Como aprimorar a área de assuntos corporativos para uma nova era geopolítica

A turbulência geopolítica está tirando o chão debaixo dos pés dos líderes empresariais. Os executivos vêm enfrentando ondas de novas tarifas, repercussões de conflitos na Europa e no Oriente Médio, tensões crescentes na Ásia e uma rede cada vez mais densa de medidas políticas por meio das quais os governos buscam garantir vantagens econômicas e estratégicas. Em reação a isso, as grandes empresas globais estão aprimorando suas fontes de informações sobre tendências geopolíticas, garantindo uma forte supervisão por parte de seu conselho e sua equipe de liderança, adaptando seus modelos de negócio para operar globalmente em um mundo em processo de fragmentação, cultivando a capacidade de previsão por meio do planejamento de cenários e desenvolvendo estratégias para gerir tensões de natureza geopolítica dentro de sua própria organização.

Outro elemento fundamental da resiliência geopolítica é um relacionamento mais intenso com formuladores de políticas públicas e outros stakeholders externos. Em um momento no qual as regras que regem o comércio e os negócios internacionais mudam rapidamente – e no qual as percepções sobre as filiações geopolíticas podem causar uma reviravolta no destino de uma empresa –, definir a narrativa corporativa e gerir habilmente as relações com governos, órgãos reguladores e outros influenciadores geopolíticos é crucial para o sucesso. As empresas são, cada vez mais, “instrumentos das políticas geoeconômicas”, afirma Edward Fishman, especialista em geoeconomia e autor de Chokepoints: how the global economy became a weapon (Elliott & Thompson, março de 2025). “No entanto, elas têm capacidade de ação, por meio de suas iniciativas de conformidade e de defesa de interesses, sobre como as políticas são definidas e implementadas.”

Para entendermos como as empresas estão adaptando sua área de assuntos corporativos para atender às novas demandas, fizemos uma pesquisa com cerca de 900 executivos e entrevistamos mais de uma dezena de especialistas em assuntos corporativos com experiência em setores que vão desde mineração e serviços financeiros até produtos farmacêuticos e tecnologia.¹De 29 de maio a 6 de junho de 2025, uma Pesquisa Global McKinsey sobre condições econômicas esteve em campo e obteve respostas de 898 participantes de 77 países, representando todas as regiões, setores, portes de empresa, áreas de atuação e tempos de atuação. Para ajustar as diferenças nas taxas de resposta, os dados foram ponderados com base no país de cada respondente, levando em conta a contribuição do país para a parcela regional do PIB global (com base na paridade de poder de compra). Também realizamos 12 entrevistas com executivos de assuntos corporativos de diversos setores. Salvo indicação em contrário, os dados e citações deste artigo provêm dessas fontes. Nossas conclusões indicam que as equipes de assuntos corporativos estão sendo testadas como nunca, em um momento que um veterano da área com quatro décadas de experiência descreve como “tempos sem precedentes”.

A geopolítica domina a pauta da área de assuntos corporativos

A geopolítica sempre fez parte do portfólio dos assuntos corporativos. Com responsabilidades que normalmente englobam assuntos governamentais e regulatórios, comunicação e relações públicas, e sustentabilidade (em alguns casos, também conformidade), os profissionais desse campo estão na linha de frente para ajudar sua organização a lidar com riscos geopolíticos. Entretanto, eles enfrentam hoje um ambiente muito mais desafiador do que no passado.

“Desde a queda do Muro de Berlim, vivemos em um mundo caracterizado por uma geopolítica notavelmente estável”, diz Rupert Younger, experiente líder de assuntos corporativos que fundou e dirige o Centro de Reputação Corporativa da Universidade de Oxford. “Agora, a complexidade e a imprevisibilidade geopolíticas estão de volta – mas os conselhos, os executivos e as equipes de assuntos corporativos de hoje têm pouca memória muscular para se apoiar quando se trata de enfrentar essas condições mais voláteis”.

De fato, os líderes empresariais enxergam as mudanças nas políticas comerciais e a instabilidade geopolítica como os maiores riscos – de longe – ao crescimento econômico global (Quadro 1). Porém, o foco da administração nos riscos geopolíticos não corresponde ao impacto potencial dessas questões. Apenas 28% e 15% dos respondentes afirmam que as políticas comerciais e a instabilidade geopolítica, respectivamente, estão entre as maiores prioridades da liderança de sua organização. Em contraste, o investimento em IA é citado como a maior prioridade pela maior parcela (40%) dos respondentes.

Essa desconexão provavelmente reflete a incerteza da administração quanto às melhores maneiras de reagir, já que múltiplos fatores geopolíticos exigem ação simultânea. As próprias equipes de assuntos corporativos responsáveis por conduzir essas reações estão aprendendo a lidar com essas mudanças.

Karthik Ramanna, que é professor de negócios e políticas públicas na Universidade de Oxford e escreveu sobre o efeito da geopolítica nas políticas corporativas, observa que as instituições estão tendo dificuldade em manter posições firmes diante das mudanças nas diretrizes políticas. “Se você não jogar o jogo de curto prazo, não estará aqui para jogar o de longo prazo; mas, se jogar só o de curto prazo, acabará sendo superado pelos seus pares no longo prazo”, afirma ele.

Três tendências em particular estão pressionando as áreas de assuntos corporativos

• Uso crescente de ferramentas geoeconômicas: os formuladores de políticas estão recorrendo cada vez mais a tarifas, intervenções em políticas industriais, sanções e restrições à exportação e importação para perseguir objetivos que vão do fortalecimento da segurança nacional ao apoio às cadeias de suprimentos das empresas nacionais (Quadro 2). Os líderes empresariais esperam que as áreas de assuntos corporativos monitorem, avaliem e aproveitem oportunidades relacionadas a essas medidas – ou mitiguem os impactos delas – por meio de ações que vão desde relacionamentos com formuladores de políticas até o desenvolvimento de programas de conformidade.

O uso de sanções mais do que triplicou desde 2019, aumentando significativamente a complexidade da conformidade para as empresas globais. Para se orientarem em meio a uma teia de regimes de sanções que mudam rapidamente – e muitas vezes se sobrepõem –, as equipes de assuntos corporativos precisam de processos avançados de gestão de risco e de due diligence.

Tradicionalmente, os controles de exportação se aplicavam, em grande parte, a itens de uso militar, mas muitos governos estão implementando tais controles em outros setores. Por exemplo, globalmente, as restrições à exportação de matérias-primas industriais aumentaram cinco vezes entre 2009 e 2023. Essas restrições costumam ter como alvo tecnologias críticas de ponta, como semicondutores, IA e computação quântica, mas também podem ser aplicadas a produtos legados, como criptografia de software.

Escolher onde investir está ficando cada vez mais complexo à medida que os governos passam a regular tanto os investimentos de entrada quanto os de saída. Embora políticas de triagem de investimentos tenham sido usadas historicamente para proteger a segurança e os interesses econômicos nacionais, seu uso se expandiu de forma acentuada. O número de países que utilizam triagem de investimentos cresceu nove vezes desde 2005, com foco principal em setores como semicondutores, IA, energia e infraestrutura crítica.

Quadro 2

• Abrangência e ritmo das regulações: o volume de novas regras e políticas – e a velocidade com que elas estão mudando – vêm testando a capacidade das equipes de assuntos corporativos de se manterem atualizadas em relação ao panorama regulatório. No Reino Unido, por exemplo, empresas do setor financeiro relatam que seus gastos com as áreas jurídica, de auditoria e de conformidade triplicaram de 2009 para cá, sendo que as despesas de conformidade acumulam uma alta de 138% desde 2017. Uma área de potencial disrupção é o que o líder de relações governamentais de uma multinacional de tecnologia chama de “contágio da soberania de dados”. “Se os países começarem a decidir que precisam de provedores locais para armazenar dados em meio a fissuras geoeconômicas, isso deixará um provedor dos Estados Unidos em desvantagem”, afirma ele. Para complicar ainda mais o panorama regulatório, alguns governos estão se afastando dos processos e canais consultivos estabelecidos e passando a anunciar as mudanças nas políticas por meio das redes sociais – o que pode pegar de surpresa as empresas e suas equipes de assuntos corporativos.
• Crescentes expectativas de patriotismo corporativo: tendo desenvolvido sua carreira em uma era de hiperglobalização, os líderes empresariais agora precisam equilibrar o alcance global de sua empresa com a necessidade de demonstrar alinhamento à agenda geoeconômica de seu país de origem. Alguns governos estão pedindo que as empresas demonstrem explicitamente o valor que agregam à economia nacional e que priorizem os principais interesses econômicos e de segurança nacional em suas decisões empresariais. Em alguns casos, eles estão até investindo em setores estrategicamente importantes. O governo dos EUA, por exemplo, adquiriu recentemente uma participação na Intel e está cogitando investir em outras empresas cruciais para os interesses nacionais. As empresas também enfrentam cada vez mais pressão de seu governo para limitarem as negociações com regimes geopoliticamente distantes²“Geopoliticamente distante” refere-se à medida exclusiva da McKinsey de alinhamento geopolítico baseado nos registros de votações da Assembleia Geral da ONU. e, em alguns casos, se veem como agentes do governo em disputas comerciais.

Esses três desafios têm aumentado a pressão sobre as áreas de assuntos corporativos. “As normas estão sendo questionadas todos os dias – o anormal é o novo normal”, diz um líder de assuntos corporativos do setor financeiro. “Toda a noção de autoridade confiável mudou. Como restabelecer a confiança em um mundo no qual o paradigma está mudando?”

Como aprimorar as capacidades geopolíticas da área de assuntos corporativos

Perguntamos a líderes de assuntos corporativos de grandes multinacionais como eles estão aprimorando sua área para reagir melhor aos ambientes geopolítico e comercial atuais. Com base nessas conversas e em nossa experiência com clientes, identificamos um conjunto de cinco ações que podem ajudar as equipes a enfrentar a turbulência geopolítica: mapear o seu mundo, aperfeiçoar a sua narrativa, otimizar os seus relacionamentos, adaptar a estrutura organizacional da área e investir em novas capacidades.

1. Mapear o mundo

O primeiro passo é identificar as tendências mais relevantes para a atividade da empresa. Os líderes poderão, então, quantificar o impacto dessas tendências sobre a organização, seus funcionários, seus clientes e a sociedade como um todo. Avaliar o valor em risco é fundamental para compreender o nível de exposição, mas apenas 9% das organizações que pesquisamos relatam fazê-lo de forma rigorosa. Mapear o mundo envolve três componentes:

• Avaliar a exposição. Utilizando dados e modelagem estatística, os líderes podem determinar a exposição de uma empresa aos fatores geopolíticos. É importante distinguir entre mudanças estruturais de longo prazo (por exemplo, a ação climática como palco de políticas industriais competitivas e a transição da globalização para um mundo multipolar fragmentado) e eventos geopolíticos transitórios. Por exemplo, o bloqueio acidental do Canal de Suez por um navio encalhado em 2021 não sinalizou uma mudança sistêmica, mas as recentes tensões relacionadas ao Canal do Panamá são sintomas de uma competição estratégica cada vez mais intensa pelo controle de rotas marítimas importantes.
• Quantificar o valor em risco. As equipes de assuntos corporativos podem estimar o valor empresarial em risco em diferentes cenários geopolíticos usando uma metodologia de cinco etapas (Quadro 3). Essa abordagem quantifica o impacto dos piores e melhores cenários sobre as operações e o desempenho financeiro da empresa, levando em conta tanto os riscos quanto as oportunidades. As equipes podem, então, elaborar cenários para identificar “soluções radicais” (nos limites dos casos mais extremos) para os possíveis resultados. Por exemplo, um conjunto de cenários geopolíticos pode incluir os seguintes:
  • Cenário um (abertura global): o mundo retorna a um consenso ao estilo da Organização Mundial do Comércio, com livre circulação de bens, capitais e pessoas.
  • Cenário dois (arquipélago): o mundo se fragmenta em ilhas regionais, com alguns fluxos intrarregionais e inter-regionais.
  • Cenário três (águas turbulentas): o comércio global segue o padrão de arquipélago, mas com barreiras mais elevadas à circulação de bens, capitais e pessoas.

    Depois de avaliarem a exposição da empresa e seu valor em risco, os líderes podem determinar quais questões devem priorizar e quais capacidades precisam fortalecer.

• Identificar os principais stakeholders. As equipes de assuntos corporativos devem avaliar quais stakeholders são mais relevantes para suas prioridades. Foram criadas novas entidades ou mecanismos consultivos no mesmo nível ou em nível superior ao dos departamentos governamentais existentes e que formularão políticas com impacto sobre a empresa? Com quais entidades ou indivíduos os concorrentes estão interagindo para levar sua agenda adiante? Responder a perguntas como essas pode ajudar os líderes a elaborar planos de relacionamento referentes aos temas prioritários.

2. Aperfeiçoar a sua narrativa e a sua oferta estratégica

Depois de mapearem o mundo da empresa, os líderes de assuntos corporativos devem aprimorar sua narrativa sobre os temas prioritários. Isso implica determinar não apenas a mensagem dominante, mas também a linguagem que sintetiza os pontos fundamentais, o grau de divulgação pública dessa mensagem e quem deve atuar como porta-voz principal:

• Refinar a mensagem. A mensagem central deve ser simples, clara e sob medida para cada stakeholder. Vários líderes de assuntos corporativos com quem conversamos estão hoje totalmente focados em demonstrar ao governo de seu país de origem como sua empresa está gerando empregos e investindo na economia local. Quando as medidas comerciais criam disrupções nas importações ou nas cadeias de suprimentos, alguns líderes têm procurado destacar as implicações dessas medidas ou solicitar isenções com base em necessidades específicas.
• Liderar com base em insights. Enxergar os relacionamentos como uma troca de informações e não de petições tende a fortalecer as relações com os stakeholders. “Seja uma fonte confiável de informação para os governos”, aconselha um especialista de uma empresa de serviços profissionais. “Não diga: ‘É isto que preciso de você’; em vez disso, ofereça conhecimento factual.” Por exemplo, a equipe de relações governamentais de uma grande empresa global de serviços financeiros compartilha análises e cenários geopolíticos desenvolvidos internamente com autoridades governamentais – não apenas para explicar o contexto e as consequências das políticas públicas, mas também para aprofundar as relações com as autoridades.
• Ajustar a linguagem. Palavras específicas têm peso. Por exemplo, à luz da criação do Conselho Nacional de Domínio Energético pelo governo dos Estados Unidos, a expressão “segurança energética”, anteriormente comum, passou a ter menos ressonância, segundo observa um líder de assuntos corporativos. Na Europa, o termo “lobby” carrega uma conotação negativa e costuma ser substituído por “advocacy” ou “relacionamento ativo”. “Você embala a mesma coisa de forma diferente para ser eficaz culturalmente”, explica outro especialista em assuntos corporativos.
• Definir o “volume” adequado. No caso de uma empresa estar comprometida com práticas que um novo governo não apoia, ela pode optar por ser mais discreta com relação a essas políticas, evitando, assim, se expor. “Não estamos mudando de estação de rádio, apenas ajustando o volume”, diz o líder de assuntos corporativos de uma companhia farmacêutica. Por outro lado, as prioridades estratégicas de algumas empresas estão levando-as a aumentar o volume. Uma grande empresa de tecnologia com sede nos Estados Unidos, por exemplo, fez uma declaração pública sinalizando seu compromisso com o mercado da União Europeia, apesar das tensões comerciais entre as duas regiões. Esses gestos são valiosos, observa um líder de assuntos corporativos, porque “na Europa, o simples fato de uma empresa ser norte-americana pode ser uma desvantagem neste momento”.
• Utilizar os líderes de alto escalão como porta-vozes. A escolha de quem transmite a mensagem tem um grande peso. Muitos CEOs estão cultivando relações pessoais com autoridades governamentais e demonstrando envolvimento com as prioridades desses líderes. De fato, no atual clima geoeconômico, os CEOs precisam atuar como verdadeiros diplomatas comerciais. Um líder de assuntos corporativos de uma empresa global de tecnologia resume de forma direta: “Se você é um CEO que não gosta disso, trate de passar a gostar”. É um papel difícil, que pode exigir um tipo de diplomacia pendular entre as autoridades do país de origem da empresa e as de mercados geopoliticamente distantes. O objetivo é garantir que a empresa consiga operar de forma eficaz tanto em seu país quanto no exterior, sem ser vista como um instrumento de seu governo.

3. Otimizar os seus relacionamentos

Os líderes de assuntos corporativos enfatizam a importância de estabelecer relacionamentos com stakeholders críticos antes de precisar da ajuda deles. Também alertam que, embora sejam necessários relacionamentos intensos, o acesso conquistado pode ser efêmero devido a mudanças nas prioridades do governo. “O seu valor é medido pelo seu último acordo com o governo”, afirma Ramanna. Otimizar os relacionamentos envolve as seguintes ações:

• Focar nos níveis de governo apropriados. As pessoas que podem ser mais úteis nem sempre são os altos funcionários. Em órgãos regulatórios, por exemplo, relacionar-se com líderes de comitês responsáveis por políticas relevantes provavelmente será mais produtivo do que procurar as instâncias mais altas da organização. Da mesma forma, cultivar relações com autoridades de estados ou províncias pode ser mais eficaz do que buscar os escalões superiores do governo federal. O impacto dos relacionamentos pode ser amplificado por associações empresariais e governamentais, embaixadores estrangeiros e parceiros de joint venture. Os líderes de assuntos corporativos alertam, contudo, que terceiros “não substituem explicar você mesmo a sua posição”.
• Selecionar os canais adequados. Os líderes devem cogitar usar os canais e meios (inclusive as plataformas de redes sociais) mais eficazes para transmitir suas mensagens ao público-alvo desejado. Patrocinar ou participar de fóruns empresariais e geopolíticos que sejam espaços preferenciais de seus stakeholders pode proporcionar valiosas oportunidades de relacionamento direto com autoridades regionais de mercados vitais para as suas prioridades estratégicas.
• Calibrar a visibilidade. Os líderes empresariais precisam refletir sobre a visibilidade de sua organização nas principais capitais e nas relações com os stakeholders. Tomando emprestada a metáfora do ensaio “O ouriço e a raposa”, de Isaiah Berlin, algumas empresas, como as raposas, estão se movendo com agilidade em um ambiente operacional fluido, enquanto outras estão adotando uma abordagem de ouriço, reduzindo sua exposição. Uma empresa de investimentos líder de mercado, por exemplo, decidiu reduzir sua equipe de relações governamentais em Washington, em parte porque sua saída de certos mercados geopoliticamente sensíveis diminuiu seus riscos regulatórios nos Estados Unidos.
• Consultar os pares. Todas as empresas estão nessa mesma jornada, embora enfrentem obstáculos diferentes. “Aprenda com os seus pares, inclusive de outros setores”, diz o líder de assuntos corporativos de uma mineradora, “e compartilhe o que funciona – e o que não funciona”.

4. Adaptar a estrutura organizacional da área

Tradicionalmente, a área de assuntos corporativos pairava acima do nível das atividades rotineiras, muitas vezes trabalhando diretamente com o CEO em questões estratégicas de alto nível. Esses tempos, porém, ficaram para trás, segundo vários líderes de assuntos corporativos. Eles recomendam adaptar a estrutura organizacional de várias maneiras:

• Integrar à empresa. As organizações líderes estão incorporando as equipes de assuntos corporativos às suas unidades de negócios. Para conquistar a confiança dos líderes, “você precisa demonstrar que o trabalho da sua área tem impacto direto na legitimidade da empresa para operar”, afirma o chefe de assuntos corporativos de uma farmacêutica. Essas mudanças alteram substancialmente as responsabilidades da área, observa ele. Por exemplo, para apoiar lançamentos de novas vacinas, a equipe de assuntos corporativos antes elaborava relatórios de alto nível sobre a confiança do governo e dos pacientes nos tratamentos. Hoje, a equipe trabalha diretamente com os líderes da área comercial para garantir que as vacinas sejam entregues, aceitas pelo mercado e reembolsadas pelos planos de saúde. “A pressão sobre nós é forte”, diz o líder de assuntos corporativos. “Não há mais espaço para as tarefas desejáveis, só para as realmente necessárias.”
• Formalizar métricas. Tradicionalmente, as áreas de assuntos corporativos se baseavam em métricas qualitativas, como o alcance e o número de stakeholders com quem se reuniam. Younger recomenda vincular essas métricas aos resultados empresariais, conectando as atividades diárias dos assuntos corporativos às principais áreas e departamentos operacionais. “Ao respaldar os principais KPIs [dessas unidades], a área de assuntos corporativos pode demonstrar sua relevância e seu impacto sobre a organização, ao mesmo tempo em que fortalece, entre os executivos seniores, a compreensão do valor estratégico da área e de seu papel.” Relatos detalhados sobre o impacto também podem ajudar a realçar o valor da área para a empresa.
• Lançar campanhas voltadas a temas de alta prioridade. Especialistas destacam a importância de organizar inciativas focadas em temas de alta prioridade. “Não mantenha a comunicação, o impacto social e as relações governamentais em campos distintos”, afirma um líder. “Todas as frentes globais devem ser combinadas e geridas a partir de um único lugar que permaneça conectado 24 horas por dia, 7 dias por semana.”

5. Investir em novas capacidades

Para reunir informações sobre os novos desdobramentos, um mero relacionamento com tomadores de decisões não é suficiente. Além de uma visão holística de como os acontecimentos geopolíticos podem afetar as operações da empresa, as equipes de assuntos corporativos precisam também de análises de declarações públicas e de opiniões para ajudá-las a distinguir o que é relevante do que é ruído:

• Aprimorar a expertise geopolítica. Algumas empresas, como as dos setores de defesa e de infraestrutura crítica, já têm a geopolítica em seu DNA. Os diretores administrativos no nível nacional costumam dedicar mais da metade de seu tempo a relacionamentos com governos, e os representantes de vendas coletam informações junto aos clientes sobre as melhores formas de lidar com as regulamentações locais. A maioria das demais empresas depende hoje de consultorias geopolíticas para obter orientação, mas Younger acredita que essa abordagem provavelmente não será suficiente por muito tempo. “A liderança deve pensar em quem pode se tornar seu diretor de geopolítica”, diz ele. “As unidades subordinadas à área de assuntos corporativos estão bem posicionadas para gerir a parte geopolítica, mas carecem de pessoal para lidar com a enxurrada de questões geopolíticas.” Uma solução é criar unidades de risco geopolítico que produzam visões integradas, baseadas em contribuições de equipes internas e locais, de consultores e de outras fontes.
• Tirar proveito da IA. As empresas líderes estão criando faróis de IA que incorporam IA analítica, generativa e agêntica para reinventar seus fluxos de trabalho em assuntos corporativos. Por exemplo, um agente de IA pode automatizar um ciclo de campanha de comunicação, desde a definição dos requisitos até a geração do conteúdo, o teste das mensagens e o acompanhamento do impacto. As equipes também podem usar IA generativa para elaborar briefings, combinando fontes externas de informações sobre stakeholders com dados internos sobre as posições relacionadas às políticas e sobre as linhas de argumentação. Essa mudança está se consolidando gradualmente. O CEO da OpenAI, Sam Altman, chegou a prever que “95% do que os profissionais de marketing hoje contratam agências, estrategistas e criativos para fazer será realizado pela IA com facilidade, quase instantaneamente e a custo quase zero”. Todavia, à medida que as informações coletadas por IA ficam cada vez mais padronizadas, “as equipes precisarão complementá-las com um conhecimento direto dos eventos que só os seres humanos podem fornecer”, adverte Younger.

As palavras do famoso criptógrafo britânico podem servir de inspiração para os líderes de assuntos corporativos que queiram decifrar o código do relacionamento eficaz com os stakeholders. Um cenário global conectado, mas cada vez mais contestado, está pondo à prova as capacidades deles de maneiras sem precedentes. No entanto, nossa pesquisa revela que, para gerar ventos favoráveis estratégicos para a organização, essas equipes não podem permanecer imóveis. As equipes eficazes estão mapeando ativamente seus mundos, aprimorando suas narrativas, otimizando seus relacionamentos (do CEO até os escalões mais baixos), adaptando sua estrutura organizacional e investindo em novas capacidades. Em suma, elas reconhecem que, na nova era da geoeconomia, a regra é clara: ou você molda o cenário, ou é moldado por ele.