A proposta ambiental, social e de governança (ESG) de uma empresa começa com o reconhecimento do que ela deve almejar: manter e reforçar sua licença social para operar em um contexto de externalidades crescentes. O olhar público está cada vez mais atento ao modo como as empresas tratam o ESG e isso significa que nunca foi tão crucial adotar uma abordagem robusta – não importa quais sejam os nomes que se dê ao esforço de lidar com essas externalidades, os contornos que se definam para elas em cada ponto ou os construtos organizacionais e de governança que serão criados para fazer face a elas. Na verdade, o termo ESG em si não tem a menor importância; o que importa são as questões que ele representa.1
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Contudo, nem todos os aspectos do meio ambiente, da sociedade e da governança são prioridades para todas as empresas, e não é realista pretender que as empresas não precisarão fazer trade-offs difíceis nessas três dimensões do ESG – e também entre elas – ou que seja possível liderar em todos as áreas. Portanto, é instrutivo observar as empresas que abordam o ESG de maneira rigorosa, orientada por uma estratégia e em sintonia com as aspirações da sociedade. Chamamos essas organizações de “empresas voltadas para o futuro”. Elas incorporam o ESG à sua estratégia e definem, implementam e refinam um portfólio meticulosamente construído de iniciativas de ESG ligadas ao seu negócio principal. Empresas voltadas para o futuro também contribuem para um cenário competitivo no qual a boa cidadania corporativa se torna uma arma contra desafios existenciais – como as mudanças climáticas, possivelmente o desafio mais grave, mas certamente não o único.
Quando uma empresa determina em quais dimensões de ESG deseja atuar bem ou com excelência, está tomando decisões importantes que terão consequências mais amplas de segunda e terceira ordem. Empresas voltadas para o futuro tomam decisões de ESG buscando adquirir uma compreensão profunda e baseada em evidências do próprio negócio e de seus efeitos potenciais mais amplos. Visto que a essa altura todas as empresas relevantes já começaram a embarcar em alguma jornada ESG, e muitas já têm programas significativos em andamento, será útil considerarmos o progresso do ESG no contexto de uma curva de maturidade. Atualmente, as práticas de ESG das grandes empresas tendem a se agrupar em três níveis de ambição (Quadro 1).
Quando se trata de ESG, voltar-se para o futuro implica necessariamente levar em consideração as necessidades de ampla gama de stakeholders e da sociedade em geral. As demandas dos stakeholders estão mudando e essas mudanças podem, ao longo do tempo, afetar drasticamente a dinâmica competitiva. Além disso, o ritmo das mudanças não é linear. Como mostraram choques externos recentes – entre eles, a pandemia de COVID-19 e a guerra na Ucrânia –, as empresas têm dificuldade para agir rapidamente se não tiverem uma estrutura de ESG que seja ao mesmo tempo derivada de sua estratégia e capaz de deliberadamente fazê-la avançar. Antever riscos e oportunidades e considerar qual é o valor que está em jogo para os stakeholdeers requer análises contínuas e criteriosas; o ESG é um processo, não um resultado (Quadro 2).
A abordagem das empresas voltadas para o futuro é definida por quatro partes que se reforçam mutuamente: mapeamento, definição, incorporação e engajamento.
A ciência de mapear o ESG
O termo “mapeamento” é utilizado com frequência em outros contextos competitivos. O mapeamento para o ESG é um exercício abrangente e inclusivo. A análise mais crítica consiste em descobrir como o modelo de negócio específico da organização se encaixa em cada dimensão do ESG.
1. Considerar o que está em jogo para os stakeholders
Um mapeamento abrangente do ESG busca levar em conta quem são os stakeholders mais importantes e o que eles valorizam. O propósito é sempre um facilitador; é muito mais fácil para uma empresa operacionalizar o ESG quando possui um propósito corporativo articulado com clareza e atrelado ao seu modelo de negócio. Não será surpresa que empresas voltadas para o futuro tenham um engajamento ativo com seus acionistas, cujo capital está em risco. No entanto, visando abrir oportunidades para todos os stakeholders, essas empresas tendem a dar ouvidos a uma ampla gama de outros públicos relevantes.
Os funcionários estão no topo de qualquer lista de stakeholders essenciais. Entre os benefícios do engajamento dos funcionários estão maior lealdade e maior disposição para recomendar a empresa a outras pessoas.2 Clientes engajados também são essenciais. Os consumidores julgam que a empresa e suas marcas são responsáveis pelos impactos de sua conduta sobre os funcionários, a sociedade e o meio ambiente. Ainda que as preferências dos clientes possam variar, existem alguns indícios do que provavelmente será mais importante para os consumidores nos próximos anos. Nossa pesquisa sobre a Geração Z (os nascidos entre 1995 e 2010) mostra que os consumidores jovens dão particular importância ao consumo ético e à transparência, autenticidade e igualdade.3 Um estudo constatou que o valor de marcas que têm um propósito subjacente cresce duas vezes mais do que o de marcas voltadas apenas à geração de lucro.4
2. Identificar superpoderes e vulnerabilidades
O segundo elemento do mapeamento é identificar os superpoderes e vulnerabilidades da empresa. Superpoderes são as capacidades específicas da empresa que a permitem ter um impacto diferenciado. Vulnerabilidades são as expectativas fundamentais que os stakeholders mais críticos exigem que a empresa atenda à luz de seu modelo de negócio. Para identificar superpoderes e vulnerabilidades é preciso responder a perguntas como: O que trazemos para a sociedade que ninguém mais é capaz de oferecer? Quais são as áreas de dissonância, nas quais precisamos mudar nossas práticas para alinhar a estratégia com nosso impacto social? O que fazemos que é insubstituível? Quais as vantagens que temos como “time de casa”? Por exemplo, a Natura & Co. é uma fabricante e distribuidora brasileira de cosméticos e outros produtos de cuidados pessoais, com operações significativas na América Latina, Europa e Oriente Médio. Seu superpoder consiste em potencializar seu “território natal”, a floresta amazônica. Com isso, ela pode valer-se de sua base altamente motivada de stakeholders para proteger a biodiversidade e promover soluções globais para as mudanças climáticas.
Empresas voltadas para o futuro testam e fortalecem sua proposta de ESG. Para tanto, realizam exercícios como a “desmontagem do ESG”. A desmontagem – isto é, desconstruir um produto ou serviço para saber mais sobre ele e compará-lo com as ofertas de rivais – é utilizada há muito tempo na manufatura. A desmontagem do ESG visa analisar o que a empresa está fazendo agora e por quê. Muitas vezes, o exercício trará à tona os motivos que levaram a esta ou aquela iniciativa – por exemplo, “parecia uma boa ideia na época” ou “várias empresas pareciam estar fazendo algo semelhante”. Talvez essas explicações façam sentido em alguns casos, mas não é possível contribuir de maneira distinta simplesmente copiando os outros – e, além do que, cada empresa tem seus próprios superpoderes e vulnerabilidades.
Empresas voltadas para o futuro avaliam cuidadosamente as dimensões em que possuem alguma capacidade específica em que se destacam e sabem distingui-las das dimensões em que suas habilidades são comparáveis às das demais organizações. Por exemplo, uma empresa farmacêutica multinacional poderá focar métricas sociais (como facilidade de acesso e preços acessíveis), uma empresa de energias renováveis talvez priorize métricas ambientais (como redução das emissões de gases do efeito estufa nos escopos 1, 2 e 3) e uma empresa de alimentos poderá optar por uma mistura equitativa de métricas ambientais (redução de emissões, uso de água e resíduos) e sociais (nutrição, qualidade do produto e segurança).
Uma análise minuciosa do ESG quantificará o grau tanto de exposição negativa como de oportunidades positivas. Empresas voltadas para o futuro sempre medem o descompasso que existe entre suas aspirações e suas realizações. Também se dedicam mais intensamente a mapear como o ESG se reflete nas suas principais práticas de negócios. Um teste que todas as empresas podem aplicar depois de terem chegado a uma nova estratégia de ESG é determinar e analisar os compromissos internos que elas ainda não cumpriram – e perguntar por que não os cumpriram. As empresas também podem perguntar se as reuniões do Conselho passaram a ser conduzidas de forma diferente depois que a estratégia de ESG foi aplicada à tomada de decisões; se as reuniões de nível operacional também passaram a ser conduzidas de forma diferente; em que medida considerações de ESG se tornaram um fator na orçamentação, na alocação de capital e na escolha de produtos; e se alguns grupos de stakeholders começaram a expressar preocupações específicas.
3. Benchmarking frequente e criterioso
Por fim, empresas voltadas para o futuro são exigentes quanto às métricas e conjuntos de pares que escolhem. Também são criativas no que tange a análises e pesquisas (incluindo o uso de pesquisas acadêmicas e de pensadores especializados). Uma pesquisa bastante esclarecedora identificou em que medida as empresas “cumprem o que prometem” naquilo que divulgam sobre seus stakeholders de modo geral. Constatou-se que, ao longo de um período de três anos e com os devidos ajustes para efeitos específicos de cada setor, uma linguagem mais enfática dos stakeholders sobre sua própria importância correspondeu, em várias métricas, a um desempenho operacional superior.5
Nas empresas voltadas para o futuro, a seleção dos conjuntos de pares não é restringida por categorizações tradicionais. Embora uma corporação possa se definir por seu setor de atividade, há uma ampla gama de stakeholders que adota uma abordagem bem mais genérica. Futuros funcionários, por exemplo, pesquisam em todos os setores as empresas para as quais gostariam de trabalhar. Há, também, certa camada de nuance na escolha dos conjuntos de pares apropriados. Investigar várias regiões e setores de atividade costuma ser instrutivo, mas cada região e setor exige um tipo de análise diferente.
As escolhas na tomada de decisões sobre ESG
Empresas voltadas para o futuro reconhecem que não conseguirão se diferenciar se forem atrás de toda e qualquer iniciativa que se qualifique como ESG. Pelo contrário: como compreendem claramente sua estratégia e seus próprios pontos fortes e fracos, elas procuram identificar as iniciativas que sejam mais importantes para seu modelo de negócio. O ESG é uma consideração estratégica fundamental, o que vale dizer que afeta como e onde uma empresa compete.
1. Considerar saltos em altura e em distância
Há duas decisões críticas que as empresas têm que tomar quando buscam aumentar sua prontidão para enfrentar as externalidades das dimensões do ESG. A primeira envolve saltos em altura, ou seja, os níveis que a empresa precisa atingir para atender suas expectativas de ESG. Pois será preciso saltar mais alto do que as imposições regulatórias (como padrões de divulgação, compliance ambiental, obrigações fiscais e escalas salariais), todas as quais precisam cumpridas em todos os casos. ESG significa desempenho de “próxima geração”, o que implica atender à insistência da sociedade por salários dignos, por exemplo, ou às demandas ambientais por zero emissões líquidas, ou ainda aos princípios comunitários de diversidade. Essas expectativas provavelmente continuarão a subir (ainda que certo grau de volatilidade também seja esperado).
A segunda decisão envolve saltos em distância, ou seja, a área ou áreas de ESG em que a empresa é capaz de assumir um papel de liderança e, idealmente, afetar outros players dentro e fora do seu ecossistema. Os saltos em distância dependem dos superpoderes da empresa. Pois, conforme o ecossistema, a empresa estará ou não em posição privilegiada para promover um impacto social notável em vários negócios em todo o mundo. Por exemplo, a Mærsk fundou o Centro Mærsk Mc-Kinney Møller para Carbono Zero no Transporte Naval, que reúne 18 parceiros estratégicos de toda a cadeia de valor do transporte marítimo, para acelerar a criação de soluções neutras em carbono para esse setor.
Os conceitos de saltos em distância e em altura, de um lado, e de superpoderes e vulnerabilidades, de outro, são distintos. Embora todos estejam enraizados no modelo de negócio e no tipo de dotação peculiares da empresa, os saltos em distância e em altura são os cursos de ação específicos que ela adota à luz de seus superpoderes e vulnerabilidades. Por exemplo, o Walmart tem o proeminente superpoder de uma grande e robusta rede de fornecedores. E utiliza esse superpoder para dar um longo salto em distância em sustentabilidade. A empresa instituiu o Projeto Gigaton, programa colaborativo que permite que os fornecedores reduzam sua pegada de carbono coletiva em um bilhão de toneladas métricas (uma gigatonelada) de gases do efeito estufa até 2030. Milhares de fornecedores participam do projeto, fixando metas, relatando avanços e compartilhando conhecimentos. Em 2020, o Projeto Gigaton já havia alcançado mais de 40% da sua meta.
2. Refletir sistematicamente sobre os trade-offs de ESG
Empresas voltadas para o futuro não ignoram os trade-offs que sua abordagem de ESG exigirá. Pelo contrário, ao examinarem seu modelo de negócio, não têm ilusão alguma quanto aos benefícios e custos – incluindo os custos da inação.
Um exemplo é o modo como abordam a remuneração dos funcionários. Pagar salários acima do mercado pode parecer, à primeira vista, uma destruição do valor para os acionistas, pois potencialmente reduziria os retornos dos investidores, em particular no curto prazo. Entretanto, é bem claro que funcionários satisfeitos podem levar a um desempenho financeiro superior.6 Muitas empresas descobrem que, tratando melhor os funcionários, inclusive pagando-lhes bem, conseguem não apenas aumentar a produtividade, mas também promover maior confiança. Pesquisas sugerem que isso pode se tornar uma fonte de vantagem competitiva.7
No entanto, capital e tempo são finitos. Em algum momento, investir um dólar marginal em um grupo relevante (digamos, funcionários, aumentando-lhes o salário) poderá implicar preços mais altos para outro grupo (consumidores). Aumentar o tempo que os gestores dedicam a uma iniciativa de ESG (por exemplo, reduzir o volume de resíduos) poderá limitar o tempo disponível para outras iniciativas (por exemplo, educação da comunidade). Não existe um caminho claramente demarcado que toda empresa possa seguir. Todavia, geralmente há um marcador em comum que distingue como as empresas voltadas para o futuro executam o ESG: todas elas refletem a fundo, fazem escolhas deliberadas e então agem com ousadia. Como parte dessa abordagem, as empresas voltadas para o futuro avaliam quais os cenários em que não investirão em determinada área; elas sempre analisam os valores em risco a fim de determinarem os custos da inação. E também reconhecem que as expectativas sociais evoluem constantemente.
3. Medir e avaliar
Uma parte fundamental de tornar o ESG uma realidade é não medir simplesmente por medir, e sim medir o que de fato importa. A gestão eficaz do desempenho em ESG, assim como a gestão eficaz do desempenho em outros contextos, vê as métricas de curto prazo como um recurso para atingir metas estratégicas de prazo mais longo. Utiliza marcos decisivos claros, presta muita atenção a KPIs significativos e almeja objetivos diretamente vinculados ao modelo de negócio (por exemplo, reduzir o uso de água, eliminar antibióticos de verduras e legumes ou substituir máquinas a diesel por elétricas nos armazéns).
A avaliação do progresso é mais eficaz quando é feita regularmente e, utilizando análises robustas de dados, quando as informações puderem ser atualizadas com máxima rapidez. Empresas que possuem um processo bem pensado para medir seu desempenho em ESG estão em melhor posição para reagir, mesmo em tempos de mudanças aceleradas. Como diz o ditado, “Há décadas em que semanas acontecem e semanas em que décadas acontecem”. Uma perspectiva bem informada permite que as empresas voltadas para o futuro reajam rapidamente quando as realidades mudam.
A abordagem para implementar o ESG
Assim como as empresas voltadas para o futuro fazem escolhas bem informadas sobre o ESG com base no próprio modelo de negócio, elas também agem intencionalmente para operacionalizar o ESG em toda a organização.
1. Sincronizar o ESG com as operações
Pode ser tentador começar pelo propósito corporativo e, na sequência, abordar o ESG, isto é, julgar que as empresas devam primeiro esclarecer seu propósito e só então criar iniciativas de ESG em conformidade com esse propósito. Todavia, são raras as grandes empresas estabelecidas – atuando sob uma vasta gama de prioridades, urgências e restrições – que conseguem operar dessa maneira. Por exemplo, depois que o ex-presidente e CEO da grande varejista Best Buy, Hubert Joly, realizou um notável turnaround na empresa, ele observou:
“A pergunta costuma ser: ‘Por onde começar e como seguir adiante?’ A parte lógica de nossa mente nos faria começar pelo propósito e, a partir dele, chegar à estratégia, ancorando-a no propósito e transformando a organização com base nisso.
“Mas minha experiência pessoal é diferente. Quando começamos o turnaround, deixei bem clara a minha filosofia, que é que o lucro não é um propósito. Propósito é contribuir para o bem comum. Contudo, nos primeiros três anos do turnaround, não dedicamos tempo algum para aprimorar nosso propósito. Dedicamos todo o nosso tempo a salvar um navio que estava afundando, resolvendo as principais questões que afetavam o desempenho operacional.”8
Isso não significa que as empresas devam deixar o ESG em fogo brando. Existirão várias oportunidades para elas pensarem de forma abrangente sobre maneiras de levar adiante grandes iniciativas de ESG como parte do plano estratégico. Identificamos as cinco principais fontes de oportunidades:
- Estratégia de portfólio e produtos: os produtos e serviços que uma organização fornece e suas escolhas de “onde participar” e “como participar” para melhor atender os clientes.
- Pessoas e cultura: os talentos – e a maneira de gerenciar talentos – que uma empresa implanta.
- Processos e sistemas: os processos operacionais que a empresa adapta para cumprir as metas de ESG.
- Métricas de desempenho: as métricas-alvo e os incentivos que medirão o que a empresa deseja alcançar, como ela está progredindo e a maneira como cria e distribui incentivos para executar iniciativas de ESG.
- Posições e engajamento: como a organização alinha suas posições e afiliações externas para manter-se consistente com suas prioridades de ESG e concretizá-las.
Dependendo da empresa e do seu modelo de negócio, os principais stakeholders podem incluir importantes agentes reguladores e governamentais, bem como outras empresas, e a lista de iniciativas pode ser bastante extensa. As empresas que obtêm sucesso comprovado em ESG são as que fazem escolhas deliberadas nessa área.
2. Levar adiante as iniciativas para assegurar que terão impacto
Empresas voltadas para o futuro conseguem levar adiante suas iniciativas. Quando o ESG se encaixa perfeitamente na estratégia, é provável que receba apoio firme dos stakeholders dentro e fora da organização. É o caso da Patagonia, empresa de roupas e equipamentos para atividades ao ar livre, que incorporou a proteção do meio ambiente a sua missão principal. Suas iniciativas de ESG – por exemplo, facilitar conexões com grupos ambientalistas, dedicar 1% das vendas para a preservação e restauração do ambiente natural e usar apenas eletricidade renovável nas lojas de varejo, centros de distribuição e escritórios regionais e globais – funcionam em conjunto.
Incentivos são uma maneira poderosa de a empresa levar adiante suas iniciativas de ESG. Entre eles estão os incentivos monetários. E, de fato, um número crescente de corporações está desenvolvendo pacotes de remuneração, principalmente para líderes seniores, que condicionam uma parte da remuneração ao alcance de objetivos específicos de ESG (por exemplo, redução de emissões). Mas incentivos monetários não são o único modo de estimular o comportamento positivo, e nem sempre são o mais eficaz.
Uma alavanca adicional é o nudging [técnicas para estimular comportamentos], que foi validado pela ciência comportamental. Um nudge pode incentivar as pessoas a economizar energia e reduzir o desperdício, por exemplo, seja promovendo comportamentos inclusivos, relembrando os funcionários a estarem atentos à sua pegada de carbono ou incentivando-os a reciclar. Empresas voltadas para o futuro descobrem que, se mantiverem os funcionários e outros stakeholders bem informados sobre o progresso da organização em alcançar seus objetivos prioritários (como diversidade ou sustentabilidade) – informações que podem ser apresentadas com clareza em relatórios padronizados – as iniciativas de ESG poderão se tornar parte das operações do dia a dia do negócio. Também é possível celebrar os times que conseguirem transformar as expectativas de ESG em resultados concretos, ou destacar os funcionários que contribuírem de forma mensurável para as iniciativas de ESG da organização.
3. Discernir o que os números dizem – e não dizem – sobre o ESG
Empresas voltadas para o futuro logo descobrem que suas métricas de ESG se tornam mais robustas – e mais refinadas – quanto mais tempo elas as utilizarem de modo consistente. Também refletem cuidadosamente sobre quais entidades externas de avaliação e classificação das práticas de ESG elas devem acompanhar mais de perto. O ideal seria duas ou três – em particular, as duas ou três que forem mais factíveis para o modelo de negócio e mais ajudarem a empresa a atingir seus objetivos. Empresas voltadas para o futuro ficam atentas para não confundirem a obtenção de pontuações altas com a realização de objetivos estratégicos específicos.
As métricas de ESG vêm sendo reformuladas em tempo real. O ambiente regulatório dos EUA é fluido. Fora dos Estados Unidos, o International Financial Reporting Standards (IFRS) concluiu em agosto de 2022 sua consolidação com a Value Reporting Foundation, formalizando o novo International Sustainability Standards Board (ISSB).9 O ISSB resguarda os padrões do Sustainability Accounting Standards Board e do Integrated Reporting Framework. A implementação costuma ser feita por meio da International Organization of Securities Commissions, cujos membros definem os requisitos para que uma empresa seja cotada em suas bolsas de valores.
Cada uma dessas organizações tem um mandato para proteger os investidores e os mercados. Além disso, a União Europeia solicitou ao Grupo Consultivo Europeu de Relatórios Financeiros (EFRAG) que propusesse padrões de relatórios para sua Diretiva de Relatórios Não Financeiros, com vistas a assegurar sua relevância jurídica tanto no nível dos investidores como da sociedade civil. Como a União Europeia apóia a iniciativa do IFRS/ISSB, há motivos para supor que qualquer sobreposição entre o IFRS e a União Europeia será limitada. Em suma, tem havido uma convergência dos ratings, embora não seja certo que essa trajetória terá continuidade. O próximo grande desafio será provavelmente uma contabilidade ponderada por impactos que reflita o desempenho financeiro, social e ambiental de uma empresa.
O engajamento e o diálogo da licença social
Embora seja relativamente fácil mapear e medir o alinhamento das iniciativas de ESG com o modelo de negócio, é muito mais difícil monitorar – e analisar – a manutenção da licença social.10 Empresas focadas em tornar o ESG uma realidade aprenderam, primeiro, a encorajar diálogos abertos com os stakeholders em vez de se esquivarem deles; segundo, a lidar diretamente com as preocupações dos stakeholders, mostrando como seus esforços de ESG se conectam com estratégia da empresa e a levam adiante; e, terceiro, a manter uma cadência regular de relatórios sobre suas práticas de ESG.
1. Utilizar o engajamento com o ESG para aprimorar a estratégia
Empresas voltadas para o futuro refletem a fundo sobre a comunicação – em termos do que repercute não só com os investidores, mas também com uma ampla gama de stakeholders; e não se trata apenas de comunicação no sentido de anunciarem algo, mas também de aprenderem, tornarem-se mais inteligentes e se aprimorarem como organização. Os funcionários são um público-chave e são invariavelmente uma importante fonte de insights. Além disso, as empresas podem se aperfeiçoar continuamente engajando-se por meio de entidades de classe e alianças comerciais (essa escolha é, em si, um processo rigoroso e iterativo), seja para divulgar melhor seus pontos de vista, seja para acelerar o impacto em escala.
Paradoxalmente, ter um senso de opinião bem informado pode contribuir para que as empresas se tornem excessivamente defensivas. Empresas de alto desempenho e comprometidas com o ESG aceitam a realidade de que o engajamento pode ser meio turbulento. A Dick’s Sporting Goods, por exemplo – a maior varejista de artigos esportivos dos Estados Unidos – enfrentou tremenda resistência quando anunciou em 2018 que deixaria de vender armas de fogo semiautomáticas e carregadores de munição de alta capacidade. A empresa teve que absorver tanto perdas imediatas no faturamento como uma queda no preço de suas ações. Apesar disso, continuou com sua política de engajamento aberto com consumidores, funcionários e investidores, manteve-se fiel ao seu propósito, e logo viu seus ganhos e valor de mercado superarem os níveis anteriores.
2. Mostrar aos investidores a proposta de negócios
Cada vez mais, os investidores buscam informações adicionais e insistem na prestação de contas das práticas de ESG. Além disso, precisam saber como as iniciativas de ESG complementam e fortalecem o plano estratégico da empresa Empresas voltadas para o futuro demonstram claramente como cada iniciativa de ESG se integra ao modelo de negócio e têm métricas rigorosas para demonstrar o progresso alcançado. Também podem empreender ações comprometidas com o ESG – por exemplo, instituir uma força-tarefa para identificar e coletar pontos de dados sobre o ESG para elaboração de relatórios; dedicar funcionários em tempo integral para divulgação e comunicação à equipe de relações com investidores; integrar plenamente a sustentabilidade aos relatórios da empresa (incluindo o relatório anual); e descrever iniciativas específicas de ESG e seu respectivo desempenho, comparando-as com as iniciativas expostas em apresentações para investidores.
As empresas também têm incorporado o ESG diretamente à captação de capital, mediante emissão de títulos verdes ou vinculados à sustentabilidade (SLBs). Esses títulos contêm provisões estruturais ou financeiras em KPIs predefinidos, medidos em relação às metas de sustentabilidade. Por exemplo, em 2020 a casa de moda inglesa Burberry anunciou um título de sustentabilidade de médio prazo para financiar projetos ligados à sustentabilidade. No mesmo ano, a Novartis emitiu SLBs no valor de €1,85 bilhão, vinculados a metas específicas de ESG. É claro, para decidir entre usar ou não esses instrumentos, o mais importante é considerar de que modo tais instrumentos podem complementar e avançar as prioridades de ESG da empresa.
Não importa qual seja o mix de capital, existem vantagens claras em uma maior transparência. Os stakeholders – investidores e reguladores em particular, mas não apenas eles – esperam e cada vez mais exigem divulgações detalhadas. Embora os regulamentos variem conforme o país e a jurisdição, a tendência global é no sentido de informações mais robustas. Empresas que conseguem implementar iniciativas de ESG voltadas para os negócios – e, nessa trajetória, atingem metas ousadas – demonstram aos stakeholders que são capazes de construir e sustentar valor no contexto de mudanças regulatórias. O ESG já se tornou essencial para seu modelo operacional.
3. Tornar a cadência fundamental para o diálogo
Por fim, empresas voltadas para o futuro estão cientes do caráter essencial não só da qualidade das interações com os stakeholders e dos detalhes das informações compartilhadas com eles, mas também do ritmo dessas comunicações. Protelar relatórios sobre o ESG pode ser interpretado como um sinal de falta de comprometimento.
Manter uma cadência estável de ESG é uma habilidade que pode ser desenvolvida e que será aprimorada quanto mais for praticada. Mohandas Gandhi observou certa vez que “nossas ações se tornam nossos hábitos; nossos hábitos se tornam nossos valores; nossos valores se tornam nosso destino”. Isso vale também para os relatórios de ESG. Quando o ESG é essencial para o modelo de negócio, os relatórios de prestação de contas se tornam parte do curso normal dos negócios. Choques externos tendem a não constituir um ônus indevido para os relatórios de ESG. Assim como empresas bem gerenciadas têm informações contábeis facilmente disponíveis, pois isso as ajuda a discernir o desempenho de seus negócios, as empresas voltadas para o futuro têm dados de ESG já prontos e preparados antes e durante períodos desafiadores.
A maioria das empresas está engajada em algum tipo de jornada ESG. Mas é improvável que uma cultura de melhoria contínua do ESG consiga se estabelecer na organização se o ESG não for levado a sério e não for sistematizado e vinculado firmemente ao propósito da empresa. As empresas voltadas para o futuro encaram o ESG de maneira rigorosa, bem pensada e baseada em evidências. Cada vez mais, e deliberadamente, elas incorporam e promovem o ESG como algo essencial ao seu modelo de negócio – possibilitando negócios mais sustentáveis e tornando o ESG uma realidade.