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Imagine uma sala de reuniões executiva. A questão sendo debatida é a estratégia de crescimento internacional da empresa. Várias opções são apresentadas – aquisições, joint ventures ou entrada orgânica em novos mercados. Cada uma possui vantagens, mas também riscos substanciais. Quando o CEO termina de falar, um silêncio ensurdecedor toma conta da sala. Após uma longa pausa, o CEO expõe qual é a sua perspectiva. Os diretores acenam sua aprovação com a cabeça. Ouvem-se alguns murmúrios polidos de concordância.
À primeira vista, o CEO parece ter encontrado o melhor caminho a seguir – mas talvez as coisas não sejam bem assim. Discussões excessivamente “civilizadas” sobre uma decisão importante e difícil costumam sinalizar um problema mais profundo: uma equipe executiva de baixo rendimento. Talvez a harmonia artificial seja sinal de que os membros da equipe não se sentem seguros o suficiente para expor suas opiniões ou examinar possíveis trade-offs. Ou talvez de que não sabem ao certo qual é seu papel na decisão. Seja qual for o motivo, o CEO tem um problema sério.
Construir e gerir uma equipe de alto desempenho é um empreendimento de alto risco para qualquer CEO ou organização. No cenário empresarial cada vez mais complexo de hoje, são as equipes que catalisam uma transformação que abranja a organização inteira. Pesquisas da McKinsey indicam que transformações que adotam uma abordagem centrada em equipes tendem a gerar impacto mais duradouro e a melhorar a eficiência organizacional em até 30%. E no topo da organização os riscos são ainda maiores: empresas onde a equipe de alta gestão está bem alinhada e trabalha bem em grupo têm probabilidade quase duas vezes maior de apresentar um desempenho financeiro acima da média.
Graças ao McKinsey Center for CEO Excellence, pudemos interagir com quase 200 CEOs e ex-CEOs de todo o mundo (veja Box “Sobre o McKinsey Center for CEO Excellence, a Aberkyn e a Prática de Desempenho Organizacional e de Pessoas da McKinsey”). Para a maioria desses líderes, a formação de equipes é uma verdadeira plataforma em chamas, o que vale dizer que não há nada mais crucial: para mais de 70% dos participantes de nosso programa CEO Excellence, a formação, preservação e crescimento de equipes de liderança eficazes são sua prioridade máxima de desenvolvimento.
Mas quais fatores realmente importam na formação de uma equipe de liderança fora de série? E, ainda mais importante, quais medidas concretas os CEOs podem tomar para ter uma equipe excepcional? Este artigo se vale de novos dados – de 28 empresas globais, com foco especial na Ásia1 – para tentar responder a essas perguntas tantas vezes negligenciadas. Também oferece vários exemplos reais de transformação bem-sucedida e seu impacto no estado de ânimo, alinhamento e desempenho da equipe.
Formar uma equipe de liderança de alto desempenho: um imperativo para o CEO
Liev Tolstói certamente não tinha em mente o mundo corporativo quando escreveu que “Todas as famílias felizes se parecem, cada família infeliz é infeliz à sua maneira”,2 mas essa afirmação poderia facilmente se aplicar ao contexto da formação de equipes. A disfunção é extremamente comum entre as equipes de alta gestão, mesmo em grandes empresas; de acordo com a Harvard Business Review, quase 75% das equipes multifuncionais são disfuncionais.
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Em artigo anterior, a McKinsey utilizou dados de mais de 100 equipes, de vários níveis, de organizações globais, para derrubar alguns mitos sobre o seu desempenho. O presente artigo é baseado nessa pesquisa, mas se concentra apenas no desempenho da equipe de liderança do CEO. Quando um CEO assume o cargo, ele deve reexaminar – e, em muitos casos, descartar – uma série de velhas suposições acerca das equipes de alta gestão.
Um equívoco bastante comum diz respeito ao papel que as equipes de liderança devem desempenhar. Nos modelos organizacionais hierárquicos tradicionais, como os que existem em muitas corporações asiáticas, adota-se com frequência o arquétipo hub and spoke – liderança irradiada – pelo qual o CEO toma todas as decisões críticas e encarrega os membros da equipe de executá-las. Embora esse modelo de liderança possa funcionar em níveis mais baixos da organização, ele vai se deteriorando à medida que se ascende a hierarquia e os problemas se tornam mais complexos. No mundo volátil e incerto de hoje, a equipe de liderança precisa operar como uma unidade forte e coesa para ser capaz de enfrentar os mais variados tipos de disrupção.
Outro equívoco frequente envolve o modo como uma equipe de liderança deve ser e parecer. Na cena de abertura deste artigo, por exemplo, vimos que uma equipe de alta gestão que não manifesta discordância tende a ser altamente problemática. A verdade é que as melhores equipes de liderança apreciam conflitos salutares, não têm receio de trazer à tona verdades incômodas e sempre apontam fatos que muitos prefeririam não ver.
Há também percepções errôneas acerca do modo como as equipes de liderança se formam. A arte de construir uma equipe corporativa raramente, ou nunca, é ensinada em escolas de gestão ou liderança, que costumam vê-la como um mero exercício pontual da reunião anual de estratégia. O que nos vem à mente quando pensamos em uma equipe excepcional? Nosso time de futebol favorito, talvez, ou uma orquestra sinfônica ou uma unidade militar de elite. O que todas essas equipes têm em comum é que elas praticam incessantemente trabalhar como uma unidade coesa. Por exemplo, na Premier League inglesa – uma das melhores ligas de futebol do mundo – os times disputam apenas 38 partidas por ano; a maior parte do tempo é dedicada aos treinos. Um princípio semelhante se aplica às equipes corporativas da alta gestão: se quiserem estar “em forma” para os grandes momentos, é preciso que seus membros tenham passado um período considerável aprendendo a trabalhar juntos da melhor maneira possível.
Uma abordagem baseada em evidências para entender a saúde da equipe de alta gestão
Para formar uma equipe de liderança de alto desempenho, o CEO deve adotar uma abordagem disciplinada e analítica para entender o que funciona e o que não funciona. Com base em uma vasta pesquisa global (veja Box “Sobre a pesquisa”), identificamos quais são os atributos e comportamentos específicos mais importantes para o bom desempenho da equipe – os “fatores de saúde”. (Veja Box “Detalhamento dos fatores que determinam a saúde da equipe”).
Detalhamento dos fatores que determinam a saúde da equipe
A saúde da equipe é determinada por 17 fatores, isto é, comportamentos ou atributos que definem a qualidade do trabalho realizado em conjunto (Tabela).
Os fatores que determinam a saúde da equipe estão agrupados em quatro áreas principais (Quadro 1): configuração (se a equipe tem funções claras e uma combinação variada de perspectivas), alinhamento (se os membros da equipe sabem claramente qual é a direção da equipe e estão comprometidos com ela), execução (se a equipe está realizando bem seu trabalho) e renovação (se a interação entre os membros da equipe emana energia positiva e os prepara para a sustentabilidade no longo prazo). Se analisarem os fatores determinantes de saúde nessas quatro áreas, os CEOs terão uma noção clara e abrangente da eficácia da sua equipe de liderança.
Desafios comuns das equipes de alta gestão
Nossos dados sugerem que as equipes de alta gestão enfrentam problemas constantes com os atributos relativos ao modo como interagem – segurança psicológica, gestão de conflitos, fomento ao raciocínio inovador e uma cultura de feedback aberto (Quadro 2). Essas questões quase nunca são discutidas francamente e estão enraizadas na dinâmica profunda da equipe. Embora o tamanho da nossa amostragem não seja grande o suficiente para permitir uma análise das diferenças regionais, uma pontuação mais baixa na gestão de conflitos ou em feedback pode ser reflexo de uma tendência a evitar conflitos, algo observado com frequência em empresas sediadas na Ásia. Por outro lado, os entrevistados, em média, deram notas altas a atributos relativos ao alinhamento, incluindo senso de compromisso, propósito compartilhado e a existência de metas alinhadas com a visão da organização.
O que é mais importante para traduzir a saúde da equipe de liderança em bom desempenho da empresa?
Para entendermos o que realmente importa para o bom desempenho da equipe de alta gestão de uma empresa, analisamos como os fatores de saúde se correlacionam com um indicador holístico de desempenho.3 Nossa análise sugere que os atributos e comportamentos mais preditivos de bom desempenho4 são: definição clara dos cargos, propósito, raciocínio inovador, comunicação e, empatados em quinto lugar, reconhecimento e segurança psicológica (Quadro 3). Embora dois desses fatores – propósito e comunicação – estejam entre aqueles em que as equipes de alta gestão tendem a se autoavaliar melhor, outros dois – raciocínio inovador e segurança psicológica – figuram entre os pontos em que elas se sentem mais fragilizadas, sugerindo que talvez precisem de atenção especial.
Existem diferenças sutis entre os fatores principais de nossa pesquisa e os identificados no estudo anterior da McKinsey, resultantes tanto das diferenças no tipo de equipes estudadas como das diferenças na composição geográfica das amostras (veja Box “Principais diferenças entre o conjunto de dados das equipes de liderança e o conjunto de dados da organização como um todo”).
Os fatores que determinam o desempenho da equipe de liderança podem mudar ao longo do mandato do CEO
Nossa análise sugere que os principais fatores que determinam o desempenho da equipe de liderança podem evoluir durante o mandato do CEO (Quadro). CEOs recentes precisam se concentrar em definir claramente os cargos e adotar uma combinação variada de perspectivas internas e externas quando estiverem começando a formar sua equipe de liderança. Por sua vez, CEOs no meio do mandato ou mais experientes devem priorizar o raciocínio inovador, a comunicação, a segurança psicológica e o feedback. Contudo, não importa há quanto tempo estejam no cargo, o propósito continuará sempre sendo um fator crítico.
Nossa análise também sugere que a importância relativa dos principais atributos da equipe de liderança pode ir evoluindo durante o mandato do CEO (veja Box “Os fatores que determinam o desempenho da equipe de liderança podem mudar ao longo do mandato do CEO”). Para CEOs há pouco tempo no cargo, definir claramente as funções e considerar perspectivas externas e internas são indicativos poderosos do bom desempenho futuro da equipe de liderança, ao passo que raciocínio inovador, comunicação e segurança psicológica vão se tornando mais importantes à medida que o CEO se consolida no cargo.
Mudanças de mentalidade: o poder da jornada da equipe de liderança
Depois que o CEO tiver uma visão clara de como sua equipe de liderança funciona, é hora de arregaçar as mangas e trabalhar com ela para promover as mudanças necessárias. Esta seção apresenta uma gama variada de exemplos reais que ilustram como se daria, na prática, uma transformação bem-sucedida da equipe de alta gestão (Quadro 4). Cada exemplo destaca comportamentos ou atributos fundamentais identificados na seção anterior como determinantes do desempenho da equipe.
Exemplo 1: (re)definindo a equipe de liderança
Em uma importante empresa farmacêutica asiática, nem a definição dos cargos nem a estrutura da equipe de liderança estava clara. Alguns diretores reportavam diretamente ao CEO, mas a responsabilidade individual de cada membro da equipe era incerta, impedindo uma legítima prestação de contas.
Para resolver essas questões fundamentais, o CEO decidiu primeiro repensar como deveria ser a “equipe ideal”. Começou reconfigurando o propósito e a composição da equipe em torno de perguntas fundamentais: Quais são as obrigações da equipe? Quais decisões cabem a este grupo, coletiva e individualmente? Quais cargos são essenciais? Temos os talentos mais adequados para preenchê-los?
Visando garantir clareza e alinhamento contínuos com os membros de equipe que escolhera, o CEO iniciou uma tradição de retiros anuais. Durante essas sessões, os líderes articulavam, discutiam e alinhavam suas prioridades estratégicas, e eram incentivados a definir criteriosamente suas responsabilidades e mandatos individuais em termos das ambições gerais da organização.
Para promover colaboração e trabalho em equipe, foi criada uma “matriz de colaboração” que permitia mapear e identificar os pontos cardinais de interação e colaboração entre os membros da alta liderança. Graças a esse mapa, os líderes puderam ver claramente quais eram os pontos críticos de colaboração e foram incentivados a oferecer feedback constante uns aos outros para assegurar que seus projetos conjuntos tivessem o impacto desejado.
Ao analisar as contribuições da equipe, o CEO percebeu que nem todos os cargos – ou indivíduos – contribuíam igualmente para o sucesso do grupo. Verificou que havia três pessoas que ditavam o tom da equipe e eram cruciais para impulsionar o desempenho geral, de modo que optou por investir maciçamente nelas. No outro extremo, tomou medidas igualmente decisivas para demover membros tóxicos e improdutivos, ou aqueles cujos cargos não eram mais necessários.
Esclarecer “quem está dentro”, “quem está fora” e “o que estamos aqui para fazer” tende ser o primeiro e mais negligenciado passo na transformação da alta gestão. Como resultado desse exercício, a equipe de liderança dessa empresa farmacêutica possui agora uma estrutura clara, funções e responsabilidades bem definidas e um sistema efetivo de prestação de contas, o que, por sua vez, melhorou o estado de ânimo e o desempenho geral de toda a organização.
Exemplo 2: alinhando-se em torno do que realmente importa
A equipe executiva de uma seguradora regional estava enfrentando um problema relativamente comum: os líderes tinham de fazer verdadeiros malabarismos com agendas conflitantes e uma longa lista de prioridades – para muitas das quais eles careciam da capacidade, recursos ou tempo necessários para executar. As prioridades conflitantes entre as divisões provocavam desalinhamento e fragmentavam a comunicação e a execução.
Como parte de uma ampla transformação da equipe de liderança, o CEO implementou um rigoroso exercício de priorização. Os líderes se reuniam para definir o que constituiria sucesso em suas respectivas áreas nos três anos seguintes e para identificar não mais de três a cinco “embates” que eles precisariam vencer a qualquer custo para chegar lá. O exercício forçou cada líder a cortar impiedosamente sua extensa lista de prioridades e se concentrar naquelas que realmente fariam a diferença. Tendo essas prioridades individualizadas em mente, seguiram-se discussões e debates francos, nos quais os líderes questionaram as premissas e os trade-offs uns dos outros, até conseguirem sintetizar coletivamente um grupo de cinco batalhas essenciais para a organização.
O resultado foi mais do que uma simples lista priorizada. Graças às discussões difíceis e às reflexões sinceras, a equipe pôde forjar uma visão compartilhada do que realmente importava para a organização e assumir o compromisso de concretizá-la juntos. Todos passaram a falar a mesma língua, concentrando suas energias nas batalhas que realmente importavam e prestando contas uns aos outros.
Exemplo 3: priorizando a psicologia da equipe
Um importante banco regional tinha um modelo operacional do tipo hub-and-spoke, o que vale dizer que os membros da alta gestão trabalhavam em silos isolados e não tinham responsabilidade compartilhada pela execução, pois transferiam todas as decisões críticas para o CEO.
Para romper esse ciclo, o CEO reformulou a reunião anual de planejamento e colocou a equipe de liderança no comando. O chefe de cada unidade de negócio tinha 20 minutos ininterruptos para apresentar seu plano estratégico, seguidos de cinco a dez minutos para responder a perguntas de esclarecimento dos colegas – sem interrupções e sem julgamentos, apenas esclarecendo o contexto. A equipe então se dividia em grupos menores para se aprofundar e fornecer feedback sobre os planos umas das outras.
A cada plano apresentado, os demais líderes faziam a si mesmos uma série de perguntas. Por exemplo: "Do que eu gosto e do que não gosto nesse plano?” E, mais importante: “O que posso fazer para contribuir para o sucesso desse líder?”
Mais do que um exercício de feedback, esse processo provocou uma profunda mudança de mentalidade – de “prioridades isoladas” para “responsabilidade coletiva”. Os líderes não se limitavam a fazer críticas e observações; também se comprometiam a apoiar ativamente o sucesso uns dos outros. Por exemplo, quando o diretor de serviços bancários de varejo apresentou um plano para aumentar o market share em uma das regiões estratégicas do banco, o diretor financeiro se comprometeu a providenciar os recursos financeiros necessários e o diretor de marketing se prontificou a conseguir uma importante parceria de marketing na região.
Com isso, o papel do CEO evoluiu: ele deixou de ser um condutor das reuniões e pôde capacitar a equipe para liderar e assumir novas responsabilidades. Não precisou mais se envolver diretamente em todas as decisões importantes, dedicando-se então a sintetizar os insights e a consolidar o alinhamento depois que todas as questões houvessem sido ativamente discutidas e avaliadas por toda a equipe de alta gestão.
Com o tempo, esses fóruns criaram uma cultura de feedback, segurança psicológica e responsabilidade coletiva. Os líderes aprenderam a valorizar as contribuições uns dos outros – mesmo quando discordavam delas. O feedback franco e sincero tornou-se a norma. Os membros da equipe de liderança começaram a sair de seus silos, pois se sentiram mais envolvidos e coletivamente responsáveis por todo o conjunto de prioridades estratégicas.
Exemplo 4: criando confiança e vínculos autênticos
O CEO de uma grande seguradora do Sudeste Asiático constatou que a confiança estava bastante fragilizada, justamente quando a equipe estava passando por uma reconfiguração altamente arriscada. A falta de segurança psicológica fazia com que os líderes se sentissem incapazes de expor claramente suas preocupações e de resolver os problemas críticos subjacentes.
O CEO realizou uma série de intervenções direcionadas na dinâmica da equipe de liderança. Uma iniciativa fundamental foi a introdução de um fórum periódico, “Momentos Decisivos", no qual os membros da equipe compartilhavam experiências de vida cruciais que moldaram quem eles haviam se tornado. Essas experiências não se limitavam a importantes marcos profissionais, mas incluíam também histórias profundamente pessoais que revelavam os valores, motivações e intenções fundamentais de cada um. O exercício criou vínculos fortes e autênticos na alta liderança, que transcendiam os títulos e funções, ajudando os membros da equipe a se conhecer em um nível mais íntimo e pessoal.
A confiança e os vínculos pessoais também foram fortalecidos cultivando-se alguns hábitos singelos, como simplesmente estar presente no escritório em dias marcados para incentivar as interações pessoais, ou almoços a dois durante os quais era possível conversar sobre assuntos mais variados que não tinham a ver com a agenda de sempre.
Uma equipe de alta gestão só atingirá seu potencial máximo se a confiança for profunda e os vínculos forem além do meramente transacional. Ao encorajar e trabalhar ativamente para construir esse entrosamento, o CEO viu que sua equipe passou de um alinhamento superficial para o compromisso genuíno de buscar uma visão compartilhada. Uma vez estabelecido um nível fundamental de segurança psicológica, o progresso em outras áreas – incluindo comunicação, senso de pertencimento, feedback e raciocínio inovador – ocorreu naturalmente. O resultado final? Uma equipe de liderança mais coesa.
Preparando-se para o sucesso: ações concretas para CEOs
Equipes de alto desempenho não nascem prontas; elas são construídas. Um estudo recente da McKinsey com os melhores treinadores esportivos dos Estados Unidos encontrou um padrão comum: em ambientes onde as margens de erro são mínimas, os líderes esportivos vencedores aprimoram continuamente uma fórmula para construir e reinventar seus times. Nos esportes, o sucesso raramente depende apenas do talento – vem também de líderes que definem metas e padrões claros, reúnem atletas que se complementam e promovem uma cultura na qual o time vem antes do indivíduo.
Para os CEOs, o mesmo princípio se aplica. Criar e manter uma equipe de alto desempenho exige escolhas deliberadas e investimento constante. Para evitar os erros mais frequentes, os CEOs devem ancorar a transformação de suas equipes nos seguintes princípios fundamentais:
- Não negligenciar o diagnóstico. Muitos elementos precisam estar presentes para que a equipe de liderança seja saudável e tenha alto desempenho. Os CEOs devem dedicar tempo para entender a fundo em que áreas suas equipes se destacam ou não, mesmo que seja difícil adquirir a perspectiva necessária para enxergar esses problemas com clareza. Na verdade, nossa pesquisa indica que o líder de uma equipe tende a ter uma percepção mais favorável da eficácia dela do que os seus próprios membros. Essa assimetria é um dos motivos pelos quais as intervenções externas e uma abordagem objetiva e empírica, que incorpore a perspectiva de todos os membros da equipe, são tão valiosas.
- Comprometer-se com o longo prazo. Os CEOs devem priorizar a transformação da equipe de liderança e alocar os recursos necessários. Devem também encarar essa transformação como uma jornada contínua, não uma solução pontual. Em nossa experiência, a primeira fase de uma transformação bem-sucedida da equipe de liderança costuma levar no mínimo alguns meses, e precisa ser seguida por um programa contínuo e regular de manutenção e/ou intervenções adicionais periódicas.
- Sempre lembrar que a prática leva à perfeição. Embora a transformação da equipe de liderança possa envolver algumas iniciativas pontuais para corrigir problemas específicos, o mais importante deve ser um foco intenso e consistente em unir a equipe em torno de desenvolver a capacidade de trabalhar em conjunto. As melhores equipes do mundo – em todas as áreas da atividade humana – têm uma coisa em comum: elas estão constantemente praticando trabalhar como uma unidade coesa.
O papel do CEO é como nenhum outro, tanto por sua capacidade de definir o destino da organização como por sua responsabilidade pelos resultados. Entretanto, nenhum líder é capaz de atingir seus objetivos por si só. Formar uma equipe de liderança excepcional é uma tarefa árdua até mesmo para os líderes mais experientes, principalmente porque sempre foi difícil para os CEOs identificar os atributos e comportamentos – e, portanto, as intervenções – que farão a máxima diferença no desempenho da equipe de liderança.
Hoje, porém, já temos os dados que permitem que eles façam exatamente isso. Os CEOs que estiverem prontos para efetivamente entender o desempenho da sua equipe de liderança – e dispostos a embarcar em uma jornada para melhorá-lo – certamente alcançarão resultados transformadores. Poderão transformar a equipe de liderança em seu superpoder.