Liderança digital com um toque humano: a próxima era dos serviços bancários voltados a pequenas empresas

As micro, pequenas e médias empresas (MPMEs) são a espinha dorsal da economia global, representando mais da metade do PIB mundial, mais de 90% das empresas e mais de dois terços dos empregos em empresas. Para os bancos, as MPMEs representam uma oportunidade de crescimento: esse segmento corresponde a 21% do total das receitas bancárias, e a receita proveniente das MPMEs cresce 7% ao ano – mais rapidamente do que a dos segmentos de varejo e atacado (Quadro 1).

No entanto, os bancos precisam agir rapidamente para melhor atender a seus clientes MPMEs atuais e atrair novos. Nos últimos anos, os desafiantes digitais conquistaram esse público de forma acelerada, com uma experiência móvel integrada e de custo muito mais baixo. No Reino Unido, por exemplo, novos concorrentes – como Monzo, Revolut Business, Starling Bank e Tide – já atendem a cerca de um terço das MPMEs do país, segundo nossa análise. Isso representa um salto a partir de uma participação de mercado insignificante há apenas cinco anos.

As MPMEs incluem microempresas com um a nove funcionários, pequenas empresas com até 50 trabalhadores e empresas de médio porte que empregam até 250 pessoas. Para os bancos, as MPMEs muitas vezes proporcionam retornos maiores do que os dos clientes individuais, já que costumam ter saldos médios de conta corrente e de empréstimos mais elevados e realizar transações com maior frequência. Além disso, os proprietários de MPMEs, muitas vezes indivíduos ricos ou de alto patrimônio líquido, também têm necessidades significativas de serviços bancários pessoais, o que dá aos bancos a oportunidade de desenvolver relacionamentos mais profundos e valiosos.

Porém, os bancos enfrentam desafios na prestação de um bom atendimento às MPMEs, o que inclui modelos de distribuição desatualizados, processos manuais ineficientes e expectativas dos clientes em constante evolução. Esses desafios são ainda mais exacerbados com relação às microempresas devido a fatores como risco de crédito elevado e demonstrações financeiras inconsistentes ou inexistentes.

O lado positivo é que os bancos podem tirar proveito da tecnologia em rápida evolução para atender melhor aos clientes MPMEs e concorrer com os desafiantes digitais. O advento da IA, particularmente a IA generativa (GenAI) e a IA agêntica, está possibilitando que os bancos aumentem radicalmente a eficiência de custos e, ao mesmo tempo, melhorem a experiência do cliente. No segmento de pequenas empresas, a IA ajuda a identificar os produtos e soluções mais relevantes para cada cliente, no momento certo. Isso pode transformar a maneira pela qual os gerentes de relacionamento (RMs, na sigla em inglês) interagem com os clientes MPMEs: os RMs podem concentrar seus esforços em oportunidades de alto valor, o que lhes permite oferecer serviços mais personalizados e eficientes. Além disso, os bancos tradicionais podem aumentar substancialmente a eficiência operacional por meio do uso de IA para otimizar e automatizar processos manuais, como solicitações de crédito e processos de “conheça seu cliente” (KYC, na sigla em inglês de “know your customer”).

Os bancos consideram os clientes MPMEs uma área de foco importante, dada a receita que pode ser perdida para os concorrentes e dado o potencial de crescimento. O presente artigo detalha os desafios do atendimento desse segmento, apresenta um modelo de atendimento eficaz de MPMEs por meio de uma combinação ideal de interações digitais e humanas, descreve como os bancos podem desenvolver as capacidades digitais necessárias e mostra passos práticos para começar.

Os desafios persistem

Apesar do potencial de receita, os bancos enfrentam vários desafios para atender bem ao segmento de MPMEs:

• Os modelos de cobertura variam, e não há um vencedor claro. Bancos de todo o mundo usam diferentes modelos para atender a MPMEs. Muitos bancos europeus e alguns norte-americanos utilizam um modelo tradicional centrado nos RMs, o que resulta em custos elevados. Certos bancos norte-americanos estão testando um modelo digital com RMs virtuais agrupados, embora ainda não tenha surgido uma receita vencedora. Os bancos asiáticos tendem a atender às MPMEs por meio de agências bancárias de varejo, utilizando vários modelos.

• Os bancos não acompanharam a evolução digital de seus clientes MPMEs. Nos mercados asiáticos emergentes, por exemplo, as MPMEs se digitalizaram rapidamente após a pandemia de covid-19. Muitos bancos ficaram para trás por terem priorizado os segmentos de consumidores em detrimento das MPMEs em sua agenda digital.

  Uma experiência digital excelente é mais importante do que nunca para as MPMEs. Um bom serviço bancário online e móvel é o motivo número um pelo qual as MPMEs escolhem seu banco principal, de acordo com a pesquisa que realizamos em 2024 com aproximadamente 2,5 mil proprietários de pequenas empresas de sete países da Europa e do Oriente Médio (Quadro 2).

  Os clientes MPMEs tendem a ser bastante ativos no digital. Em 2024, 80% dos clientes MPMEs da Europa eram ativos em plataformas bancárias digitais pelo menos uma vez a cada 30 dias, de acordo com a Finalta da McKinsey. Isso corresponde a 17 pontos percentuais acima da atividade digital dos clientes de varejo. Clientes muito ativos no digital costumam resultar em maior receita para os bancos.

  Os bancos que se destacam no digital podem traduzir isso em melhor desempenho financeiro e ampliar sua participação de mercado. Os benchmarks da Finalta ilustram que os clientes MPMEs digitalmente ativos têm saldos de depósitos substancialmente mais elevados, realizam significativamente mais transações e são muito menos propensos a sair do banco do que os clientes MPMEs digitalmente inativos.

  Considerando-se as mais de 200 capacidades digitais que a Finalta monitora para os bancos – em vendas, onboarding, transações, gestão de contas e outras categorias –, a maioria dos bancos de todo o mundo oferece menos da metade dessas capacidades, em média, enquanto os bancos líderes oferecem cerca de 85%. Os bancos precisam priorizar as capacidades digitais que mais importam para seus clientes e se destacar na entrega delas, em vez de se esforçarem para obter uma pontuação perfeita nas capacidades digitais.

• Muitos bancos ainda usam processos manuais ineficientes. O processamento manual de pedidos de empréstimo, gestão de contas e outros serviços é demorado e propenso a erros, além de não atender às altas expectativas dos proprietários de MPMEs, que valorizam a rapidez e a conveniência. Ao automatizarem processos manuais e utilizarem IA na concessão de crédito, os bancos podem reduzir os custos operacionais, liberar a equipe de atendimento para se concentrar nos clientes, melhorando a satisfação destes, e aumentar a competitividade.

Embora as tendências descritas acima tenham sido evidentes nos últimos cinco anos, surgiu uma nova ameaça para os bancos tradicionais: em muitos mercados, os desafiantes digitais estão conquistando participação de mercado rapidamente. Devido à experiência digital superior oferecida pelas fintechs (empresas de tecnologia financeira), os bancos precisam fazer mais para competir pelos clientes MPMEs. As pequenas empresas dos Estados Unidos estão recorrendo cada vez mais a fornecedores de software independentes (ISVs, na sigla em inglês), como Clover, Square e Toast, na função de provedores de pagamento, o que representa um desafio para as credenciadoras tradicionais (inclusive os poucos bancos com negócios próprios de credenciamento). Nossa pesquisa mostra que 49% das MPMEs dos Estados Unidos estão usando ISVs tradicionais como seu principal provedor de ponto de serviço, sendo que o índice de adoção de ISVs fintechs chega a 42%.¹Pesquisa McKinsey com Credenciadoras dos EUA, 2º trimestre de 2022, n = 839.

Nos últimos anos, a participação nos gastos totais em restaurantes geridos por ISVs cresceu duas vezes mais rapidamente do que a proporção gerida por credenciadoras tradicionais. A Toast, uma plataforma de pagamentos para restaurantes, registrou aumentos anuais de receita de 42% em 2023 e 28% em 2024. Tendências semelhantes também são visíveis em outros mercados. Além disso, as fintechs começaram a ganhar escala entre os clientes MPMEs em diversos mercados. Entre elas estão a Mercury, que atua principalmente nos Estados Unidos, a Knab, que opera sobretudo na Holanda, e a Qonto e a Revolut Business nos mercados europeus.

O modelo: liderança digital com um humano no circuito

Os desafios que descrevemos exigem que os bancos tradicionais repensem e refinem sua maneira de atender a seus clientes MPMEs, aprimorando a experiência digital. A transição para uma abordagem com o digital em primeiro lugar pode gerar um valor significativo. Os dados da Finalta revelam que, na Europa Ocidental, os bancos com melhor desempenho no segmento de PMEs geram o dobro da receita por cliente PME ativo em relação aos bancos com pior desempenho e quase quatro vezes mais receita por ativo ponderado pelo risco.

Para seguirem o exemplo desses líderes em desempenho, os bancos precisam repensar seus modelos de vendas e atendimento, inclusive onboarding e concessão de crédito, para se concentrarem em um modelo que tire proveito dos pontos fortes tanto das interações digitais quanto das humanas. Esse modelo caracteriza-se por uma forte dependência dos canais digitais, nos quais quase todas as transações de atendimento são realizadas por meio de autoatendimento em aplicativos e sites, e a maioria das vendas de produtos novos é digitalizada. Por exemplo, os dados da Finalta mostram que os bancos europeus líderes obtêm 75% de seu faturamento de produtos para pequenas empresas através de canais digitais, o dobro do índice dos bancos médios.

Colocar o digital em primeiro lugar não significa que o toque humano seja irrelevante. O modelo que está surgindo define o papel agregador de valor que os seres humanos podem desempenhar, com foco em clientes com necessidades complexas e produtos sofisticados que requerem serviços de assessoria. Os banqueiros não especializados atenderão à maioria dos clientes MPMEs, fornecendo suporte remoto ou em agências, conforme necessário, enquanto os gerentes de relacionamento especializados se concentrarão nos clientes de alto nível e maior receita, garantindo que recebam assessoria e ofertas personalizadas. A título de exemplo, trabalhamos recentemente com um grande banco da Europa Ocidental para reformular seu modelo de segmentação e cobertura de MPMEs, o que incluiu a ampliação de um grupo de assessoria remota capaz de atender aos clientes de forma proativa e mais eficiente do que os RMs especializados.

Uma gestão fluida da jornada dos clientes MPMEs é fundamental, pois permite que os clientes façam uma transição suave entre as interações online e as offline. Além disso, o modelo envolve a exploração de parcerias – por exemplo, com plataformas de comércio eletrônico – para atender aos clientes onde eles estiverem e oferecer a eles serviços pertinentes, como soluções de pagamento de transações online, consultoria financeira personalizada e proteção contra fraudes.

Principais capacidades para atender às MPMEs

Para um banco atingir a excelência no segmento de MPMEs, é imperativo desenvolver as capacidades essenciais para se manter competitivo e satisfazer às necessidades em constante evolução dos clientes. De acordo com nossa experiência, as seguintes capacidades são prioritárias:

• Engajamento digital. Para as microempresas, o aplicativo móvel atuará como a principal interface com o banco, exigindo um amplo conjunto de funcionalidades de atendimento e vendas. Para as pequenas e médias empresas, normalmente é necessária uma combinação de aplicativos móveis e plataformas web, com recursos diferenciados adaptados às necessidades mais complexas desses clientes.
• Proposta de valor simplificada e personalizada. Os bancos líderes estão repensando suas ofertas de produtos para MPMEs, a fim de garantir que sejam fáceis de entender e acessar. Isso inclui simplificar as estruturas de preços, por exemplo, oferecendo pacotes escalonados, semelhantes a assinaturas, que são adaptados às necessidades dos clientes. Alguns bancos e fintechs desenvolveram propostas sob medida para determinados subsegmentos com necessidades distintas, como empresas do setor hoteleiro ou agrícola. Ao compreenderem as variadas necessidades dos subsegmentos-alvo e adaptarem as ofertas a elas, os bancos podem criar produtos e serviços que agradem a esses clientes, resultando no aumento da aquisição e do engajamento.
• Gestão e personalização do valor para o cliente. Os bancos podem aprender com outros setores, como o de telecomunicações, para desenvolver capacidades diferenciadas de gestão do valor para o cliente (CVM, na sigla em inglês). Essas capacidades possibilitam recomendações baseadas em dados e insights implementáveis, como ofertas de empréstimo automatizadas baseadas em gatilhos. Ao utilizarem IA, os bancos podem oferecer serviços e produtos personalizados que atendam às necessidades específicas de cada cliente MPME, aumentando sua satisfação e fidelidade.
• Jornadas de vendas e atendimento digitais reinventadas. É imprescindível que as jornadas de vendas dos produtos sejam fluidas. Por exemplo, muitos bancos estão redesenhando suas jornadas de empréstimo para MPMEs, de modo a garantir autoatendimento e automação total, viabilizados por decisões de crédito pré-aprovadas. Alguns bancos também estão desenvolvendo modelos de concessão de crédito que utilizam fontes de dados adicionais, como plataformas de comércio eletrônico.
• Vendas digitais. Capacidades de marketing digital robustas envolvem apresentar as ofertas certas, com a mensagem e a frequência certas, no momento certo e através do canal certo. Os bancos líderes destacam-se por sua capacidade de atrair tráfego, tanto através de canais próprios, como seu website e aplicativo, quanto através de canais pagos, como anúncios online e marketing em mecanismos de busca. Por exemplo, um banco europeu tradicional começou recentemente a desenvolver suas capacidades de otimização da taxa de conversão, o que efetivamente dobrou a participação dos clientes MPMEs digitais adquiridos pelo banco. Os bancos líderes também otimizam continuamente as taxas de conversão das jornadas de vendas, monitorando os pontos em que os clientes potenciais abandonam o processo e aplicando testes A/B em sites, anúncios e mensagens.
• Serviços além dos bancários. Para criar uma proposta de valor diferenciada para as MPMEs, um número crescente de bancos vem oferecendo serviços adicionais de valor agregado, como suporte à tesouraria corporativa, contabilidade digital e cobrança (Quadro 3). Por exemplo, um banco líder do segmento de PMEs na Índia integrou uma minissolução de planejamento de recursos empresariais a seu aplicativo, oferecendo funcionalidades básicas de planejamento de recursos empresariais adequadas às necessidades das MPMEs.
• Capacidades da linha de frente. Os bancos líderes transformam a produtividade e o desempenho dos funcionários da linha de frente, aprimorando as habilidades de vendas, equipando a força de vendas com ferramentas movidas a IA e análises, fortalecendo a cultura de desempenho e mantendo uma estrutura eficaz para indicadores-chave de desempenho (KPIs) e incentivos. Alguns bancos também precisam desenvolver um modelo de assessoria remota para atender bem aos clientes MPMEs, o que resulta em um custo de atendimento menor do que o de um RM especializado.
• Uso de IA, inclusive GenAI, para promover a eficiência. As tecnologias de IA, entre as quais os agentes de IA, desempenham um papel crucial na automação e eficiência, inclusive nos seguintes processos, entre outros:
• Engajamento e atendimento de clientes. A GenAI pode ajudar os RMs com comunicações hiperpersonalizadas e sugestões em tempo real para usar em conversas com clientes, com base no histórico do cliente. Um chatbot de conversação pode incentivar os clientes a usar o autoatendimento em solicitações comuns, liberando os consultores humanos para se concentrarem em tarefas mais complexas e de valor agregado.
• Decisões e concessão de crédito. Recentemente, um banco asiático desenvolveu sistemas de GenIA baseados em agentes que extraem informações de várias fontes de forma autônoma, calculam índices relevantes para avaliar a capacidade creditícia, comparam esses resultados com limites típicos e resumem os resultados em memorandos de crédito preliminares para análise pelos agentes de crédito.
• Contratos. A geração imediata de contratos pode otimizar o processo de aprovação de empréstimos, reduzindo o tempo de resposta e aumentando a satisfação do cliente.
• KYC. Muitos bancos estão redesenhando seus processos de KYC – por exemplo, o processo de atualização e verificação regular das informações dos clientes – para tirar proveito da IA na coleta e avaliação das informações necessárias.

Ao dominarem essas capacidades, os bancos podem criar um modelo de atendimento de MPMEs mais eficiente, centrado no cliente e competitivo, gerando, em última instância, valor e crescimento significativos nesse segmento de mercado crucial.

Passos práticos para começar

O plano recomendado para decidir quais capacidades melhorar varia de acordo com a situação inicial de cada banco. Normalmente, a seguinte abordagem em três frentes funciona melhor para os bancos tradicionais:

• Excelência comercial na linha de frente. O primeiro passo é otimizar o trabalho da equipe da linha de frente para melhorar o desempenho. Isso inclui liberar RMs para atender a mais clientes – por exemplo, simplificando processos, reforçando rapidamente as capacidades e ferramentas de vendas dos banqueiros e melhorando o suporte de vendas para RMs (por exemplo, adicionando especialistas em produtos).
• Oferta digital aprimorada e fluida. O próximo passo é melhorar a proposta digital do banco, digitalizando mais jornadas de atendimento e vendas – por exemplo, oferecendo onboarding digital de ponta a ponta. No curto prazo, a digitalização de jornadas de alta prioridade em que a adoção do digital é mais forte pode ser um ótimo ponto de partida. Essas iniciativas podem ser lançadas no mercado em poucos meses, aumentando gradualmente a atividade digital e o engajamento dos clientes.
• Experiência personalizada e baseada em dados. Os bancos líderes complementam os dois primeiros passos com capacidades adicionais. Para exemplificar, o desenvolvimento de recursos robustos de CVM permite que os bancos ofereçam recomendações baseadas em dados e insights implementáveis, como ofertas baseadas em eventos ou comportamentos dos clientes. É fundamental simplificar e inovar as ofertas de produtos com base nas necessidades em constante mudança das MPMEs, assim como ampliar a cobertura virtual para melhorar a experiência do cliente, especialmente para os clientes MPMEs que não visitam agências físicas com frequência.

Alguns dos benefícios de uma abordagem digital para clientes MPMEs podem ser alcançados rapidamente. Por exemplo, o uso de dados e análises para apoiar a equipe da linha de frente pode gerar resultados em três a seis meses. Os bancos que desenvolvem com sucesso seu modelo voltado a MPMEs podem se tornar líderes de mercado, oferecer serviços diferenciados a seus clientes e vencer os desafios representados pelos neobancos.

O segmento de MPMEs é um mercado crucial e crescente para os bancos, oferecendo um potencial significativo de receita e a oportunidade de desenvolver relacionamentos mais profundos e valiosos. Ao mesmo tempo, esse segmento vem enfrentando disrupções causadas por desafiantes digitais, tendência que representa uma ameaça real aos bancos tradicionais. Isso requer uma ação rápida. Ao adotarem efetivamente um modelo liderado pelo digital com um toque humano, os bancos podem melhorar seu desempenho financeiro, fortalecer sua posição no mercado e contribuir para o sucesso das MPMEs.