Entendendo os Estereótipos de Cada Geração no Trabalho

Olhe ao redor. Se você for como muitos de nós, seu local de trabalho inclui integrantes de quatro, possivelmente até cinco gerações – e a atenção às diferenças de idade está aumentando. Neste episódio do podcast McKinsey Talks Talent, os líderes de talentos Bryan Hancock e Bill Schaninger conversam com a diretora editorial global, Lucia Rahilly, a respeito de uma nova pesquisa sobre as preferências de cada geração no trabalho: o que é mito, o que importa e como gerenciar as novas equipes multigeracionais.

Pessoas são pessoas

Lucia Rahilly: Em algum momento, a maioria de nós já se intrigou com comportamentos atribuídos a gerações que não a nossa. Mas será que somos tão diferentes assim?

Bill Schaninger: A grande notícia é que somos espantosamente semelhantes. Em nossa pesquisa, começamos analisando as diferenças que existiriam entre as várias gerações, mas resolvemos ir além e examinar o contexto de vida de cada uma. E perguntamos: Esses trabalhadores são pais e mães? Precisam cuidar de seus próprios pais? E assim por diante. Embora tenhamos encontrado muitas nuances interessantes, no final não há muita diferença no trabalho entre as várias gerações.

Bryan Hancock: Em algum nível, as pessoas são pessoas. Elas querem um trabalho que dê sentido a sua vida; querem ter conexões reais com seus colegas e superiores; querem que o que fazem tenha um propósito maior; querem ser remuneradas de forma justa. É isso que é mais importante para todos.

Por outro lado, como Bill mencionou, pode haver nuances. Se você está no início de sua carreira, talvez esteja disposto a aceitar um emprego que ofereça mais oportunidades de aprendizado e menos remuneração imediata. Se já se aposentou, talvez queira um emprego que tenha tudo a ver com quem irá se encontrar todos os dias, pois sabemos que a conexão humana é algo que algumas pessoas buscam, principalmente no fim de sua carreira. O trabalho pode ser um canal para isso.

A Geração Z e o mito do dinheiro

Lucia Rahilly: Hoje vemos rotineiramente quatro, às vezes até cinco, gerações juntas no trabalho. Para tentarmos desfazer alguns estereótipos geracionais, gostaria que vocês falassem sobre algum mito de cada geração que tenham identificado em sua pesquisa, começando com a Geração Z. Temos ouvido falar muito dos problemas financeiros dessa geração e da redução geral da mobilidade econômica. É verdade que a Geração Z é motivada principalmente por dinheiro?

Bill Schaninger: Não é verdade. O que não significa que o dinheiro não importa. A diferença aqui é que a Geração Z conversa bastante sobre dinheiro – de forma aberta e transparente. E isso faz com que pareça mais importante. Não é que a Geração X não pense em dinheiro; eles pensam, especialmente à medida que vão se aproximando da aposentadoria. Nós crescemos em uma época em que não se falava sobre salários – ao passo que meu filho de 23 anos, que está entrando no mercado de trabalho, compartilha com seus amigos detalhes de todas as ofertas de emprego que recebem. Transparência total.

Se seu salário é importante para você e você não hesita em falar sobre isso, outras pessoas poderão achar que só o dinheiro lhe é importante. Mas, conversando com a Geração Z, vimos que não é bem assim. Eles também estão interessados em desenvolvimento. Estão preocupados com o ambiente de trabalho, pois querem sentir que seja inclusivo e que possam ter sucesso nele. E falam sobre dinheiro porque não veem nada de impróprio ou inconveniente nisso.

Além disso, como a Geração Z verbaliza tudo, você não precisa de um sistema de alerta antecipado. Pois eles lhe dizem claramente o que querem e não querem. Por outro lado, com a Geração X, você tem que ficar sempre atento, pois eles podem estar discretamente buscando outro emprego sem dar a menor pista. Eles não deixam transparecer quando estão pensando em ir embora.

A flexibilidade é importante – e não apenas para a Geração Y

Lucia Rahilly: Muitas vezes ouvimos que a Geração Y [ou Geração do Milênio] é a que mais valoriza o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Verdadeiro ou falso?

Bryan Hancock: Na pesquisa que divulgamos no ano passado, analisamos alguns agrupamentos não tradicionais. Um deles foi o dos cuidadores – sejam cuidadores de crianças, de pais idosos ou de outras pessoas – e descobrimos que eles priorizam a máxima flexibilidade no trabalho.

Bill Schaninger: Vale a pena ressaltar o que flexibilidade significa. No sentido mais amplo, flexibilidade é o trabalho que você faz, como você o faz, onde o faz e quando o faz. Existem práticas padrão ou não? É algo que tem que ser feito no escritório? Implica convívio com outras pessoas ou pode ser realizado por conta própria?

A parte do “quando” é interessante. O dia não linear de trabalho é significativamente melhor para pessoas que estão tentando fazer a vida pessoal e profissional funcionarem juntas. Elas podem se levantar cedo e já começar o dia, preparando o café da manhã das crianças, levando-as para a escola e voltando para trabalhar algumas horas em casa. Quando as crianças retornam, é preciso cuidar um pouco delas, mas então você trabalha mais algumas horas à noite antes de encerrar o dia. Isso é flexibilidade no sentido mais amplo.

Lucia Rahilly: A Geração Y está hoje começando a ter que cuidar de outras pessoas. Você vê diferenças no modo como as gerações priorizam a flexibilidade?

Bill Schaninger: A flexibilidade é importantíssima. No caso da Geração X, por exemplo, muitas vezes seus pais não se prepararam para a aposentadoria, ou então já têm necessidades médicas, enquanto ao mesmo tempo eles ainda têm filhos que precisam ser cuidados. Isso vai se tornando cada vez mais comum para a Geração X.

Bryan Hancock: Seja entre a Geração X, os millenials ou mesmo a Geração Z, é interessante pensar nos casais com renda dupla e como eles lidam com trabalhar fora. Nossa pesquisa sobre mulheres que trabalham fora mostra que elas ainda assumem um volume desproporcional de outras funções, como atividades domésticas e responsabilidades como cuidadoras.

Mas, em todas as gerações, vemos agora também homens buscando flexibilidade. Eles estão pensando mais em como é possível serem pais e trabalhar. Embora o fardo ainda recaia desproporcionalmente sobre as mulheres, estamos hoje vendo uma pequena mudança. O discurso deixa de ser “Ei, as mães precisam ter mais tempo livre” e se torna “Todos nós precisamos de mais flexibilidade para ajustar nossos horários às nossas necessidades”. Isso não significa que queiramos trabalhar menos.

A fama de aversão ao risco da Geração X

Lucia Rahilly: Costuma-se dizer que os trabalhadores da Geração X são os mais motivados pela garantia de emprego, presumivelmente por terem sido lançados no mercado de trabalho durante a recessão da década de 1990. O que sua pesquisa diz?

Bryan Hancock: Ela diz que a Geração X não é mais preocupada com garantia de emprego do que as demais gerações.

Bill Schaninger: Tenho 53 anos. Faço parte da primeira geração para cujos pais a ideia de emprego garantido do berço ao túmulo deixara de existir. Em meados dos anos 1980, vimos demissões e downsizings nas mais clássicas instituições americanas. Tendo passado por isso, muitos boomers não estão preparados para a aposentadoria. Por sua vez, muitos integrantes da Geração X terão que garantir o sustento de pais ao mesmo tempo em que muitos de seus filhos protelam o casamento e pensam em voltar a morar na casa dos pais.

Assim, a Geração X enfrenta uma curiosa situação de estresse. Economicamente, eles têm necessidade real de continuar trabalhando. Por outro lado, verificamos que hoje, em um cenário que lhes permite escolher o emprego que querem, o trabalho tem que ser pessoalmente importante se for para eles permanecerem na empresa.

Lucia Rahilly: Falem mais sobre a Geração X estar disposta a mudar de emprego se o trabalho deixa de ser significativo. Isso parece contraintuitivo, visto que tantos deles têm responsabilidades como duplos cuidadores.

Bill Schaninger: A dualidade é interessante porque aumenta tantos os riscos como as recompensas. E o fenômeno é impulsionado pelo mercado de trabalho – pelo fato de que hoje muitos da Geração X têm pouca dificuldade para encontrar um novo emprego.

Bryan Hancock: De modo geral, os integrantes da Geração X sabem quem são. Tiveram experiência de trabalho suficiente. O que estamos vendo é eles dizerem: “Danem-se os riscos; estou confiante que no cenário atual conseguirei achar algo mais alinhado com quem eu sou e com o que quero ser”.

Boomers querem mais que um pacote de benefícios

Lucia Rahilly: Às vezes, diz-se que os boomers valorizam muito a remuneração, os benefícios, ou seja, as características mais transacionais do trabalho. O que a pesquisa diz?

Bill Schaninger: Mesmo os boomers que já não dependem tanto do salário ainda consideram a remuneração um indicativo de valor. É uma forma de verem em que pé se encontram. Para muitos boomers, porém, o trabalho realmente diz respeito a afinidade, a afiliação, a ser respeitado. Boa parte de sua vida social se dá no local de trabalho.

Criando um local de trabalho que funcione – para todos

Lucia Rahilly: Um dos fatores que a pesquisa levou em conta foi a segurança do ambiente de trabalho. Por que a importância da segurança no trabalho varia de geração para geração?

Bill Schaninger: De fato, acho que existem diferenças geracionais aqui. Segurança pode significar voltar para casa inteiro – e é claro que isso é importante. Ou pode ser algo como: “Não é irrazoável supor que continuarei tendo um emprego e podendo sustentar as pessoas que amo”. Isso também é bastante importante.

Contudo, há também uma versão mais matizada da segurança, como: “Sinto-me seguro sendo quem sou no trabalho”. Isso tem muito mais a ver com um ambiente inclusivo, um ambiente de aceitação. E é aqui que vemos algumas diferenças entre as gerações. A Geração Z, por exemplo, tende a ser a que mais ostenta sua identidade, querendo que todos saibam que “Ei, eu sou que eu sou”. Isso cria uma necessidade de segurança muito diferente e provavelmente tem mais a ver com segurança emocional ou psicológica: poder ser quem você é sem se sentir intimidado, ameaçado ou atacado.

Lucia Rahilly: De que maneira os gerentes podem promover conexões entre as gerações em uma equipe e contribuir para que as pessoas superem noções preconcebidas sobre os integrantes de cada geração? A comunicação é o grande exemplo sobre o qual todos falam – a ideia de que a Geração X conversa ao telefone, a Geração Y envia e-mails e a Geração Z só fala por mensagens instantâneas.

Bill Schaninger: Basicamente, trata-se de perguntar: “Qual é sua linguagem de trabalho?” Em todos os casos, você precisa saber o suficiente sobre seus funcionários para ter alguma chance de se comunicar bem. Você tem que efetivamente falar com eles. Como Bryan sempre costuma dizer: “Para saber como alguém está se saindo é só verificar”.

Bryan Hancock: Nos Estados Unidos, como país e como força de trabalho, temos nos tornado mais diversificados a cada geração. Nosso futuro é definitivamente multicultural; é multirracial. E realmente temos que pensar em como fazer com que grupos mais diversos de funcionários se sintam incluídos.

Os líderes, é claro, devem focar as grandes abordagens de comunicação que funcionam para todos. Devem refletir sobre sua estratégia de inclusão. Gerentes mais seniores devem demonstrar na prática o que é allyship [iniciativa em que alguém de fora promove os interesses de um grupo minoritário ou marginalizado] e como podem expressar sua solidariedade. Isso talvez não seja uma prioridade imediata, mas deveria ser quando pensamos em gerenciar pessoas de gerações diferentes.

Lucia Rahilly: Alguma ideia de como os gerentes podem criar rituais ou eventos que ajudem a reunir membros de diferentes gerações?

Bryan Hancock: Convide-os para sua casa. Já estive na casa de Bill muitas vezes. Nunca vi isso dar errado. Se quiser estabelecer uma conexão profunda com um grupo de pessoas, sempre que possível faça isso na casa de alguém, em algum lugar que favoreça conexões mais pessoais. Isso põe abaixo a dinâmica de ficarmos nos perguntando: “Quem deveríamos ser? O que deveríamos dizer? Como deveríamos nos comportar?” É apenas Bill e Bryan convivendo.

Bill Schaninger: Humanizar é uma ótima maneira de reduzir a distância do poder. É conciliador. Não há nada como seu parceiro ou seus filhos entrarem na sala para remover completamente o véu de autoridade. Você se torna um funcionário como qualquer outro.

Lucia Rahilly: Há um ponto interessante nessa pesquisa acerca do diálogo entre gerentes e subordinados – especificamente, sobre como se adaptar às necessidades de cada subordinado. Trata-se de como conversar com membros de diferentes gerações sobre as dificuldades que possam estar enfrentando, para ajudá-los a alcançar um bom desempenho a despeito dessas limitações. Como isso funciona?

Bryan Hancock: Bem, para ser bem claro, a maneira prática de iniciar essa conversa não é dizer: “Diga-me quais são suas limitações. Deixe-me tentar resolvê-las para você.” Prefiro fazer perguntas como: “Como seria sua vida ideal daqui a cinco anos? O que gostaria de estar fazendo no trabalho? E fora? Quais são os ritmos da sua vida? Com o que você se entusiasma? O que energiza você?”

Imagine conversar com um pai cujos filhos terão dez ou doze anos, bem a idade em que começam colocar uma mochila nas costas e a fazer longas caminhadas. Você poderá dizer: “Isso é genial. O que será importante para você quando chegar esse momento? O que vai querer estar fazendo em termos de trabalho?” E a resposta talvez seja: “Quero fazer coisas pelas quais sou realmente apaixonado. Não me importo tanto com X, Y ou Z.”

Isso funciona igualmente bem para boomers ou para alguém da Geração X. Ajudar as pessoas a pensar além dos próximos seis meses, a longo prazo, ajuda você a dizer coletivamente: “Se é para lá que você quer ir, vamos descobrir a melhor maneira de nós contribuirmos para isso. Não podemos arquitetar como será sua vida toda daqui a cinco anos, mas podemos refletir juntos como será a parte relativa ao trabalho.” Acho que isso é útil.

Bill Schaninger: Pouco depois de ingressar na McKinsey, eu estava achando difícil trabalhar até tarde da noite às sextas-feiras. Lembro-me de pensar que gostaria de terminar às 15h, que era quando meu filho chegava da escola. Um dia por semana para jantar com meu filho já estaria bom. Fiquei obcecado por adquirir autonomia para fazer isso.

E me pergunto o que os líderes podem fazer para que as pessoas sentirem que têm mais arbítrio em sua vida pessoal. (A propósito, as sextas-feiras com meu filho se tornaram ritualísticas.)

Bryan Hancock: Isso me lembra uma distinção que considero muito útil para todas as gerações: tempo custoso e tempo sem custo. Para Bill, ter que trabalhar em algo das 15h às 16h nas tardes de sexta-feira era incrivelmente custoso, pois reduzia o tempo de qualidade que passava com seu filho. Mas se ele estivesse sentado do lado de fora, apenas esperando que alguma atividade de seu filho terminasse, este seria um tempo sem custo. Era quando ele podia compensar o tempo livre que tirava às sextas-feiras.

Bill Schaninger: O momento vago irá variar conforme a idade e o contexto de vida, mas universalmente as pessoas gostam quando lhe perguntam: “Qual é sua ‘zona de exclusão’, qual é o seu tempo realmente custoso?”. Na verdade, isso deveria ser o bê á bá de todo mundo.

Lucia Rahilly: Obrigado a ambos. Ótima discussão.