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Uma mudança estrutural está em curso nas empresas: os diretores de informação (CIOs) estão se tornando arquitetos da estratégia. Nossa Global Tech Agenda 2026 indica que os CIOs mais avançados estão integrando IA e dados aos modelos operacionais de suas organizações para construir empresas orientadas pela inteligência. Esses líderes já não se limitam a gerenciar a tecnologia; estão moldando o futuro de suas empresas.
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Nossa pesquisa mais recente – baseada em um estudo global da McKinsey com mais de 600 líderes de tecnologia e negócios1 – revela um divisor claro entre CIOs que se limitam a modernizar seu parque tecnológico e aqueles que estão reconfigurando a empresa para construir vantagem competitiva. Nas empresas de alto desempenho,2 ocorre um deslocamento do centro de gravidade da tecnologia: ela deixa de ser um centro de custos e se torna geradora de valor. Os CIOs dessas empresas sabem que é a velocidade da tecnologia, e não apenas sua eficiência, que será o fator mais importante para promover o crescimento.
A IA e os dados estarão por trás desse crescimento. CIOs visionários estão investindo não só em automação agêntica para redefinir como os negócios são conduzidos, mas também na transformação de dados em produtos capazes de gerar fluxos de receitas inteiramente novos. Estão substituindo o planejamento orçamentário anual por práticas mais ágeis que aceleram a inovação – como modelos baseados em produtos e plataformas, processos contínuos de decisão, excelência em engenharia e modelos de talentos voltados para a competência. O resultado desses investimentos em tecnologia focados na inovação é um crescimento mais robusto do EBITDA.
Tecnologia é estratégia
São os líderes de tecnologia que definem os resultados dos negócios. Essa é uma das constatações mais fundamentais de nossa pesquisa: quase dois terços das empresas de alto desempenho afirmam que seus líderes de tecnologia estão “muito envolvidos” na formulação da estratégia corporativa – versus apenas 52% das demais (Quadro 1). A elevação da liderança tecnológica indica que, cada vez mais, os CIOs são responsáveis pelo crescimento da receita. Expertise tecnológica tornou-se expertise estratégica.
Transformar a tecnologia em uma alavanca de crescimento requer estreita colaboração entre os líderes de negócios e os de tecnologia. Cerca de 29% dos entrevistados afirmam que suas equipes de negócios e de tecnologia cocriam planos estratégicos ao longo do ano, porcentagem quase duas vezes maior do que em nossa pesquisa anterior. E nas empresas de alto desempenho, esse percentual sobe para quase 50% (Quadro 2). Isso representa uma profunda mudança cultural entre os CIOs: do planejamento anual para a formulação contínua da estratégia.
É cada vez mais crucial, para impulsionar o crescimento, que líderes de tecnologia sejam convidados a formular estratégia. Além disso, porém, as empresas também precisam fazer mudanças profundas no modo como estruturam suas organizações de tecnologia. Nossa pesquisa mostra que empresas de alto desempenho têm adotado rapidamente modelos operacionais baseados em produtos e plataformas, que alinham a entrega de tecnologia à estratégia. Esses modelos criam uma base robusta para a inteligência: um conjunto unificado de dados, modelos de IA e sistemas de decisão que servem como o plano de controle da empresa.
Nossa pesquisa mostra também que quase uma em cada dez empresas de alto desempenho já adotou plenamente um modelo de produtos e plataformas para todas as equipes – proporção quatro vezes superior à das demais organizações. E cerca de 50% dessas empresas indicam que pelo menos metade de suas equipes hoje opera dessa maneira.
Uma vez instituídos modelos operacionais baseados em produtos e plataformas, as equipes de produtos se tornam multifuncionais e as decisões são tomadas em dias, em vez de meses. Assim, aumenta não só o repasse de responsabilidades e tarefas, como também o fluxo de informações. O resultado é um retorno maior do capital que for investido em tecnologia e na aceleração da inovação.
O DBS Bank exemplifica essa mudança. A instituição adotou um modelo de produtos e plataformas, reorganizando-se em mais de 30 plataformas alinhadas às necessidades dos clientes e às principais competências do negócio, cada uma liderada conjuntamente por gerentes de negócios e de tecnologia. Essa mudança permitiu uma entrega mais rápida e mais bem coordenada de soluções, apoiada por uma arquitetura modular pronta para a nuvem e por uma base corporativa de dados e IA, acelerando assim a inovação. Como resultado, o DBS fortaleceu sua capacidade de criar, escalar e aprimorar continuamente produtos digitais, consolidando-se como um dos principais bancos digitais do mundo.
É claro que isso exige um tipo especial de talento ágil – pessoas com perspicácia tecnológica e de negócios – para que os modelos baseados em produtos e plataformas sejam bem-sucedidos. Segundo nossa pesquisa, as empresas de alto desempenho contratam quase duas vezes mais executivos de tecnologia do que as demais organizações (37% × 19%), e também mais gerentes financeiros capazes de garantir um retorno mensurável dos investimentos em tecnologia. A empresa inteligente não distingue entre negócios e tecnologia: são uma só coisa.
IA: a próxima arquitetura de crescimento
A IA não é mais vista como um mero experimento e já ultrapassou a segurança cibernética e a modernização da infraestrutura como a principal área de investimento das empresas nos próximos dois anos (Quadro 3). Metade delas identifica a IA como um investimento prioritário; entre as de alto desempenho, esse número sobe ainda mais, chegando a 54%. A pesquisa aponta para uma verdade: a IA se tornou um imperativo de negócios.
Investimentos em IA podem promover o crescimento de longo prazo, mas, no curto prazo, estão pressionando os orçamentos de tecnologia. Metade dos entrevistados planeja investir 4% mais tecnologia em 2026 do que em 2025. Empresas de alto desempenho são ainda mais ambiciosas: 28% pretendem aumentar o orçamento para tecnologia em mais de 10% em 2026 – as demais, apenas 3% (Quadro 4). Esses aumentos substanciais refletem uma nova realidade: empresas líderes estão investindo maciçamente para escalar sistemas de IA agêntica capazes de planejar, decidir e agir autonomamente em todos os fluxos de trabalho.
Por exemplo, a seguradora britânica Aviva implantou mais de 80 modelos de IA ao longo da jornada de gestão de sinistros. A iniciativa ocorreu em paralelo com uma transformação completa do modelo operacional e da cultura organizacional, permitindo que as equipes de atendimento tomassem decisões mais rápidas e precisas em cada etapa do processamento. Ao adotar uma abordagem para todo o domínio de sinistros, a Aviva melhorou significativamente os resultados de negócios e a experiência dos clientes: o tempo de avaliação de responsabilidade civil caiu 23 dias; a precisão no encaminhamento melhorou 30%; e as reclamações dos clientes caíram 65%, enquanto seu nível de satisfação setuplicou.
Entretanto, nem mesmo as empresas de alto desempenho estão avançando tão rápido quanto gostariam com a IA, especialmente quando se trata de IA agêntica. Um quarto delas afirma não possuir as bases de dados necessárias para escalar a IA agêntica de forma segura e confiável. E quase um terço de todas as empresas enfrenta dificuldades não só com a escassez de talentos e competências de IA, mas também para integrar a IA aos sistemas existentes (Quadro 5).
Apesar desses desafios, incorporar a IA agêntica ao stack tecnológico talvez seja a parte mais fácil; o mais difícil é ensinar as pessoas a utilizá-la de forma eficaz e inspirá-las a adotá-la nos fluxos do trabalho do dia a dia. Quase um quarto das empresas de alto desempenho – mas apenas 15% das demais – cita a gestão de mudanças como um dos principais desafios para a escalar a IA agêntica.
Para conferir os superpoderes de IA generativa às suas equipes, as empresas líderes estão acionando três alavancas simultaneamente: internalização [insourcing], requalificação e contratação dirigida. Seus líderes reconhecem que, se a terceirização pode acelerar a capacitação, é a internalização que consolida competências. No que se refere às estratégias de talentos para os próximos dois anos, quase metade das empresas de alto desempenho – mas apenas 37% das demais – planeja ampliar a internalização para recuperar expertise estratégica em tecnologia. Cerca de metade delas também está investindo na requalificação da própria força de trabalho, assegurando assim que seus colaboradores, e não apenas fornecedores terceirizados, possam participar ativamente da próxima onda de mudanças.
Por sua vez, as empresas que não foram classificadas como de alto desempenho continuam a depender fortemente de fornecedores e equipes terceirizadas para realizar tarefas de tecnologia. Cerca de 40% delas esperam ampliar a terceirização de trabalhos de menor complexidade nos próximos dois anos. Embora essa escolha aumente a capacidade das equipes de tecnologia no curto prazo, ela contribui pouco para a transformação no longo prazo. O que observamos é um descompasso crescente de maturidade: as empresas mais bem-sucedidas estão se tornando verdadeiras organizações de aprendizagem, ao passo que as demais ainda encaram a tecnologia como algo a ser terceirizado. Mas é interessante notar que, em ambos os grupos, aproximadamente 40% das empresas afirmam estar abrindo ou expandindo centros globais de entrega para acessar pools internacionais de talentos – o que poderia compensar, ao menos em parte, essa dependência da terceirização.
Reconfigurando a empresa para a velocidade
A tendência é clara: as empresas de alto desempenho migraram seu foco da eficiência para a velocidade. E isso fortalece a vantagem competitiva. Para elas, modernizar a infraestrutura deixou de ser uma estratégia e se tornou uma manobra de protelamento. Visando capturar os benefícios plenos da inovação digital, estão integrando a tecnologia ao próprio tecido do modelo operacional. Três quartos das organizações de alto desempenho já modificaram seus padrões de investimento em tecnologia para capturar benefícios digitais ou de negócios e para atender à crescente demanda por soluções tecnológicas – em comparação com apenas metade das demais empresas, ainda mais focadas na modernização da base tecnológica e na redução dos custos.
Investir em tecnologia para impulsionar a inovação é fundamental, mas fazer com que cada centavo gere valor continua sendo importante. O foco organizacional vem migrando dos ganhos pontuais de eficiência para o aumento da velocidade de execução. Em nossa pesquisa anterior, metade das empresas ainda buscava reduções pontuais nos custos renegociando com fornecedores; neste ano, porém, as principais alavancas de eficiência visam acelerar o modo como o trabalho é realizado e, para tanto, as empresas estão tornando suas equipes mais produtivas, simplificando os fluxos de trabalho e reestruturando a tecnologia e os modelos operacionais (Quadro 6). Essas mudanças reforçam a importância de uma reconfiguração completa da maneira de trabalhar. Agir rapidamente é a única maneira de capturar a inovação em escala.
Um guia para os CIOs em 2026
A próxima geração de líderes de tecnologia irá não apenas gerenciá-la, como também desenhar a própria empresa em torno dela. Contudo, assumir essa posição estratégica não é nada fácil na prática. Requer investimentos ponderados e intencionais em tecnologia: seja na automação da IA agêntica, na contratação dos melhores talentos ou na capacitação das equipes. Para os CIOs que desejam promover o crescimento contínuo de suas organizações, o caminho começa com a adoção de quatro imperativos estratégicos em 2026.
1. Colocar a tecnologia no centro da estratégia
Os CIOs mais bem-sucedidos colaboram com os CEOs na definição da estratégia de negócios. Quase um terço das empresas de alto desempenho pretende priorizar a inovação tecnológica do modelo de negócio nos próximos dois anos, indicando o grau em que a tecnologia será integrada aos planos de crescimento. CIOs que ainda não participam plenamente da tomada de decisões estratégicas devem apresentar ao CEO um pedido crucial: que passem a integrar o processo de formular a estratégia de negócios. Pois os CIOs podem não apenas desenhar roteiros tecnológicos, como também formular planos estratégicos que ilustrem claramente como a tecnologia favorecerá os objetivos comerciais da empresa, garantindo que as prioridades tecnológicas e as metas de negócios avancem em sincronia para gerar o máximo valor.
2. Cocriar continuamente
As organizações que elaboram estratégias de negócios e de tecnologia de forma iterativa ao longo do ano crescem mais rápido do que aquelas que planejam em ciclos anuais. Se em nossa pesquisa anterior apenas 18% das empresas de alto desempenho afirmavam que o ciclo de planejamento tecnológico já estava totalmente integrado ao planejamento de negócios, hoje isso é verdade em quase metade delas, destacando que o alinhamento entre negócios e tecnologia já é algo intrínseco à disciplina estratégica. Em empresas nas quais as decisões tecnológicas ainda são tomadas apenas uma vez ao ano, os CIOs devem começar a arquitetar uma mudança estratégica, introduzindo revisões trimestrais dos negócios e da tecnologia, por exemplo. Com o tempo, poderão trabalhar com o restante da equipe gestora para criar uma transformação cultural mais abrangente na qual o planejamento tecnológico deixa de ser um evento anual e se torna uma prática contínua.
3. Utilizar a IA para impulsionar a inovação
Empresas líderes estão focando suas iniciativas de transformação tecnológica fortemente na IA generativa – e isso estimula a inovação. Nossa pesquisa mostra que empresas de alto desempenho são muito mais propensas do que as demais a afirmar que suas transformações tecnológicas aumentaram a inovação. Além de colocar a IA no centro da estratégia de tecnologia, os CIOs podem impulsionar ainda mais a inovação investindo em pessoas – por exemplo, contratando para a sua equipe indivíduos que tenham uma mentalidade de aprendizado ou requalificando os funcionários para garantir que a IA se torne uma aliada poderosa e não apenas mais uma ferramenta tecnológica. Isso exige que a IA generativa seja utilizada para mais do que meras mudanças incrementais; os CIOs precisam se esforçar para integrar a IA agêntica aos fluxos de trabalho de modo a aumentar a produtividade e acelerar a tomada de decisões.
4. Reconfigurar a empresa em torno da IA
A simples redução de custos já não é suficiente para extrair o máximo valor da tecnologia corporativa. As empresas de alto desempenho estão se reestruturando em torno da IA e adotando modelos operacionais baseados em competências para gerar retornos mensuráveis de seus investimentos. Nos últimos dois anos, mais da metade das empresas de alto desempenho transformou a função de TI por meio da IA (em comparação com apenas 38% das demais). Na prática, isso significa que já estão utilizando a IA para otimizar as operações e acelerar o desenvolvimento de soluções, o que não só aumenta a eficiência como também libera os funcionários para atividades mais criativas. Os CIOs precisam avançar na reconfiguração completa da organização em torno da IA como o grande motor da inovação. Um bom ponto de partida é a implantação da IA agêntica para automatizar processos críticos de ponta a ponta, combinada com investimentos na capacitação tecnológica interna para que as equipes possam atingir a máxima produtividade e eficácia.
A mentalidade estratégica por trás desses imperativos é tão importante quanto as ações em si: o sucesso não vem de gastar mais, mas de gastar melhor. Os CIOs mais bem-sucedidos gerenciam os investimentos em tecnologia como um sistema que conecta pessoas, dados e estratégia, não como um orçamento que precisa ser domado. Eles aplicam sua expertise tecnológica para gerar resultados melhores. E, mais importante, asseguram que a tecnologia impulsionará o crescimento.