A razão de ser de combinar vários negócios em uma única empresa, ou de desmembrá-los, deve ser a mesma: criar mais valor. No entanto, muitas vezes ouvimos os líderes descreverem separações como o oposto das integrações por fusão ou aquisição, pelo menos em termos de “capturar valor” no curto prazo. Fusões e aquisições, quando bem feitas, liberam valor materializando sinergias. Mas isso não implica necessariamente que as separações prejudiquem a criação de valor no curto prazo com base na suposição de que a entidade separada (podemos chamá-la “CarveCo”, empresa alienada) precisa reconstruir a mesma estrutura de suporte que utilizava quando ainda era parte da empresa da qual foi alienada (a “RemainCo”, empresa original), ou de que a transação apresenta riscos insuperáveis à continuidade dos negócios.
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Existem custos e riscos numa separação, é claro, mas, como toda decisão importante de negócios, estes devem ser considerados a partir de uma análise de custo-benefício. Na verdade, os custos que talvez pareçam mais desalentadores em uma separação geralmente acabam se revelando mais uma questão de percepção do que uma realidade. A CarveCo precisa de uma estrutura de suporte eficaz? Sim, mas isso não significa que precise da mesma estrutura de suporte dispendiosa que desfrutava na RemainCo; no que se refere a custos gerais e administrativos, o “benefício de escala” pode facilmente ser exagerado. Pode ocorrer disrupção dos negócios como resultado da separação? Sim, mas de modo geral, o custo de permanecer parado costuma ser maior; e identificar possíveis disrupções é o primeiro passo para mitigar – ou até mesmo prevenir – ameaças à continuidade dos negócios. E os funcionários da CarveCo podem ficar alarmados com as mudanças – e talvez até partir? Sim, mais uma vez; mas os funcionários também podem se sentir reenergizados com a transformação, entusiasmados por trabalharem em uma empresa mais ágil e de propósito mais definido, e inspirados a torná-la ainda melhor.
Qualquer decisão do tipo “preservar vs. desmembrar” sempre dependerá dos fatos específicos da situação; até mesmo o termo “separação” abrange os mais variados tipos de transação (Quadro 1). A despeito de toda essa variação, porém, algumas lições em comum claramente se aplicam – a mais importante delas sendo que as separações representam uma oportunidade incomparável tanto para fazer negócios como para transformá-los –, se ancoradas na pergunta: “Qual é a opção que mais cria valor?”. A resposta quase nunca é continuar fazendo as coisas da mesma maneira que sempre foram feitas.
A estrutura de suporte certa
Construir e manter funções de suporte eficazes requer investimentos substanciais, não há dúvida. Em todos os setores, existe um claro descompasso entre os custos gerais e administrativos de empresas de alto e baixo desempenho, chegando a 4% a 8% das receitas (Quadro 2). Compreender e eliminar esse descompasso pode se traduzir em valor significativo.
Embora tanto a RemainCo como a CarveCo exijam estruturas de suporte robustas, é um erro supor que a estrutura da RemainCo possa necessariamente se aplicar à CarveCo – ou que a CarveCo (tendo em vista seu propósito, tamanho e tipo de negócio) precise redimensioná-la aos níveis da RemainCo para que seus negócios prosperem. Na verdade, verificamos que uma CarveCo estará abrindo mão de um valor enorme se optar por tornar sua estrutura uma “Mini-Eu” da RemainCo e fizer desse tipo de continuidade um fim em si mesmo, em vez de usar a separação como uma oportunidade para se transformar. Uma CarveCo deve sempre escolher o modelo operacional certo para si, nunca aquele com o qual está mais familiarizada. As cinco etapas delineadas a seguir podem ser particularmente úteis.
1. Criar transparência
O primeiro passo em qualquer separação é a transparência. Quais cargos, atividades, ativos, pessoas e contratos específicos devem dar suporte a cada negócio? A transparência fornece uma linha de base. Alcançar a transparência é muito mais difícil do que uma mera revisão superficial. Exige desagregação. Por exemplo, pense como um mecânico desmontaria uma motocicleta para entender o que a faz funcionar ou descobrir onde estão suas ineficiências. O objetivo deve ser clareza em um nível micro, com foco não apenas em “quais recursos esta empresa está usando para manter seu modelo operacional”, mas também em “quais recursos ela deveria usar, dadas suas circunstâncias específicas como um negócio autônomo”. Embora tamanho grau de atomização possa parecer desalentador, existem modelos facilmente reproduzíveis que uma CarveCo pode adotar para criar e avaliar bases de fatos detalhados e estruturados. Normalmente, muitos dos custos e processos de suporte que a CarveCo descobre quando cria transparência e chega aos elementos constitutivos estão dimensionados corretamente, isto é, se a CarveCo ainda fizesse parte da RemainCo. Entretanto, quando este não é mais o caso, tomar os custos da RemainCo como a configuração padrão dos negócios específicos da CarveCo quase nunca é a melhor solução.
2. Comparar e contrastar com empresas similares
Para ter uma noção mais clara de qual é, efetivamente, o “tamanho certo”, é essencial realizar uma comparação isenta e baseada em fatos com empresas similares e com outras partes do negócio. Entre os principais pontos que devem ser focados ao se comparar empresas similares estão os níveis de automação, os graus de especialização, o número de interfaces por processo (o que normalmente revela oportunidades evidentes de simplificação), os sistemas de TI e os aplicativos que essas empresas utilizam, e as condições legais em que elas podem atuar para alcançar uma operação mais (ou menos) enxuta – referentes, por exemplo, à legislação trabalhista, aos tipos de relatórios exigidos e à saúde e segurança ocupacionais.
Embora um melhor entendimento das escolhas e resultados de empresas similares possa produzir insights importantes, é importante ter em mente que uma separação eficaz não implica que a CarveCo deva ser como seus pares, nem implica que deva permanecer como a RemainCo. Por exemplo, em certa separação, a RemainCo descobriu que a função financeira da CarveCo era significativamente maior que a de outras empresas no mesmo benchmark de negócios. Mas, em vez de partir imediatamente para reduzir os equivalentes em tempo integral (FTEs), a equipe de liderança olhou mais fundo. Ao desagregar as atividades dentro da função financeira, descobriu que mais do que se ater às supostas atividades financeiras “transacionais” tradicionais (como relatórios, controle e orçamentação), a função financeira da RemainCo estava contribuindo para uma série de projetos estratégicos que agregavam valor para a CarveCo. Diante disso, a equipe de liderança determinou que grande parte dos esforços de separação e transformação deveria ser dedicada às funções financeiras – incidindo, em especial, sobre o que proteger, o que preservar e como melhorar. Com essa clareza em nível granular, a função foi capaz de efetuar uma redução relativamente rápida de 20% – as “vitórias fáceis”. Já os 20% seguintes de reduções exigiram investimentos significativos em automação, e não puderam ser realizados paralelamente à separação. Mas o mais importante é que a RemainCo, a CarveCo ou qualquer nova empresa proprietária teria agora uma compreensão clara das etapas subsequentes e consciência dos perigos e controvérsias pela frente.
3. Estar atento a nuances
Embora a linha de base e o benchmarking ajudem a reconhecer e priorizar áreas em que valor substancial ainda permanece inexplorado, para que se possa efetivamente perceber as melhores oportunidades as equipes precisam ser altamente granulares – pois só assim entenderão as atividades específicas que a CarveCo precisa realizar e poderão identificar o nível apropriado de suporte de que seus negócios precisam, incluindo as amplitudes de controle e as relações de subordinação. Muitas atividades poderão ser realizadas internamente pela CarveCo, embora isso não seja obrigatório; mas outras poderão muito bem ser terceirizadas ou totalmente canceladas.
Em certa separação bem-sucedida, os líderes descobriram que a função de recursos humanos da CarveCo gastava vários dias integrando novos funcionários e conduzia continuamente sessões de treinamento adicionais. Essas atividades talvez fossem necessárias antes da separação, quando era preciso que os funcionários da RemainCo ficassem a par de inúmeras particularidades e novidades do conglomerado. Contudo, esses detalhes e etapas adicionais simplesmente não eram relevantes para a CarveCo, uma empresa de apenas um negócio, onde os meandros da corporação original não precisavam ser conhecidos. Os líderes constataram que inúmeras atividades de onboarding poderiam ser encolhidas e vários treinamentos, eliminados. Um fornecedor terceirizado passou a disponibilizar treinamentos específicos para cada atividade à medida que iam se tornando necessários.
Se examinarem e agregarem exemplos de casos de uso isolados, as empresas poderão começar a identificar as eficiências mais significativas. Se estiverem atentas a nuances, evitarão a armadilha de decidir às pressas entre “manter”, “terceirizar” ou “eliminar” atividades com base em seus resultados. Muitas vezes, uma função – que empregava, digamos, dez ou mais pessoas quando o negócio ainda fazia parte da RemainCo – não deve ser eliminada nem terceirizada, mas apenas reduzida a um número menor de pessoas, que poderão (ou não) desempenhar outros papéis. Também pode acontecer que, para obter reduções líquidas, uma pré-condição necessária seja a contratação ou requalificação de pessoas com capacidades diferentes. As reduções talvez também precisem ser programadas sequencialmente, pois é possível que surjam complicações se todos os movimentos forem executados de uma só vez. A continuidade é, por certo, muito importante – mas como um meio de preservar e criar valor, não como um fim em si mesma ou um objetivo coigual.
4. Repensar a tecnologia
A tecnologia merece uma consideração à parte em uma separação. A própria TI já é uma função separada e, como toda função, deve ser esquadrinhada para se identificar possíveis economias de custo e aumentos de eficiência depois que a CarveCo não fizer mais parte da RemainCo. Por outro lado, sistemas de TI, infraestrutura e suporte são igualmente essenciais para a CarveCo e são utilizados por todas as suas partes. A RemainCo talvez precise de uma gama maior de hardware e software, mas, em vários casos, a CarveCo pode atender a muitas de suas principais necessidades – e, às vezes, a todas – com aplicativos comuns (como o Microsoft Excel) e opções prontas para uso ou apenas levemente personalizadas. Isso reduzirá bastante as despesas de TI, com pouco (ou nenhum) sacrifício das funcionalidades que uma empresa de menor porte requer.
Muitas CarveCos bem-sucedidas realizam workshops conjuntos com funções de suporte e de TI para alinhar as necessidades do negócio e identificar sistemas de TI desatualizados e não utilizados (os quais deverão ser eliminados). Também buscam alinhar a abordagem de separação, os acordos de serviços de transição e os prazos apropriados para garantir que a tecnologia essencial esteja operacionalmente pronta a partir do momento em que as duas empresas se separarem.
Em certa separação bem-sucedida, a equipe de liderança decidiu não mais utilizar um software avançado de gestão de RH; a tecnologia era ideal para uma organização de grande porte, mas era cara (e, na verdade, intrusiva) para uma empresa menor como a CarveCo. A escolha de uma opção menos customizada não apenas reduziu imediatamente as despesas, como também facilitou a transição para o “Dia 1” da CarveCo: a transferência de dados para o Excel pôde ser feita com antecedência e não foi preciso negociar uma nova licença de software ou preparar contratos de serviços de transição.
5. Criar o próprio roadmap
Identificar os custos gerais e administrativos apropriados da CarveCo e entre as suas funções é uma etapa necessária, mas insuficiente, para construir um negócio capaz de criar valor. Para ir do ponto A ao ponto B, uma empresa deve criar um roadmap que especifique como transformar ideias em ação, deixando bem claros os detalhes e o cronograma das etapas subsequentes.
O exercício deve começar com um resumo da nova configuração organizacional com base nas atividades revisadas, nas oportunidades identificadas e no programa concebido para simplificar TI. Um roadmap robusto abrangerá todas as funções, destacará os principais marcos alcançados ao longo do caminho e identificará as interdependências cruciais para que a CarveCo esteja pronta para atuar. O roadmap também pode definir as amplitudes de controle, as relações de subordinação e o modo como cada função interagirá com as demais. Ainda que os roadmaps tradicionais sejam úteis para se ter uma visão panorâmica, um roadmap excelente requer granularidade. Todo roadmap que possa ser colocado em prática (isto é, que não seja meramente aspiracional) dimensionará as equivalências em tempo integral no nível de cada funcionário – ou, mais precisamente, definirá as atividades e papéis específicos que cada funcionário deve assumir. O grau de detalhamento vai muito além da alta gerência.
Uma prática ainda melhor é antever o que poderá ocorrer em seguida e planejar para cenários em uma configuração organizacional de “próxima geração”. A melhor prática é definir o arranjo de próxima geração e as mudanças que serão implementadas nas fases de pré-comercialização, pré-fechamento e pós-fechamento. Estas, evidentemente, podem variar dependendo do comprador específico e das limitações de tempo do mundo real. Às vezes, um comprador oferecerá um preço tão favorável à criação de valor para a RemainCo e tão acima do que seria razoável ela esperar receber (mesmo na separação mais bem planejada) que o objetivo principal será, de fato, fechar o negócio o mais depressa possível e, ao mesmo tempo, efetivar um desmembramento legal e definitivo. Geralmente, porém, a multiplicação do valor requer uma criteriosa avaliação prévia. Se refletir sobre a separação de maneira rigorosa e imaginativa, contestar suposições sobre estruturas de suporte, identificar possíveis disrupções e for muito clara no planejamento (e na comunicação), uma empresa poderá criar as condições que resultarão em um preço mais alto – e promoverão negócios melhores. Quanto mais detalhado o roadmap, maior a probabilidade de que a RemainCo e a CarveCo criarão mais valor.
Afora realizar a transação no momento certo, outro fator importante que influencia o grau de implementação do plano de transformação é a definição da rota de saída mais provável. Spin-offs ou IPOs exigem, por definição, uma organização pronta para o mercado de capitais; um desinvestimento [divestiture] para um comprador estratégico precisa preservar graus de flexibilidade para evitar custos de reestruturação após o fechamento; um comprador financeiro provavelmente voltará os olhos para a RemainCo como uma empresa independente (ainda que provavelmente com algumas diferenças futuras, dependendo do adquirente). No entanto, qualquer comprador, mesmo um grupo disperso de acionistas no caso de um spin-off, reconheceria a vantagem de transformar as estruturas preexistentes e construir uma função de custos gerais e administrativos compatível com o propósito da nova empresa.
A cultura como catalisadora
Precisamente porque as oportunidades são tão enormes numa separação – visto que todos os custos de suporte podem ser rediscutidos e uma análise altamente técnica, de baixo para cima, se torna essencial –, existe a possibilidade de se ignorar o aspecto pessoal. E esse aspecto pode determinar o sucesso ou fracasso de um carve-out. Pesquisas mostram que cerca de 70% das transformações realizadas fora do contexto de uma separação fracassam e que o elemento humano talvez seja o principal motivo. É natural que as pessoas resistam à mudança e, no contexto de uma separação, as apreensões se intensificam. Embora alguns empregos serão adicionados, outros serão eliminados ou transferidos, e a incerteza deixa todos em guarda. Além disso, mesmo os funcionários de melhor desempenho e aqueles que são mais cruciais para a empresa podem acabar vítima de vieses cognitivos. Esses erros de pensamento parecem fazer parte da condição humana desde sempre e, entre outros, incluem o viés do status quo (“é assim que sempre trabalhamos, então é assim que devemos continuar trabalhando”) e a “armadilha da prudência” (“isso é máximo que podemos razoavelmente alcançar, por uma questão de segurança”).
No entanto, assim como as separações são uma oportunidade única para as empresas deixarem de lado percepções arcaicas sobre as estruturas e sistemas de suporte “certos”, essas transações também podem ser singularmente vantajosas para os funcionários, pois são uma chance de se libertarem de velhas expectativas, de se beneficiarem de um recomeço, de ajudarem a construir algo novo. Verificamos que é particularmente importante que a alta gerência, principalmente no nível da diretoria, lidere os apelos à ação. Uma pesquisa da McKinsey constatou que os entrevistados eram quase quatro vezes mais propensos a relatar uma transformação bem-sucedida quando os gerentes priorizavam a liderança e o desenvolvimento de suas equipes, mais de cinco vezes mais propensos quando os líderes eram eles próprios modelos das mudanças desejadas, e espantosas oito vezes mais propensos quando a alta gerência comunicava abertamente sobre as mudanças.1
Em um carve-out recente, os líderes da empresa dedicaram tempo substancial a elaborar suas histórias de mudança e a compartilhá-las com suas equipes imediatas e com uma ampla gama de trabalhadores em discussões em pequenos grupos e em assembleias com funcionários. A empolgação era palpável. Também temos visto os enormes benefícios que podem advir quando os líderes colocam palavras em ação e se tornam eles próprios modelos de mudança. Mesmo pequenas ações vão se somando; por exemplo, em certa separação, a equipe de liderança solicitou pela primeira vez que o RH coletasse feedback dos escalões inferiores sobre o desempenho de seus líderes. Os executivos também rearranjaram seus escritórios para que não ficassem sentados isolados entre si, mas ao lado de suas respectivas equipes. Além disso, em todas as reuniões importantes da equipe, havia alguém que desempenhava o papel de “polícia do valor agregado” e autorizava os participantes a se manifestarem sempre que sentissem que um pedido de informações ou de análise não agregava valor.
Ceticismo em relação a mudanças é algo natural, mas ainda mais preocupante é quando “mais do mesmo” se torna a atitude padrão. Separações podem gerar enorme valor. As chances de sucesso aumentam quando a empresa separada adapta a estrutura de custos e a cultura às suas necessidades específicas – não às do conglomerado original. Negócios recém-desmembrados podem continuar gerando receitas, ou mesmo aumentá-las, com uma estrutura de suporte muito menor e mais apropriada. Mas são os funcionários que podem colher as maiores recompensas, pois é sempre emocionante participar de uma empresa que opera sob um modelo de negócio próprio e não é meramente uma versão menor de um conglomerado maior. Afinal, por que ser uma cópia de alguém se podemos ser muito melhores sendo nós mesmos?