Identificando os pontos cegos dos CEOs

Como as estações do ano, a trajetória de um CEO passa por quatro etapas e, à maneira da primavera, verão, outono e inverno, cada uma traz uma conformação específica de oportunidades e desafios.

• Primavera: preparando-se para o papel. Nos dois ou três anos antes do Conselho decidir quem será o próximo CEO, você deve adquirir a experiência, desenvolver as habilidades e demonstrar as qualidades de um líder excepcional. Com isso, estará se posicionando como a escolha natural quando chegar a hora e indicando que está pronto para assumir o comando caso venha a conquistar o cargo.
• Verão: assumindo a posição. Durante seus dois primeiros anos no cargo de CEO, você precisa levar a organização a trabalhar em ritmo de produtividade máxima na direção que escolheu. Nesse período, medidas ousadas devem definir o tom de toda a sua gestão.
• Outono: mantendo-se à frente no cargo. Depois de um começo vigoroso, seu desafio seguinte será moldar a jornada de longo prazo da empresa e combater o senso de autossatisfação – tanto seu como de seus colaboradores. Isso significa criar sucessivas “curvas S” (períodos de atividade intensa e melhorias radicais) que elevarão o desempenho em todos os escalões: o seu próprio, como líder, o de sua equipe e o da organização como um todo.
• Inverno: abrindo caminho para o CEO seguinte. Nessa etapa final, você já está se preparando para passar o cetro a seu sucessor. O processo envolve reconhecer o momento certo de partir, acompanhar a transição com elegância e descobrir sua próxima jornada pessoal.

Quando Carolyn Dewar, Vikram Malhotra e eu escrevemos o best-seller Os melhores CEOs: seis mentalidades que distinguem os líderes de sucesso (Alta Books, 2024), nosso objetivo era criar um livro que os CEOs pudessem consultar se quisessem dominar aspectos fundamentais de sua função em todas as estações. Desde então, nossa pesquisa e consultoria se aprofundaram em recomendações capazes de beneficiar líderes seniores em cada estação – mais ou menos como o Farmers’ Almanac oferece sugestões sazonais para seus leitores otimizarem os ciclos anuais.¹Publicado todos os anos nos Estados Unidos desde 1818, contém previsões climáticas, calendários de plantio, tabelas astronômicas, curiosidades astrológicas, dicas culinárias e outras informações relevantes para leitores rurais. [NT]

Este é o foco de nosso novo livro, A CEO for all seasons: mastering the cycles of leadership (Scribner, outubro de 2025), tendo agora também nosso colega Kurt Strovink como coautor. Segue um trecho do livro.

Compreendendo o valor em jogo

Queríamos primeiro entender o valor da excelência em cada estação. Nossa extensa pesquisa analisou inúmeros fatores que afetam o desempenho dos CEOs, incluindo TSR excedente (quanto o retorno financeiro total aos acionistas da empresa supera o de seus pares no setor), a conduta ética, o sentimento dos funcionários, o impacto ambiental e social da organização, a solidez do planejamento sucessório e, no caso daqueles que já deixaram o cargo, se a empresa continuou a ter desempenho financeiro superior nos anos subsequentes à sua saída.

Com base nesses fatores, elaboramos uma lista de 200 CEOs que, sem exagero, podem ser considerados os melhores na história recente do mundo. Por definição, esses CEOs, durante sua gestão, produziram retornos aos acionistas acima da média do mercado e do setor. Estimamos que o valor econômico criado por esse pequeno grupo de 200 líderes seja $5 trilhões (!!!) superior ao de seus pares. Isso é mais do que o PIB anual da Alemanha, a terceira maior economia do mundo.

O que mais nos interessou, porém, era como esses gestores se saíram em cada estação. Teriam começado com vigor e simplesmente aproveitado o momentum existente? Teriam talvez sofrido uma espécie de “descenso” no segundo ano, mas encontraram uma maneira de revertê-lo ao longo do restante do mandato? Ou avançaram de maneira lenta, mas constante, até que os alicerces estivessem prontos para um impacto do tipo “taco de hóquei” no final de sua gestão? O Quadro 1 mostra que a resposta não é nenhuma dessas alternativas: os melhores CEOs apresentam desempenho superior ao longo de todas as quatro estações.

Será que esses resultados significam que tais líderes não cometeram erros ao longo do caminho? Eles mesmos serão os primeiros a admitir que, com certeza, cometeram. O mais impressionante, porém, é que, assim como um treinador cujo time perdeu um jogo para um adversário inferior logo no início da temporada, mas mesmo assim conseguiu se classificar para as finais e vencer o campeonato, esses CEOs foram capazes de perceber, aprender e agir rapidamente, de tal modo que não chegaram a sentir o gosto acre da derrota ao longo da temporada.

Como acontece com muitos profissionais de alto desempenho em todas as áreas, aqueles que alcançam grande sucesso no mundo dos negócios tendem a ser os que são “melhores em se melhorar”. Sam Hazen, CEO da HCA Healthcare, explica como continua aprimorando sua maneira de atuar: “Estou em meu sétimo ano como CEO e, apesar de todo o nosso sucesso, ainda sinto que estou ficando para trás. Isso cria em mim um motor interno que me leva a me esforçar mais para fazer a diferença na sociedade, comparar nosso desempenho com os melhores dentro e fora do setor, estruturar melhor minha equipe e para prosseguir em meu próprio aperfeiçoamento. Isso faz a organização avançar e faz com que eu também avance.”

Iluminando os pontos cegos

Para descobrir o que é preciso para vencer em cada estação, precisávamos entender quais costumam ser os pontos cegos dos CEOs – as áreas em que eles tendem a apresentar uma certa “incompetência inconsciente”, ou seja, áreas em que não estão cientes do que não sabem.

Buscamos em toda parte insights sobre os pontos cegos dos CEOs, mas, não encontrando nada de útil, concluímos que cabia a nós realizar a pesquisa. Empreendemos então uma ampla pesquisa com um grupo de entrevistados que excluiu os executivos da nossa lista dos 200 melhores profissionais. Entrevistamos três grupos: os CEOs, seus subordinados diretos e membros do Conselho. Cada grupo avaliou como o CEO estava se saindo em relação às melhores práticas associadas a cada uma das seis responsabilidades do CEO que identificamos em Os melhores CEOs: definir a direção, alinhar a organização, mobilizar líderes, engajar o Conselho, conectar-se com os stakeholders e gerir a eficácia pessoal.

Nosso objetivo era comparar como os próprios CEOs se viam e como outros os percebiam. Ao analisarmos os resultados, tornou-se inegável que a percepção (a maneira como as coisas são interpretadas ou compreendidas) não equivale necessariamente à realidade (a maneira como as coisas são). Mas julgamos razoável supor que quaisquer áreas em que tanto o Conselho como os subordinados diretos enxergassem as coisas de forma muito diferente de como o CEO as via provavelmente eram legítimos pontos cegos.

O que descobrimos nos trouxe à mente a descrição que o radialista Garrison Keillor fez da pequena cidade fictícia de Lake Wobegon, em Minnesota, um lugar “onde todas as mulheres são fortes, todos os homens são belos e todas as crianças são acima da média”. Essa tendência humana de superestimar as próprias habilidades, realizações e desempenho ficou conhecida como “Efeito Wobegon”.

Os CEOs, em média, parecem ser habitantes de Lake Wobegon. Não importa há quanto tempo estejam no cargo, eles se autoavaliam melhor do que são avaliados por seus subordinados diretos 100% das vezes e melhor do que são avaliados pelos membros do Conselho 80% das vezes. Os 20% de vezes em que o Conselho se mostra mais entusiasmado que o CEO tendem a ocorrer no início do seu mandato – o que faz sentido, pois o Conselho certamente está otimista com o líder que acaba de escolher, ao passo que o CEO ainda está tateando na função e, portanto, não se sente plenamente confiante.

Além de constatar que a maioria dos CEOs sente uma superioridade ilusória em todas as estações, nossa pesquisa revelou uma pequena lista de pontos cegos específicos a cada temporada.

Verão: O que impede um bom começo?

Verificamos que, nos primeiros anos, os novos CEOs tendem a ser mais confiantes em sua capacidade de mudar a cultura. De modo geral, assumem a função com uma visão clara da direção que a organização deve seguir, mas subestimam as dificuldades de alinhar e mobilizar os funcionários para chegar lá. Isso reforça uma de nossas conclusões em Os melhores CEOs, a saber, que o que chamamos de “questões soft” – influenciar mudanças de comportamento em escala – é, na realidade, uma “questão hard”, especialmente no início.

Os novos CEOs também confiam excessivamente na sua gestão da eficácia pessoal. Muitas vezes, leva mais tempo do que haviam previsto para equilibrar quem eles querem ser com o que a organização requer que eles sejam no cargo. Seu tempo e energia também se fragmentam, o que os impede de realizar com sucesso e sustentabilidade o que só eles podem realizar como CEOs. Adena Friedman, CEO da Nasdaq, empresa global líder em tecnologia que atende ao sistema financeiro, confessa: “No final daquele primeiro ano, examinei tudo o que eu havia feito – todas as palestras, todas as reuniões com clientes, todas as viagens etc. – e me dei conta de que estava disputando uma maratona como se fosse uma corrida de 100 metros rasos”. Felizmente para ela, Friedman foi capaz de se adaptar, pois reconheceu essa realidade logo no início.

Outono: O que dificulta manter-se à frente?

Nos anos intermediários, muitas vezes surge um ponto cego envolvendo uma visão clara e decisiva para a empresa. Depois que as primeiras ações ousadas de um líder se provaram basicamente positivas (se isso não acontecer, é bem provável que o CEO já esteja de saída – involuntariamente), seu foco intenso em uma estrela-guia indisputável se dissipa. Já sem a inspiração, audácia e capacidade de provocar mudanças que acompanharam o CEO no início de sua gestão, torna-se difícil apertar o botão de “reset”. Com o tempo, observa Arvind Krishna, da IBM, “as pessoas se apegam ao sucesso das velhas estratégias e se recusam a reconhecer que os tempos mudaram e que novas estratégias são necessárias”. Do mesmo modo, nessa etapa, manter-se realista e continuar aberto a novas ideias pode se tornar cada vez mais difícil. Como autor da jornada da organização até este ponto, o CEO tende a achar que possui todas as respostas.

Inverno: O que impede um encaminhamento positivo?

Durante os últimos anos do mandato de um CEO, a clareza estratégica também se torna problemática. Para alguns, pode ser resultado do desejo de proteger o próprio legado, evitando possíveis fracassos nos últimos minutos de jogo, especialmente em termos de atingir metas de lucro de curto prazo. Outros talvez tomem decisões excessivamente arriscadas para evitar uma desaceleração do crescimento ou apenas para aliviar o tédio. O trabalho em equipe também pode ser prejudicado, frequentemente porque o CEO gerenciou mal a dinâmica do processo sucessório, permitindo manobras políticas dos possíveis candidatos e sinalizando aos executivos de baixo desempenho que eles provavelmente não sobreviverão à transição.

O Quadro 2 resume os principais pontos cegos dos CEOs em cada estação de seu mandato.

Avançando com clareza

Uma compreensão mais matizada das armadilhas em que o CEO pode cair em cada etapa de sua jornada não significa que seja possível evitá-las. Portanto, também quisemos descobrir as ferramentas, técnicas e táticas pelas quais os melhores profissionais podem evitar as armadilhas e encontrar um caminho claro para o sucesso. Para tanto, entrevistamos mais de 80 dos 200 CEOs que havíamos identificado como superiores em todas as estações.

A história de cada CEO é repleta de drama humano, decisões de alto risco, triunfos e batalhas perdidas, lições aprendidas e sabedoria adquirida. Ao longo das entrevistas, diversos padrões em comum foram surgindo. Aproveitamos ao máximo a oportunidade para olhar não apenas para trás, mas também para o futuro, ao discutirmos com eles como o cargo de CEO evoluirá nos próximos 20 anos. A analogia das “quatro estações” continuará válida, embora de forma diferente? Ou já não se aplicará mais? Surgirão novos e diferentes pontos cegos? O valor das melhores ferramentas e práticas de hoje persistirá? Esses insights foram reunidos em A CEO for all seasons, que esperamos possa ajudar os líderes a alcançar o sucesso em todas as etapas e em todos os cenários futuros.