientes com mais precisão e rapidez, ou a lançar novos produtos digitais mais prontamente porque a IA gerativa os ajudará a escrever o código. Afora isso, correm o risco de ficarem defasadas na curva de aprendizagem.
Ao mesmo tempo, as empresas devem começar a olhar mais longe. Ninguém pode prever todas as implicações da IA gerativa, mas refletir sobre elas é importante. Como o ambiente competitivo mudará? Como a empresa poderá se beneficiar e onde ela parece vulnerável? E existem maneiras de amoldar a estratégia e o modelo de negócio para o futuro?
Estamos equilibrando a criação de valor com uma gestão de riscos adequada?
Uma avaliação das novas fronteiras abertas pela IA gerativa certamente deixará as equipes de gestão ansiosas para começarem a inovar e capturar seu valor. Mas essa avidez precisará vir acompanhada de cautela, pois a IA gerativa, se não for bem gerida, tem o potencial de destruir o valor e a reputação da empresa. Ela traz consigo os mesmos riscos que a IA tradicional – e muitos outros.
Como a IA tradicional, a IA gerativa levanta questões de privacidade e ética, como o potencial de perpetuar vieses ocultos nos dados de treinamento e o perigo de mais violações de segurança ao abrir novas áreas e novas formas de ataque. Por exemplo, os deepfakes tornam mais fácil alguém assumir a persona dos líderes da empresa, aumentando os riscos à reputação. Para não falar em novos riscos – como a violação de direitos autorais, marcas registradas, patentes ou outro material protegido por lei – decorrentes dos dados coletados por um modelo de IA gerativa.
A IA gerativa também tem propensão a “alucinar”, isto é, gerar informações imprecisas e expressá-las de maneira tão natural e tão autêntica que fica difícil detectá-las. Isso pode ser perigoso não apenas para as empresas, mas para a sociedade como um todo. Há bastante preocupação de que a IA gerativa possa alimentar a desinformação, e alguns especialistas chegam a dizer que, se ela não for devidamente regulamentada, poderá se tornar tão perigosa para a sociedade quanto uma pandemia ou guerra nuclear.
As empresas, portanto, precisarão entender o valor e os riscos de cada caso de uso e determinar como estes se alinham com a tolerância a riscos e com os demais objetivos da empresa. Por exemplo, com relação a metas de sustentabilidade, a empresa deve considerar as implicações da IA gerativa para o meio ambiente, visto que ela requer enorme capacidade computacional.
A partir daí, o Conselho precisa estar convencido de que a empresa criou as devidas estruturas legais e regulatórias para os riscos conhecidos da IA gerativa e que as atividades de IA dentro da organização serão continuamente revisadas, medidas e auditadas. Também deve garantir que haja em vigor mecanismos para investigar e avaliar continuamente os riscos e inquietações éticas que ainda não são bem compreendidos ou sequer aparentes. Por exemplo, como as empresas devem criar processos para mitigar as alucinações e mitigar o risco de informações incorretas provocarem ações equivocadas ou mesmo nocivas? Como a tecnologia afetará os empregos? E o que dizer dos riscos representados por terceiros que utilizam a tecnologia? A chave para resolver esses problemas é ter, desde cedo, uma visão lúcida de onde eles poderão surgir.
O ponto principal é que a IA precisa estar sempre submetida à supervisão efetiva daqueles que a desenham e a utilizam. Esse esforço deve ter o suporte das estruturas e orientações regulatórias governamentais existentes sobre os usos e aplicações da IA gerativa. É importante para as empresas se mantenham a par de todas as novidades nessa área.
Como devemos nos organizar para a IA gerativa?
Muitas empresas adotaram uma postura experimental quando implementaram gerações anteriores da tecnologia de inteligência artificial, e as mais interessadas em explorar suas possibilidades lançaram programas piloto em partes da organização. Porém, dada a rapidez dos avanços e riscos da IA gerativa, será preciso uma abordagem mais coordenada. Ficar preso a programas piloto realmente não é uma opção. Por exemplo, o CEO de uma multinacional chegou a insistir que cada um de seus 50 líderes de negócios implementasse até o fim, sem demora, dois casos de uso, tal era sua convicção de que a IA gerativa logo produziria vantagem competitiva para a organização.
Líderes empresariais fariam bem em nomear de um único executivo sênior para ser responsável por supervisionar e controlar todas as atividades da IA gerativa. Em seguida, seria uma medida inteligente formar um grupo multifuncional de profissionais de ciência de dados, engenharia, advocacia, segurança cibernética, marketing, design e outras funções de negócios que ajudassem a formular e implementar rapidamente uma estratégia de amplo alcance.
Vale lembrar também de que um mesmo modelo de fundação pode estar por trás de vários casos de uso; portanto, os membros do Conselho devem insistir que o líder nomeado de IA gerativa garanta que a empresa adotará uma abordagem coordenada. Isso ajudará a priorizar os casos de uso que apresentarem resultados rápidos e de alto impacto. Casos de uso mais complexos poderão ser desenvolvidos posteriormente. É importante ressaltar que uma abordagem coordenada também ajudará a garantir uma visão plena de quaisquer riscos incorridos.
O Conselho também deve garantir que haja uma estratégia para estabelecer o que provavelmente será uma ampla gama de parcerias e alianças – com provedores que customizem modelos para um setor específico, por exemplo, ou com fornecedores de infraestrutura que ofereçam funcionalidades como computação escalável na nuvem. Parcerias certas com especialistas certos ajudarão a empresa a criar valor rapidamente com a IA gerativa, embora cautela seja necessária para ela não ficar presa a esse ou aquela fornecedor e poder avaliar possíveis riscos de terceiros.
Temos as capacidades necessárias?
Para manterem-se atualizadas em relação à IA gerativa, as empresas talvez precisem rever suas capacidades organizacionais em três frentes.
Tecnologia
A primeira frente é a tecnologia. Um stack moderno de dados e tecnologias é essencial para o sucesso no uso da IA gerativa. Embora os modelos de fundação possam abranger ampla gama de casos de uso, os modelos de mais impacto serão aqueles alimentados com dados adicionais, muitas vezes proprietários. Portanto, empresas que ainda não encontraram maneiras de harmonizar e oferecer acesso imediato a seus dados não conseguirão aproveitar grande parte do poder potencialmente transformador da IA gerativa. Igualmente importante é a capacidade de desenhar uma arquitetura de dados escalável que inclua governança de dados e procedimentos de segurança. Dependendo do caso de uso, a infraestrutura existente de computação e ferramentas talvez também precise ser atualizada. Será que a equipe gestora sabe ao certo quais são recursos necessários em termos de capacidade computacional, sistemas de dados, ferramentas e modelos? Será que tem uma estratégia para obtê-los?
Talento
A introdução da IA gerativa, como qualquer mudança, exige uma reavaliação dos talentos da organização. As empresas estão cientes de que precisam requalificar sua força de trabalho para competirem em um mundo no qual dados e inteligência artificial têm papel tão importante, embora muitas tenham dificuldades para atrair e reter as pessoas de que precisam. Com a IA gerativa, esse desafio se tornou ainda mais complexo. Alguns cargos desaparecerão, outros serão radicalmente diferentes e algumas novas funções surgirão. Essas mudanças provavelmente afetarão mais pessoas, mais áreas, mais rapidamente, do que tem sido o caso com a inteligência artificial até o momento.
Quais serão, precisamente, as novas habilidades necessárias variará conforme o caso de uso. Por exemplo, se o caso de uso for relativamente simples e puder ser resolvido com um modelo de fundação pronto para uso, um profissional generalista poderá liderar o esforço com a ajuda de um engenheiro de dados e de software. Mas se os dados forem altamente especializados – como no desenvolvimento de novas drogas –, a empresa talvez precise construir um modelo de IA gerativa a partir do zero e contratar especialistas com doutorado em machine learning.
O Conselho deve, portanto, consultar a liderança para saber se ela tem uma compreensão dinâmica dos talentos de IA que precisarão ser contratados e se existe um plano para contratá-los. Além disso, a força de trabalho atual deverá receber treinamento para integrar a IA gerativa a seu trabalho diário e alguns trabalhadores terão que ser requalificados para assumirem novas funções. Mas as habilidades tecnológicas não são a única consideração, visto que a IA gerativa tende a valorizar habilidades analíticas e criativas mais avançadas que complementem suas próprias funcionalidades. Com isso, o modelo de talentos da empresa talvez tenha que mudar. Todavia, é preciso levar em consideração uma advertência recente do Fórum Econômico Mundial: a utilização de inteligência artificial para substituir o trabalho de funcionários menos graduados pode colocar em risco o desenvolvimento da próxima geração de criadores, líderes e gerentes.
Cultura organizacional
Por fim, a cultura determina o grau de sucesso da empresa com a IA gerativa. Empresas que tiverem dificuldades para inovar e mudar provavelmente também terão dificuldades para acompanhar os avanços da IA gerativa. A pergunta é inescapável: a empresa possui o tipo de cultura de aprendizagem que será fundamental para o sucesso? E possui um senso compartilhado de responsabilidade e prestação de contas? Sem isso, é bem provável que se defrontará com as questões éticas relacionadas à nova tecnologia.
Ambas as perguntas acima se referem a questões culturais que o Conselho deve insistir que a equipe gestora examine. E, dependendo do que encontrar, a reformulação da cultura da empresa poderá ser uma tarefa urgente.
Uma pergunta para o Conselho
Ao oferecer suporte para que o CEO seja capaz de criar valor com a IA gerativa e gerenciar seus riscos, o Conselho deve fazer uma pergunta preliminar e fundamental a si mesmo: Será que estamos aptos a fornecer esse tipo de suporte?
A menos que o Conselho entenda como funciona a IA gerativa e quais são suas implicações, dificilmente terá condições de avaliar o provável impacto da estratégia de IA gerativa da empresa e as decisões relativas a investimentos, riscos, talentos, tecnologias e outras questões que afetam a organização e seus stakeholders. No entanto, em nossas conversas com membros de conselhos, muitos deles admitiram que não têm esse entendimento. Quando este é o caso, o Conselho deve considerar três maneiras de se aprimorar.
A primeira opção é reavaliar a sua própria composição e ajustá-la conforme necessário para garantir que seus membros tenham expertise tecnológica suficiente. No passado, quando as empresas tinham dificuldades para encontrar especialistas em tecnologia com a expertise em negócios que todo membro do Conselho preciso ter, elas criavam comitês consultivos de tecnologia com a expertise necessária. Já no caso da IA gerativa, que certamente impactará todos os aspectos das operações de uma empresa – riscos, remuneração, talentos, segurança cibernética, finanças e estratégia, por exemplo –, a expertise em inteligência artificial terá que ser muito mais disseminada para que os membros do Conselho e dos demais comitês saibam avaliar adequadamente suas implicações.
Segundo, os membros do Conselho precisam compreender melhor a IA gerativa. Sessões de treinamento com especialistas da própria empresa e com profissionais externos na linha de frente dos últimos avanços poderão esclarecer aos membros do Conselho como a IA gerativa funciona, como ela pode ser aplicada aos negócios, o valor potencial em jogo, os riscos e a evolução da tecnologia.
Terceiro, o Conselho deve incorporar a IA gerativa a seus próprios processos de trabalho. Contato direto com a IA gerativa na sala de reuniões poderá familiarizar seus membros com a tecnologia e permitir que apreciem seu valor e riscos. Além disso, como a IA gerativa é capaz de melhorar a tomada de decisões, seria negligência da parte do Conselho não explorar o potencial dela para ajudá-lo a exercer suas funções da melhor maneira possível. Por exemplo, a IA gerativa pode ser utilizada para levantar questões críticas sobre assuntos de estratégia ou para oferecer pontos de vista adicionais a serem levados em conta na tomada de uma decisão.
A IA gerativa está evoluindo rapidamente e as empresas terão que equilibrar ritmo e inovação com cautela. O papel do Conselho é desafiar construtivamente a equipe gestora para garantir que isso aconteça, mantendo a organização na vanguarda deste mais recente avanço tecnológico e sempre ciente dos riscos envolvidos. As perguntas apresentadas aqui não são, obviamente, exaustivas, e outras surgirão à medida que a tecnologia avançar. Mas são um bom ponto de partida. Em última análise, os membros do Conselho são responsáveis pelo modo como a IA gerativa é utilizada na empresa, e as respostas que obtiverem poderão ajudá-los a cumprir essa responsabilidade com mais sabedoria.