Na separação de empresas, as pessoas são a chave para criar valor

A separação de empresas se tornou uma estratégia de criação de valor adotada por muitos, mas sua popularidade não significa que essas transações complexas sejam sempre eficazes. Nos últimos anos, por exemplo, houve um número recorde de spin-offs [desmembramentos] – um dos principais tipos de separações corporativas, juntamente com os desinvestimentos [divestitures] e as alienações [carve-outs] –, mas essas transações, em si, não garantem nem que o negócio original nem o novo criarão valor.

Décadas de pesquisa e experiência ajudando as organizações a realizar inúmeras separações permitiram à McKinsey identificar as práticas mais importantes para aumentar as chances de tanto a empresa original como a separada criarem valor (veja Box, “As melhores práticas de separação”), entre as quais se destaca a liderança focada. Em uma separação, os executivos de ambas as organizações precisar estar alinhados com os objetivos da transação para que possam ajudar suas equipes a identificar prioridades e trade-offs. Precisam refletir a fundo sobre como explicar a separação para funcionários, clientes, parceiros e outros stakeholders, e estar preparados para lidar com todo tipo de hesitação, confusão ou medo de mudança.

Três outras práticas – focar o modelo operacional, as pessoas e a cultura – são igualmente críticas; mas, na pressa de concluir o negócio, costumam ser esquecidas.

Seja em um spin-off ou outro tipo de separação, a empresa deve empreender um processo paralelo de pôr em prática a mecânica da transação e, ao mesmo tempo, criar planos de transformação para o negócio original e para o novo. Muitas vezes, porém, a empresa os trata como esforços distintos, o que só prejudicará a separação, pois ela poderá perder oportunidades não apenas de criar mais valor financeiro por meio das sinergias da transação, mas também de aguçar a atenção dos líderes para o que cada uma das entidades precisará para atingir seus objetivos estratégicos – por exemplo, um modelo operacional mais compatível com os valores da nova empresa, novas habilidades imprescindíveis e o modo certo de os líderes comunicarem a separação aos funcionários, investidores e outros stakeholders importantes.

Neste artigo, explicamos como as empresas podem integrar discussões sobre talentos aos planos de separação e utilizar essas conversas para redefinir as expectativas acerca dos modelos operacionais, da cultura e da criação de valor.

Instituir o melhor modelo operacional possível

Como primeiro passo para executar uma separação, a empresa deve desenvolver um modelo operacional que atenda ao duplo propósito de fortalecer tanto o negócio original como o separado. Isso requer que os líderes reflitam estrategicamente sobre as pessoas no centro do modelo, e também sobre sua cultura. A equipe executiva precisará trabalhar com os líderes das unidades de negócio e com as equipes de RH para resolver as seguintes questões relacionadas ao modelo operacional:

• Organograma. De qual tipo de estrutura operacional o novo negócio precisa? Por exemplo, quais mudanças seriam necessárias para acomodar uma possível nova configuração regional mais enxuta, ou um foco em serviços e não em produtos?
• Processos essenciais. Quais processos operacionais do dia a dia são críticos para acelerar o desenvolvimento da nova organização? As funções e responsabilidades de tomar decisões são suficientemente claras para que as pessoas certas possam fazer escolhas cruciais rapidamente?
• Tamanho da força de trabalho. Quantas pessoas são necessárias para que tanto a entidade original como a nova atinjam seus objetivos?
• Talentos e habilidades. Quais habilidades e capacidades são necessárias no novo modelo operacional? Existem pessoas aptas a preencher essas funções ou será preciso recrutar de fora da organização? Por exemplo, num spin-off, o CFO ou o CEO tem experiência suficiente para atuar em uma empresa de capital aberto (requisito imprescindível na maioria das jurisdições)? A empresa conta com os talentos digitais ou de P&D certos?
• Gestão do desempenho. Como serão definidas as metas de desempenho das equipes e de cada funcionário na nova empresa? Quais são os KPIs e os melhores modelos de revisão do desempenho? Como favorecer o desenvolvimento de talentos e oferecer incentivos financeiros e não financeiros significativos?

As empresas que não resolverem esses fatores do modelo operacional e optarem por criar uma versão em miniatura de si mesmas poderão vir a descobrir que tanto o negócio original como o separado se tornaram menos competitivos após a separação.

Em um exemplo real, quando um conglomerado diversificado de petróleo e gás desmembrou um de seus negócios de prospecção e produção, os líderes da nova entidade decidiram reduzir a complexidade criando uma estrutura regional mais enxuta. Também enxugaram a estrutura de back-office para agilizar os relatórios financeiros, que eram um verdadeiro fardo quando a empresa era parte da organização-matriz. Por fim, optaram por aumentar os investimentos em recursos digitais e de sustentabilidade, o que se alinhava com sua visão de criar mais valor para o futuro.

Fazer dos talentos e da cultura o alicerce da separação

Nossa pesquisa mostra que, em uma separação, a alocação de talentos é o segundo maior ponto de discórdia nas organizações, atrás apenas dos acordos de serviços de transição. Na verdade, uma separação pode até fracassar se os líderes demorarem para tomar decisões sobre talentos – o que, por sua vez, pode impedi-los de tomar decisões críticas sobre como organizar tanto o negócio original como o novo para máximo impacto.

Talentos

Nossa experiência indica que, em uma separação bem-sucedida, os líderes das novas entidades tendem a fazer bem várias coisas: identificar as principais funções da organização, aumentar sua visibilidade e preenchê-las com agentes de mudança favoráveis à transição. Além disso, porém, devem também considerar cuidadosamente as seguintes perguntas para se assegurar de que estão desenvolvendo uma estratégia de talentos eficaz:

• Elaborar uma lista dos talentos e funções mais importantes. Quais são as funções específicas ou as habilidades especializadas mais essenciais para criar valor para o negócio? Como identificá-las? Quais novas habilidades são necessárias para se alcançar as metas estratégicas da organização desmembrada? Como alocar os funcionários mais capazes às funções mais importantes para máxima produtividade? (Pesquisas anteriores da McKinsey mostram que indivíduos de máximo desempenho em funções altamente críticas chegam a ser 800% mais produtivos do que indivíduos medianos nessas mesmas posições.)
• Definir e aplicar critérios de seleção de talentos. Já foi instituído um processo de seleção de talentos? Existe comunicação suficiente com as equipes para lhes explicar como funciona processo e mantê-las atualizadas?
• Definir estratégias de retenção de talentos. Quais funcionários em funções críticas correm o risco de deixar a empresa durante, ou logo após, a separação? Existe verba suficiente para oferecer incentivos e reter essas pessoas? Quais incentivos não financeiros podem ser utilizados para reter talentos?
• Definir princípios de alocação de pessoal para preencher funções-chave. Como os princípios de alocação de talentos se alinham com a nova estratégia e as novas metas de negócio? Quais são as áreas críticas de negócios que exigem investimento em talentos?
• Coordenar as alocações e transferências de talentos. Como desvincular sem traumatismos os funcionários que trabalham para ambas as empresas? Como fornecer treinamento e dar suporte aos funcionários que serão transferidos para novos cargos?
• Reavaliar e eliminar lacunas. A alocação de talentos foi plenamente harmonizada com o novo modelo operacional? Será preciso acelerar a contratação de pessoal ou é possível encontrar soluções temporárias para eliminar alguma lacuna importante?

Cultura

Organizações de alto desempenho dependem de uma cultura forte, isto é, do agregado de comportamentos, mentalidades e crenças que determinam como as pessoas trabalham e interagem. O choque de uma separação, embora desafiador, constitui uma excelente oportunidade de redefinir a cultura da entidade separada em termos do que é mais importante para ela.

Há certas coisas que os líderes de organizações de alto desempenho fazem rotineiramente: por exemplo, comunicar com clareza os valores e a missão da organização, modelar atitudes e mentalidades positivas, e identificar influenciadores dentro da organização que possam inspirar e ajudar os funcionários a encontrar propósito no trabalho. Por meio dessas ações, eles promovem o bom desempenho e a produtividade. Desse modo, em uma separação, uma tarefa importante dos líderes é determinar quais aspectos da cultura existente devem ser trasladados para o novo negócio.

Outro fator crucial ao longo e depois da transição é estabelecer uma estrutura clara e coerente de gerenciamento do desempenho. Durante o processo de planejamento da separação, os líderes deverão decidir como ajustar o sistema existente de gerenciar o desempenho para que as novas metas de negócios sejam alcançadas. Para tanto, precisarão definir ou redefinir os KPIs e os incentivos financeiros e não financeiros, garantindo que estejam alinhados com as grandes prioridades corporativas. Para incentivar o crescimento dos funcionários, os líderes talvez tenham de se concentrar mais na capacitação – por exemplo, oferecendo oportunidades de requalificação ou programas de desenvolvimento profissional. E deverão ter conversas regulares sobre desempenho com os funcionários para atualizar métricas e objetivos à medida que as funções e prioridades organizacionais mudam.

Um exemplo real de desinvestimento é o de uma empresa de serviços de saúde recém-separada que redefiniu sua cultura para tornar-se mais ágil e focada no consumidor do que o laboratório farmacêutico do qual foi desmembrada. Os líderes da nova organização começaram explicando aos funcionários os novos valores e formas de trabalho (que incluía um cronograma de aprovações mais acelerado). Na implementação dessa nova abordagem em toda a empresa, os executivos trabalharam com suas respectivas equipes para detalhar o que as mudanças significariam para cada função. Também exaltaram aspectos da nova cultura a fim de atrair novos tipos de talentos para funções críticas. Essa mudança cultural ajudou a empresa a definir sua própria identidade e a começar bem sua nova vida como organização independente.

Inspirar os funcionários com uma visão positiva do novo

Ao longo do processo de separação, os líderes precisarão comunicar reiteradamente por que a mudança planejada beneficiará todas as partes, inclusive investidores e funcionários. Precisam ser claros em relação aos motivos estratégicos da separação e como esta se harmoniza com o propósito da nova empresa, a qual deverá compartilhar com seus funcionários uma visão inspiradora que os incentive a apoiar a mudança e a se sentir conectados ao trabalho de alcançar novos objetivos. Uma separação só terá sucesso se a estratégia e a visão estiverem alinhadas com os funcionários e suas atividades do dia a dia. É importante notar que, à medida que a separação vai tomando forma, os líderes jamais devem fazer promessas que não serão capazes de cumprir.

Em outro exemplo, uma empresa de energia passou por uma grande transformação e alienou vários negócios não essenciais. Visando motivar a equipe de liderança de um dos negócios recém-separados, o CEO da empresa de energia articulou uma irresistível narrativa de mudança. Enfatizou como o negócio se encaixava melhor com o foco principal de seu novo proprietário. Embora reconhecesse que a transição não seria fácil, ressaltou as grandes oportunidades de aprendizagem e a possibilidade de adotarem novas abordagens para expandir os negócios. E descreveu o trabalho que teriam pela frente como semelhante ao de um empreendedor com forte apoio corporativo. A narrativa de mudança do CEO inspirou seus subordinados diretos a apoiarem mais ativamente a separação e a se sentirem mais conectados às oportunidades futuras sob os novos proprietários.

Em toda separação, criar valor tanto para a empresa original como para a nova é um desafio desalentador. Para enfrentá-lo, os líderes tendem a se concentrar somente na execução da transação e a ter em vista apenas o lançamento bem-sucedido da nova entidade. No entanto, é crucial que, além disso, dediquem seu tempo não só à elaboração de um plano de transformação que priorize os modelos operacionais, as pessoas e a cultura, mas também a todas as oportunidades de criação de valor. Devem elaborar uma estratégia eficaz que coloque os profissionais certos nas funções certas e inspire os funcionários a abraçar a mudança. Assim, poderão enfrentar com confiança os desafios da separação e aumentar suas chances de sucesso.