Agora, mais do que nunca, os executivos estão sob uma pressão sem trégua para gerarem mais valor para os acionistas e os stakeholders. Investidores bem capitalizados estão buscando crescimento acima do mercado, margens mais altas e ampliação das capacidades. As disrupções tecnológicas, geopolíticas e de outras ordens estão aumentando a rapidez com que as empresas devem concorrer e afetando a própria natureza da concorrência. As taxas de juros e a inflação mais altas agravaram ainda mais todos esses desafios.
Nesse panorama, as fusões e aquisições (M&A, na sigla em inglês) oferecem aos executivos uma ferramenta poderosa para executar estratégias, transformar organizações e proporcionar uma geração de valor excepcional, ferramenta esta que pode ser empregada em todos os setores e tipos de transação. Veja os seguintes exemplos:
- Uma empresa de processamento de alimentos adquire um player de tecnologia de ponta para desenvolver a próxima geração de produtos e serviços de base digital.
- Uma distribuidora global de produtos industriais investe em M&A não apenas para mudar seu perfil de margem, mas também para criar uma plataforma de comércio eletrônico que seja líder do setor.
- Uma empresa de eletrônicos de consumo usa uma série de aquisições para remodelar a organização de modo que ela deixe de ser orientada por áreas (“functionally oriented”) e passe a ser liderada pelas marcas – e, assim, atraia novos talentos, tão importantes.
É claro que transformações em grande escala como essas não são o objetivo de todas as transações anunciadas. Algumas transações têm como único foco combinar as organizações, integrar os talentos, realizar a fertilização cruzada de propriedade intelectual e obter sinergias da combinação. Outras visam a reforçar as cadeias de suprimentos ou a melhorar a distribuição. No entanto, quaisquer que sejam o tamanho e o escopo, é sempre útil os executivos darem um passo atrás e explorarem sistematicamente maneiras de capturar o máximo valor das fusões e aquisições.
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É bastante frequente que, uma vez anunciada a transação, os líderes se concentrem principalmente na mecânica necessária para criar uma entidade combinada viável logo no início e para capturar quaisquer sinergias de curto prazo. Eles podem se comprometer a rever as oportunidades de transformação em fases posteriores do processo – e, eventualmente, as reveem de fato. Contudo, muitas vezes surgem outras prioridades, e as discussões sobre a transformação deixam de ser prioritárias.
Nossas pesquisas e nossa experiência mostram que quatro fatores são particularmente importantes como objeto de foco por parte dos líderes, se estes quiserem garantir o sucesso de fusões e aquisições transformadoras.
- Estratégia: reimaginar o negócio e a organização combinados
- Valor: identificar e aproveitar a oportunidade de geração do pleno potencial de valor para a entidade combinada
- Execução: estabelecer e empoderar um mecanismo de execução para a entidade combinada
- Pessoal: atrair e desenvolver novos talentos e capacidades
Também é fundamental desenvolver e manter uma mentalidade de transformação; é a única maneira pela qual os líderes podem formular estratégias de integração ousadas que gerem mudanças abrangentes – e não apenas incrementais –, além de valor duradouro.
Neste artigo, descrevemos as oportunidades que os líderes têm de transformar sua empresa por meio de M&A. Deve-se refletir com atenção sobre essas oportunidades em todas as etapas do ciclo de vida das fusões e aquisições – preliminarmente à definição da meta, antes da due diligence, durante o planejamento da integração e após o fechamento da transação. Também sugerimos alguns princípios que os líderes podem seguir para assegurar que não voltem a pensar apenas a respeito do início do processo.
A oportunidade de transformação por meio de M&A
Ao analisarem se uma transação pode levar a uma transformação da empresa em seus aspectos principais, os líderes podem avaliar suas oportunidades com base em como o negócio pode afetar a estratégia, o valor, a execução e o pessoal da empresa adquirente e da adquirida.
Estratégia: reimaginar a empresa combinada
Os líderes da empresa adquirente e os da adquirida devem refletir sobre a estratégia de longo prazo e o modelo operacional que seriam necessários para obter o máximo valor da organização combinada. Em alguns casos, eles começarão da estaca zero. Em outros, os líderes podem ter desejado efetuar uma transformação em larga escala desde o princípio – mas, por motivos diversos, não conseguiram. Com a iminência de uma transação, a transformação vira realidade. Independentemente de como tenham chegado lá, os líderes precisarão definir quais partes de cada empresa podem permanecer inalteradas, quais podem ser integradas ou transformadas e quais devem ser encerradas, além do cronograma dessas medidas. Nessa discussão estratégica, as equipes de liderança também devem analisar seus portfólios e identificar as lacunas de capacidade e os ativos não essenciais que podem ser candidatos à alienação. Com essas informações, os líderes podem tomar decisões cruciais sobre se e como transformar o negócio principal – por exemplo, quais áreas e equipes serão envolvidas no início e quais poderão ser envolvidas em fases posteriores da transformação.
Valor: identificar a oportunidade de geração do pleno potencial de valor
As adquirentes devem realizar um diagnóstico abrangente da geração de valor e identificar todas as possíveis fontes de valor da transação, avaliando cada uma das ferramentas e das áreas, inclusive o efeito da fusão ou aquisição sobre o crescimento, as margens e o capital. Uma visão ousada e de longo prazo é primordial: os líderes devem prever múltiplas ondas de potencial geração de valor para os dois ou três anos seguintes. Em vez de evitarem riscos, eles devem definir metas financeiras e de desempenho para a entidade combinada que sejam ambiciosas e até um pouco desconfortáveis, embora, mesmo assim, avaliadas com rigor.
Execução: estabelecer e empoderar um mecanismo de execução
Para que as iniciativas de mudança sejam bem-sucedidas, as pessoas devem ser empoderadas e, ao mesmo tempo, prestar contas. Portanto, talvez as adquirentes precisem repensar suas estruturas de governança diante da transformação por meio de M&A. Para acelerarem a tomada de decisões, os líderes devem criar um departamento de integração e transformação (ITO, na sigla em inglês de “integration and transformation office”) e envolver e empoderar ativamente uma grande variedade de responsáveis por iniciativas e defensores da transformação, tanto da empresa adquirente quanto da adquirida. O conceito do ITO não é novo, mas, em nossa experiência, poucas empresas apoiam esses departamentos com o grau necessário de rigor, disciplina e transparência no âmbito de toda a organização. Não se trata de um departamento de gestão de programas típico; ele é empoderado pelo CEO e pela equipe executiva para conduzir todas as atividades de integração e transformação em ciclos curtos, resolver problemas rapidamente e tomar decisões usando painéis de desempenho baseados em dados e com operação em tempo real. A prestação de contas (“accountability”, em inglês) e a transparência absoluta do ITO podem ajudar a eliminar parte do risco da tomada de decisões e aumentar a probabilidade de a entidade combinada capturar mais rapidamente as sinergias visadas.
Pessoas: desenvolver talentos e capacidades
As transformações podem ser boas aceleradoras de talentos, atuando como importantes catalisadoras para os executivos identificarem a próxima geração de líderes, designarem-nos para cargos de destaque e desenvolverem suas capacidades de maneira a permitir o sucesso em transações e transformações futuras. Aliás, as adquirentes e os líderes de ITO podem começar identificando as habilidades e capacidades que serão necessárias para concretizar suas novas e ousadas aspirações. Eles podem, então, adquirir e cultivar talentos com diferentes tipos de experiência e instituir programas de aprendizagem e desenvolvimento que apoiem e reforcem as atividades de transformação. Fazer isso pode ajudar não apenas a garantir a longevidade das transações atuais, mas também a ampliar a base de talentos e acelerar seu desenvolvimento com vistas a transações e transformações futuras.
Transformação por meio de M&A: princípios-chave a serem lembrados
Há sempre o risco de que mesmo o executivo mais adepto da transformação volte ao piloto automático à medida que surjam desafios de integração. Para se protegerem contra isso, os líderes devem ter em mente os princípios de M&A e transformação expostos abaixo.
Reimaginar a empresa combinada
Dedique tempo a pensar de forma ampla. Apesar das pressões associadas ao fechamento de uma transação, os líderes precisam fazer uma pausa e pensar em todas as possibilidades de geração de valor e de um novo modelo operacional. Para chegarem a uma visão estratégica abrangente e clara para a entidade combinada, os líderes devem ter uma perspectiva de ponta a ponta sobre como a transação afetará investidores, funcionários, clientes e fornecedores.
Por exemplo, e se a empresa quiser ser a escolha preferencial dos clientes para todas as necessidades deles? O que seria necessário? Que novos produtos, serviços e modelos de negócios a empresa pode desenvolver para permitir um salto do crescimento? A organização deve mudar para áreas globais para possibilitar uma escala maior? Quais boas práticas podem ser trocadas entre equipes e áreas, e como a proposta de valor do funcionário precisaria mudar para atrair os talentos em digital e analytics necessários?
Crie um esquema estratégico de integração. Uma boa maneira de assegurar que todos estejam alinhados com relação aos planos de transformação por meio de M&A é desenvolver um esquema estratégico de integração. O esquema define a profundidade e o ritmo da transformação por áreas individuais e em intervalos de tempo específicos. Por exemplo, as equipes de liderança de uma fusão podem decidir que, para fins de continuidade dos negócios, as operações do data center que são vitais para o atendimento ao cliente não mudarão durante os primeiros seis meses da integração. Da mesma forma, uma empresa pode decidir proteger a força de vendas nos primeiros três meses após o fechamento de uma transação para minimizar disrupções nas receitas, mas transformar o modelo operacional 12 meses depois para permitir as vendas de todo o portfólio de produtos da empresa.
O esquema de integração pode ajudar a estabelecer, em um nível bastante detalhado, quais ativos proteger (não tocar), quais integrar (combinar) e quais transformar (adotar uma abordagem de folha em branco) antes do início de qualquer trabalho de integração mais à frente. O esquema também pode ajudar a estabelecer vínculos estreitos entre a razão de ser da transação, os objetivos de geração de valor e quaisquer planos táticos de execução. Ele deve ser elaborado com antecedência, durante a fase de due diligence, e deve ser liderado pelo ITO e respaldado por executivos seniores e líderes de áreas. Eles podem pôr às claras quaisquer questões críticas de due diligence a serem abordadas e quaisquer complexidades e interdependências entre as áreas. Podem identificar as oportunidades de transformação e determinar a melhor sequência de ações para aproveitá-las.
Alinhe-se com relação às metas. Crescimento lucrativo mais rápido e transformação digital eram os objetivos da fusão de duas empresas de serviços industriais. As duas tinham um conjunto complementar de portfólios de produtos, mas ambas eram bastante fragmentadas, com várias unidades de negócios semiautônomas. Por exemplo, teria sido necessário a entidade combinada integrar mais de cinco sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP) e plataformas de dados. Com isso em mente, os líderes elaboraram um esquema de integração detalhado e testado por especialistas que abrangia investimentos financeiros, operacionais e de desenvolvimento de capacidades. Como o esquema havia sido estabelecido antecipadamente, a entidade combinada pôde capturar valor mais rapidamente do que teria capturado de outra forma: o valor das ações mais do que dobrou, e mais de 40% das sinergias visadas foram alcançadas no primeiro ano da fusão.
Otimize o portfólio da empresa no contexto da integração. Na maioria das fusões e aquisições, sempre haverá alguns ativos adquiridos que não se encaixam na empresa combinada. Contudo, os executivos muitas vezes demoram a alienar ativos que não se adaptam à estratégia para o futuro. É fundamental avaliar cada ativo para determinar sua atratividade e se a entidade combinada ainda é a melhor proprietária. Aliás, nossas pesquisas indicam que as adquirentes bem-sucedidas alienam um terço do que adquirem, e o fazem rapidamente.1 Uma análise abrangente de todo o portfólio combinado pode revelar quais ativos não essenciais podem ser cogitados para alienação e pode ajudar as equipes de liderança a aprimorar seus requisitos de M&A para futuras aquisições. Por meio dessa análise, os líderes também podem identificar oportunidades de reduzir o endividamento.
Isso pode favorecer uma transformação significativa dos ativos e das capacidades de uma empresa. Por exemplo, uma adquirente do setor de ciências da vida analisou todo o seu portfólio e determinou que, dado o foco recente em sua unidade de negócios de produtos cirúrgicos, alienaria uma unidade de negócios de suprimentos médicos. A empresa também acabou realizando uma série de transações bolt on para perseguir seus objetivos de geração de valor no ramo cirúrgico.
Identificar oportunidades de geração do pleno potencial de valor
Tome medidas ambiciosas em receita, custo e capital; mobilize toda a organização. As pesquisas da McKinsey mostram que adotar uma abordagem de pleno potencial referente à geração de valor em M&A pode dobrar a probabilidade de uma empresa capturar sinergias e superar as metas iniciais em mais de 20%, já que o crescimento da receita gera 60% do excedente de retorno para os acionistas.2 Uma medida de suma importância é fazer um balanço de todas as sinergias possíveis associadas a uma transação – independentemente de o objetivo ser a transformação, a integração ou a proteção das partes principais da empresa. Os líderes precisam usar todos os tipos de dado para realizar essa avaliação – como entrevistas com executivos, desempenho organizacional atual e histórico, benchmarks, opiniões de especialistas no assunto e workshops de “pensamento radical”, nos quais os executivos exploram diversos cenários teóricos. Por exemplo, como você priorizaria o crescimento se tivesse apenas 50% do orçamento atual? Os líderes podem, então, usar essas informações para construir uma base sólida e desafiar as metas preliminares de geração de valor definidas durante a fase de due diligence.
Adote uma visão de longo prazo. Aqui, o ponto principal é ter uma visão de longo prazo – prevendo várias ondas de possível geração de valor ao longo de dois ou três anos. Foi isso que os líderes de uma empresa europeia de embalagens fizeram em uma fusão com uma congênere americana. A equipe de liderança construiu uma base sólida para todas as unidades de negócios europeias e norte-americanas e comandou um processo de diagnóstico financeiro aprofundado em todas as áreas. Trabalhando em estreita colaboração com o diretor financeiro e o diretor de análise e planejamento financeiro, a equipe de liderança estabeleceu ambiciosas metas financeiras e operacionais de pleno potencial para meia década. Ao adotar uma visão de longo prazo, a entidade resultante da fusão conseguiu aumentar em 45% o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA, na sigla em inglês) e gerar mais de $ 1 bilhão em valor para os acionistas nos cinco anos posteriores à transação.
Desenvolver um mecanismo de execução
Estabeleça deveres de prestação de contas e foque na rapidez. Uma governança forte é fundamental quando se trata de integrações em M&A, e ainda mais quando se busca uma transformação por meio de M&A. Muitas organizações afirmam ter essa governança, mas, em nossa experiência, poucas a apoiam com o grau de rigor e disciplina necessário para entregar valor no longo prazo. Muitas vezes, ao primeiro sinal de um “impulso” na captura de valor, os líderes reduzem a escala de seus ITOs, fluxos de trabalho e iniciativas de prestação de contas, satisfeitos com os ganhos imediatos. O que os líderes devem fazer é agarrar a oportunidade e dobrar a aposta. Pode ser útil, por exemplo, empoderar o líder de integração e transformação, que, como o CEO, tem como foco a geração de valor e conta com autoridade para tomar decisões rápidas. Também pode ser útil identificar e mobilizar uma série de responsáveis por iniciativas (de dezenas a centenas de indivíduos, dependendo do porte da transação), que podem assumir o desenvolvimento de casos de negócios e o planejamento e execução de iniciativas.
À medida que as iniciativas de integração e transformação ganham força, os líderes também devem instituir processos rigorosos de aprovação em estágios sequenciais envolvendo os respectivos patrocinadores de fluxos de trabalho de integração, parceiros de finanças e líderes do ITO. Esse grupo pode elaborar casos e planos de negócios detalhados e ajudar a determinar a sequência na qual serão executados e como receberão recursos financeiros e humanos. Ademais, os líderes do ITO devem promover diálogos sobre desempenho baseados em dados, além de reuniões de andamento frequentes, para exigir prestação de contas por parte dos responsáveis pela iniciativa, abordar riscos e possíveis erros e garantir que os marcos estejam sendo atingidos. Por exemplo, a empresa europeia de embalagens mencionada acima exigia prestação de contas por parte dos líderes de transformação adotando um sistema de scorecards para medir os resultados de diversas iniciativas e agendando análises de negócios semanais com o diretor de transformação.
Desenvolver talentos e capacidades
Crie uma aceleradora de talentos. A integração – e, particularmente, a transformação por meio da integração – é um processo de longo prazo que requer um amplo banco de talentos e expertise. As adquirentes precisarão convocar seu primeiro time (gerentes de sua organização com alto potencial) para planejar e respaldar a execução de iniciativas de transformação. As adquirentes também podem criar propostas de valor atraentes para os funcionários ou revê-las e atualizá-las conforme necessário para favorecer a criação de novas funções e cargos de liderança para os funcionários da empresa adquirida.
Dessa forma, o processo de integração se torna um meio de desenvolver a próxima geração de talentos – na entidade combinada e na empresa adquirente. Aliás, convém que as equipes de liderança reforcem seu desenvolvimento de capacidades com programas que enfoquem a priorização, a resolução de problemas, a influência e a persuasão – que são, todos, temas cruciais para uma transformação sustentável. Também convém que realizem treinamentos em desenvolvimento de lideranças e várias formas de excelência nas áreas (comercial, de operações, de procurement).
Foi esse o caso de uma empresa de produtos químicos de médio porte. Ela usou uma fusão para reforçar o papel da área de procurement: as empresas da fusão, cada uma com receita de cerca de $ 500 milhões, costumavam usar o procurement apenas para as atividades básicas de realização de pedidos e gestão de fornecedores, e as equipes de procurement raramente participavam da tomada de decisões operacionais e comerciais. Tudo isso mudou após a fusão. As funções dentro da área foram valorizadas e, nos primeiros seis meses após o fechamento da transação, a empresa ofereceu mais de 100 horas de treinamento aos funcionários de procurement para que pudessem cumprir as responsabilidades ampliadas da área. Durante a transformação, a área de procurement passou do nível de maturidade mais baixo para um nível avançado.3
Nem toda fusão ou aquisição requer uma transformação em larga escala. Entretanto, muitas transações são catalisadoras de mudanças substanciais, além de oportunidades de gerar mais valor. Os líderes precisam dedicar tempo logo no início do processo de M&A (equilibrando as urgências dessa fase com a estratégia de longo prazo) à análise das oportunidades de transformação inerentes a uma transição. Isso significará reimaginar a empresa combinada, avaliar o pleno potencial de valor da transação no longo prazo, criar um mecanismo de execução e desenvolver as capacidades e os talentos necessários à sustentabilidade das mudanças. Isso exigirá uma visão das tarefas de integração tradicionais pelo prisma da transformação e uma abordagem ousada e estratégica das mudanças.
O esforço pode valer a pena: quando os líderes abordam M&A com a transformação em mente, as organizações podem obter mais valor com maior rapidez, menor risco e de forma sustentável.