Chris Nassetta, presidente e CEO da Hilton, fala sobre cultura, estratégia e reinvenção

Neste episódio do podcast Inside the Strategy Room, Chris Nassetta conversa com Eric Kutcher, sócio sênior e presidente da McKinsey na América do Norte, sobre sua bem-sucedida abordagem de liderança à frente da Hilton Hotels & Resorts em meio a desafios extraordinários. Desde 2007, quando chegou à empresa, que havia perdido o rumo e vazava capital, seu foco em um modelo de crescimento sustentável e uma estratégia ancorada em marcas e alavancada pela força da rede existente levou a Hilton a cultivar cada vez mais suas atuais 25 marcas – hoje ela emprega 500.000 pessoas em todo o mundo e atende a 250 milhões de viajantes todos os anos. Orgulhoso de ver a empresa reconhecida como “melhor lugar para trabalhar”, ele agora está entusiasmado com a ascensão da economia da experiência e as oportunidades que a IA e os dados oferecem para que a Hilton alcance seu objetivo de ser o melhor lugar para se hospedar.

A transcrição a seguir foi editada para maior clareza e concisão.

Eric Kutcher: Você assumiu o comando da Hilton em 2007 e, em muitos aspectos, o que realizou ajudou a definir o setor hoteleiro. Poderia falar sobre a jornada para a qual conduziu a organização?

Chris Nassetta: A Hilton existe há 106 anos e, sim, em muitos aspectos, inventou o setor hoteleiro tal como o conhecemos, incluindo elementos que sequer questionamos hoje em dia – programas de fidelidade, sistemas de reservas, modelo de serviço completo. Em 2007, a Blackstone fechou o capital da empresa e eu ingressei logo depois. Na época, tínhamos perdido o passo e a cultura da empresa estava à deriva. Tínhamos apenas oito marcas, inúmeros segmentos não explorados e, embora existíssemos há muito tempo, na realidade não tínhamos uma cadeia completa. Nosso crescimento era medíocre na maior parte do mundo, o que não me parecia certo para uma empresa que, em certa medida, inventara o negócio. E o desempenho dessas marcas, especialmente em termos de aumentar as taxas de ocupação, era bem mediano. O que a Blackstone percebeu, e eu com eles, foi que, se realmente nos concentrássemos nessas áreas-chave, poderíamos injetar muita vida na empresa.

Enfrentamos obstáculos significativos ao longo do caminho. Logo no primeiro ano, enfrentamos a Grande Recessão. Como éramos uma aquisição alavancada, carregávamos um nível elevado de endividamento. Passamos do maior investimento de capital privado já feito para manchetes sobre a maior perda de private equity da história (a Blackstone absorveu 70% do impacto). Foi preciso administrar uma saída de toda essa situação. Em seguida, enfrentamos outra crise, desta vez com a COVID.

De modo que tivemos vários capítulos marcantes, mas tentamos usá-los para criar um foco intenso em tornar o negócio melhor, mais robusto e mais ágil. E tenho orgulho de dizer que conseguimos. Em termos de cultura, somos o melhor lugar para trabalhar no mundo – somos número um nos Estados Unidos e em cerca de doze outros países. Expandimos de oito para 25 marcas, com talvez outras cinco ou seis em gestação. O desempenho dessas marcas é o melhor do setor, superando toda a concorrência – em média e por segmento. Avançamos de 20 milhões para 240 milhões de membros do programa Honors. Somos agora o número um do mundo em termos de crescimento, inaugurando quase dois hotéis por dia. E, o mais importante, isso se refletiu numa valorização expressiva das nossas ações após a abertura do capital em 2013. Desde então, sempre nos mantivemos entre o 75º e o 80º percentil do S&P 500.

Se compararmos onde estamos hoje com o apogeu das margens do negócio principal antes da COVID, vemos que nossas margens pós-pandemia são mil pontos-base superiores. Nossa lucratividade é a maior que já vimos. Todas as nossas métricas são as melhores da nossa história, a despeito de todas as dificuldades durante aquele período de dois ou três anos. No entanto, como temos uma ótima estratégia, uma ótima cultura, foco na execução e um balanço patrimonial extremamente resiliente – construído com disciplina e perspicácia – acabamos emergindo ainda mais fortes.

Eric Kutcher: É uma jornada notável. Conrad Hilton inventou a ideia da rede hoteleira moderna em muitos aspectos. É um modelo relativamente leve em capital. Poderia falar algo sobre isso?

Chris Nassetta: Na verdade, quando Conrad Hilton fundou a empresa, o negócio ela altamente intensivo em capital – e continuava assim quando ingressei. Tínhamos um negócio principal baseado em marcas voltadas ao consumidor, tal como hoje, e também operávamos um grande portfólio imobiliário, porque na origem do nosso espaço estava construir, possuir e operar muitos dos nossos principais ativos. Havia, portanto, toda a intensividade de capital típica de quem detém um grande volume de imóveis. Além disso, tínhamos um negócio significativo de timeshare que, embora fosse bem lucrativo, também consumia muito capital. É provável que, ao todo, nossas despesas de capital alcançassem um bilhão de dólares por ano.

Depois de abrirmos o capital, desmembramos esses dois negócios: nossa operação imobiliária, Park Hotels and Resorts, uma empresa independente listada na Bolsa de Valores de Nova York; e o negócio de timeshare, a Hilton Grand Vacations, igualmente independente e listada na Bolsa de Nova York. Mantemos relações contratuais bastante próximas, sobretudo em termos operacionais e de marca, mas nos desvinculamos dessas atividades.

O que restou foi esse negócio extraordinário de marcas voltadas ao consumidor, que é quase totalmente orgânico e não faz uso do nosso balanço patrimonial. No nosso caso, o algoritmo de crescimento consiste em melhorar o desempenho dos mesmos hotéis. Se assumirmos que, em um ambiente normal, o crescimento seja de dois e meio ou três pontos, nós lideramos o setor com seis ou sete e entregamos um crescimento do EBITDA de 8% a 10%, o que se traduz em um crescimento de fluxo de caixa livre na casa dos 10% a 20%. Como não precisamos de capital para crescer, acabamos utilizando tudo isso para retornar aos acionistas – acrescido de um pequeno dividendo para aqueles que precisam. Mas quase tudo é devolvido na forma de recompra de ações. É um modelo mágico. Claro, temos que administrá-lo bem e continuar melhorando o desempenho dos hotéis, o que atrai capital de novos proprietários que desejam construir hotéis. Como disse, hoje estamos abrindo quase dois hotéis por dia em todo o mundo, e estamos fazendo tudo isso com capital de terceiros, gerando ainda mais crescimento e caixa.

Eric Kutcher: Muitos CEOs gostam de dizer: “Eu me concentro naquilo que posso controlar”. Mas, neste momento, há muita coisa acontecendo que não podemos controlar. Quais são os principais aspectos que você tem observado quando viaja pelo mundo que são externos ao seu negócio específico – quais são as tendências ou forças que vocês, como equipe de liderança, precisam levar em conta?

Chris Nassetta: Muitas pessoas diriam que este é um momento singular na história, e eu concordo – as tensões geopolíticas e as inovações tecnológicas e de IA em curso tornam este momento único. É quando a liderança realmente importa. Mas creio que precisamos interpretar tudo isso em seu devido contexto. Um erro que os líderes tendem a cometer é ficar correndo atrás de muitos atrativos sedutores e, com isso, deixar de lado o negócio principal – a essência do que eles precisam entregar aos seus clientes.

Assim, quando vejo o momento presente, o que estou tentando dizer é: “Sejamos extremamente equilibrados. Todas as coisas vão mudar, mas precisamos nos certificar de que tudo o que fizermos seja concreto”. Não há muito que possamos fazer em relação à geopolítica, exceto garantir que construiremos um negócio resiliente. Quanto à tecnologia, nossa perspectiva deve ser: “Certo, mas como isso facilita ou viabiliza o que fazemos? O que nossos clientes querem? Como eles querem que lhes entreguemos isso? E como podemos aproveitar as novas ferramentas, assim como temos utilizado a internet de maneiras muito inovadoras nos últimos 20 ou 25 anos?” Precisamos fazer o mesmo com a IA.

Vivi minha vida com a perspectiva filosófica de manter as mãos firmemente no volante – não ficar virando de um lado para o outro. Tenho 500.000 corações e almas na traseira do caminhão e 250 milhões de clientes por ano. Isso requer uma abordagem estratégica e focada. É preciso que a empresa tenha uma cultura extraordinária, pois é assim que se enche o tanque para suportar os golpes que inevitavelmente virão. É preciso ter um balanço patrimonial robusto para enfrentar qualquer eventualidade. Superamos a COVID financeiramente porque tínhamos resiliência intrínseca. O mais importante, porém, é assegurar que a cultura incorpore agilidade e adaptabilidade.

O que isso exige de um líder? Já disse muitas vezes ao Conselho: “No instante em que eu não conseguir me reinventar ou não estiver disposto a reinventar minha equipe, devo me aposentar”. Em parte, isso significa manter-se intelectualmente curioso, sentir-se sempre motivado a decifrar as coisas, ser competitivo, querer vencer. E também entender aquilo que nos trouxe até aqui não significa que fazer a mesma coisa vai nos levar ao mesmo lugar. É preciso se esforçar constantemente para se reinventar como CEO e líder. Temos de estar dispostos a reinventar nossa equipe, a reestruturá-la, a fazer mudanças para garantir que ela estará preparada para a próxima etapa da jornada. Dedico uma quantidade extraordinária de tempo ao meu diretor de RH e ao Conselho, traçando estratégias sobre como faremos isso.

Se agirmos assim, continuaremos vencendo, aconteça o que acontecer – seja a revolução da IA ou qualquer que seja a próxima revolução. Se estivermos preparados para sermos ágeis, para nos adaptar, para engajar as pessoas e requalificá-las, venceremos.

Eric Kutcher: Como você disse, a tecnologia muda todos os dias. Daqui a cinco, dez anos, quais serão as principais diferenças que, como consumidores, perceberemos no setor?

Chris Nassetta: O go-to-market vai mudar drasticamente. Antes da internet, as reservas eram feitas por meio de nossas centrais de atendimento ou ligando diretamente para os hotéis. A internet mudou isso e os grandes modelos de linguagem mudarão tudo novamente. Para os consumidores, o novo mundo trará um agente pessoal capaz de planejar qualquer viagem, que os conhece e que aprende com eles. E isso cria oportunidades. Se executarmos bem e proporcionarmos a experiência desejada, os grandes modelos de linguagem precisarão de nós – e nos encontrarão. Isso continuará impulsionando cada vez mais os canais diretos, que constituem a maior parte do nosso negócio hoje.

A grande promessa dessa curva assintótica do avanço tecnológico é a personalização em massa. Quando o cliente se conecta ao nosso ecossistema, podemos atendê-lo de modo muito mais eficaz se dispusermos das ferramentas que nos permitam “atomizar” tudo o que oferecemos – cada quarto em cada hotel do mundo, cada comodidade, tudo o que puder ser agregado a qualquer parte da experiência de estadia – e integrar essas informações de maneira inteligente. Assim, os agentes que intermediam a jornada, poderão dizer: “Sim, eles realmente conseguem entregar ao cliente exatamente o que achamos que ele deseja”.

E há também a experiência no interior dos hotéis. É algo que já está em curso e foi incorporado ao nosso ecossistema por meio da IA: contamos com um serviço unificado de mensagens integrado ao aplicativo, que coleta todos os tipos de dados estruturados e não estruturados. Conseguimos extrair dados das redes sociais e obter outros tipos de dados não estruturados para personalizar a experiência do cliente em tempo real durante sua estadia em nossos hotéis.

Para mim, este é o Santo Graal, principalmente em relação à resolução de problemas. Muitas vezes, quando um hóspede enfrenta um problema, ele nada faz nada a respeito e vai embora insatisfeito. Ou então reclama após a ocorrência. Tradicionalmente, nós lhe oferecemos compensações, como pontos extras ou uma diária grátis. Mas num mundo rico em dados, podemos antecipar problemas e resolvê-los na hora: por exemplo, sabemos imediatamente que há um problema com o ar-condicionado do quarto 323 ou que não há toalhas no 436. Informações como essas já são literalmente incorporadas à infraestrutura dos nossos sistemas de gestão de propriedades, que emitem ordens de serviço aos funcionários: “Você precisa fazer X ou Y”. Tudo isso já foi construído e está sendo testado. Com acesso a todos esses dados, é possível definir ações específicas para cada problema ou oportunidade. Isso muda tudo. Mas não é algo que acontecerá daqui a dez anos; este é um mundo que já existe hoje, ainda que de forma limitada.

É tudo uma questão de satisfação do cliente. Vejo a IA como a ferramenta ideal para avançarmos em nossa ambição de sermos o melhor lugar onde se hospedar. Embarcamos em uma jornada para sermos o melhor lugar do mundo para trabalhar e conseguimos. Digo à nossa equipe: “Precisamos ser vistos aos olhos do cliente como o melhor lugar para se hospedar”. Somos uma empresa de pessoas servindo pessoas, de modo que, em grande medida, tudo sempre envolverá nossas pessoas. Mas a questão central passa a ser: “Como capacitar o nosso pessoal?” A IA é a maior dádiva que já tivemos para alcançar resultados excepcionais. E esse é o nosso negócio.

Eric Kutcher: Você descreveu sua jornada dos últimos 18 anos, conduzindo esta empresa, que era fisicamente muito diferente do que é hoje, ao longo de inúmeros eventos desafiadores. Como líder, quais são algumas das lições que aprendeu, que gostaria de transmitir ou que gostaria de já ter aprendido quando começou?

Chris Nassetta: Acho que o que eu teria reforçado para mim mesmo 18 anos atrás é que as duas coisas mais importantes que um líder faz são construir uma grande cultura e formular uma grande estratégia. Jim Collins costumava dizer “A cultura come a estratégia no café da manhã”. Até hoje, grande parte do meu tempo ainda é dedicada a continuar elaborando a estratégia e refinando a cultura, áreas nas quais acredito nos saímos muito bem. Adaptabilidade e agilidade só vão se tornando cada vez mais importantes.

O mais importante para um CEO – e isso diz respeito à estratégia e à cultura – é a capacidade de manter uma abordagem constante, erguer os olhos e ter uma visão panorâmica. Em organizações de grande porte – 500.000 pessoas no meu caso, como mencionei – se você começar a virar o volante de um lado para o outro, a reverberação pela organização vai se diluindo até se tornar irreconhecível ao chegar à linha de frente.

As palavras do CEO têm peso. Eu sabia disso quando cheguei, mas não da maneira como sei agora. É fundamental ser autêntico e transparente, mas também escolher as palavras com muito cuidado, porque por quanto mais tempo você lidera uma organização, mais peso elas têm. É impossível alguém se comunicar ou ser transparente em excesso. No fim, como um líder de longa data, o mais imprescindível é construir uma grande cultura e uma grande estratégia, e promover as habilidades certas para concretizá-las. Mas você precisa ser capaz de engajar as pessoas. E elas precisam acreditar não só no caminho que você propõe, mas também, e principalmente, em você.

Eric Kutcher: O que mais te entusiasma na próxima etapa da jornada?

Chris Nassetta: Realizamos muita coisa, e tenho orgulho de tudo o que construímos. Mas, quando olho para o setor hoteleiro, o conjunto de oportunidades à frente é extraordinário. Se observarmos para onde o mundo caminha, veremos uma classe média em expansão, que continuará crescendo, com cada vez mais renda disponível. E veremos pessoas que desejam investir essa renda disponível em experiências, mais do que em bens materiais. Isso se manifesta de diversas formas – restaurantes, espetáculos, parques temáticos – e, exceto para quem nunca sai de sua cidade natal, nós estamos no epicentro dessa economia da experiência. Acredito que estamos no início de uma verdadeira era de ouro das viagens. Nos próximos cinco, dez, quinze, vinte anos, nosso setor será um dos maiores empregadores do mundo; hoje já somos responsáveis por um em cada dez empregos e, possivelmente, durante os próximos dez ou vinte anos estaremos entre os dois ou três setores de maior crescimento. A conjuntura não poderia ser mais promissora.

No caso da Hilton, apesar de tudo o que já conquistamos – tenho muito orgulho disso e nossas equipes merecem todo o crédito – ainda temos um longo caminho a percorrer. Há muitas regiões do mundo onde estamos apenas começando. Como disse, temos 25 marcas, caminhando para 30. Todas estão presentes nos Estados Unidos, onde operamos uma gigantesca plataforma com mais de 6.000 hotéis, além de várias outras marcas mais novas, em diferentes segmentos. Na maior parte do resto do mundo, porém, não há mercado onde tenhamos mais de 12 das nossas futuras 30 marcas. Em países como a China, continuamos em forte expansão. Na Índia, por outro lado, nossa presença é bem pequena em relação à população, assim como no Sudeste Asiático, África, Caribe e América Latina. O Oriente Médio vem investindo maciçamente no setor de viagens e turismo para diversificar a economia, reduzir a dependência do petróleo, promover o turismo interno e atrair turistas internacionais.

Somos hoje duas vezes e meia a três vezes maiores do que quando comecei há 18 anos. Se você despertar daqui a dez anos, verá que seremos outras duas ou três vezes maiores, com uma rede ainda mais poderosa, focada em nossa meta de atender a todos os clientes, para qualquer necessidade, em qualquer lugar do mundo. E quando penso no papel da IA – tanto para elevar a satisfação do cliente como para alcançar resultados excepcionais – vejo que ela será fundamental em nossa jornada para sermos não apenas o melhor lugar para trabalhar no mundo, mas também o melhor lugar para se hospedar. É isso o que mais me entusiasma.