O cargo de CEO é um dos mais desafiadores e exigentes de qualquer organização, ainda mais no atual clima econômico. É também um dos mais importantes. Nossa pesquisa indica que até 45% do desempenho de uma empresa pode ser atribuído à influência do CEO.
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Mas qual tem sido, de fato, o desempenho dos CEOs? Quais problemas eles enfrentam e o que pode ser feito para ajudá-los a ter um desempenho superior? Estas são algumas das perguntas que o McKinsey Center for CEO Excellence (MCCE) procura responder. Uma nova adição ao nosso kit de ferramentas é a Ferramenta de Avaliação da Excelência dos CEOs (CEAT, CEO Excellence Assessment Tool), um questionário compacto de autoavaliação centrado nas seis dimensões da liderança descritas no livro Os melhores CEOs, escrito pelos sócios seniores da McKinsey Carolyn Dewar, Scott Keller e Vikram. Malhotra (veja Box, “Sobre Os melhores CEOs, o MCCE e a Ferramenta de Avaliação da Excelência dos CEOs”). Este artigo inicial examina os insights preliminares que vêm emergindo dos dados coletados ao longo do ano passado,1 representando mais de 100 CEOs em 17 grandes setores. A maioria das empresas participantes da pesquisa é sediada na Ásia,2 mas espera-se que ondas subsequentes de outras regiões sejam incluídas à medida que a utilização da ferramenta for sendo ampliada.
Sobre Os melhores CEOs, o McKinsey Center for CEO Excellence e a Ferramenta de Avaliação da Excelência dos CEOs (CEAT)
O foco do McKinsey Center for CEO Excellence (MCCE) é o desenvolvimento de CEOs. A principal jornada do Centro inclui um programa exclusivo de excelência, com duração de nove meses, voltado especificamente a ajudar os CEOs a melhorar seu desempenho e atingir seu pleno potencial. Cada turma desse programa reúne uma seleção exclusiva de CEOs de diversos setores e regiões, e oferece uma oportunidade incomparável de aprender com CEOs mais experientes, interagir com colegas que têm os mesmos ideais e obter feedback sobre seu estilo e seus comportamentos de liderança.
Como parte do programa CEO Excellence, aplicamos a CEAT, nossa Ferramenta de Avaliação da Excelência dos CEOs, um questionário de autoavaliação concebido para capturar as aspirações e comportamentos de um CEO. As perguntas da ferramenta são baseadas nas seis dimensões descritas no livro Os melhores CEOs, escrito pelos sócios seniores da McKinsey Carolyn Dewar, Scott Keller e Vikram Malhotra. A pesquisa por trás do livro abrange mais de 20 anos de dados sobre 7.800 CEOs de 3.500 empresas de capital aberto em 70 países e 24 setores.
Essas seis dimensões – definir a direção, engajar o Conselho, alinhar a organização, mobilizar por meio de líderes, conectar-se com os stakeholders e gerenciar a eficácia pessoal – são subdivididas em 18 comportamentos (quadro).
A CEAT é um questionário online que pede aos CEOs que avaliem seu desempenho atual em relação a comportamentos “padrão-ouro” em cada categoria. A ferramenta é uma maneira rápida e simples de oferecer-lhes uma visão geral de suas qualidades e desafios atuais. E, se responderem ao questionário a intervalos regulares, poderão obter insights sobre sua jornada pessoal como CEO, incluindo áreas em que estão progredindo e outras em que precisam buscar suporte com mais veemência. A CEAT também permite que a McKinsey vá construindo um rico banco global de dados anonimizados sobre o desempenho dos CEOs, avaliado por eles mesmos, possibilitando assim o desenvolvimento de insights, benchmarks e soluções específicas para cada setor e cada país.
Mesmo nessa fase preliminar, o conjunto de dados já tem produzido insights ricos – e muitas vezes contraintuitivos – sobre os desafios e incertezas que os CEOs asiáticos enfrentam. Por exemplo, descobrimos que os CEOs geralmente se sentem confiantes quanto a sua capacidade de gerir a própria eficácia, mas podem ter dificuldades em engajar o Conselho e em conectar-se com os principais stakeholders. Nesses casos, oportunidades de treinamento de alta qualidade poderão melhorar significativamente o desempenho autoavaliado, especialmente para CEOs no início do mandato. É interessante notar que, em muitas práticas importantes, as CEOs mulheres parecem estar mais confiantes no próprio desempenho do que seus colegas homens, ainda que o número de mulheres da nossa amostra atual seja pequeno.
Os insights neste artigo são apenas o começo. Ao longo dos próximos anos, nossa visão é que a CEAT coletará dados de centenas ou mesmo milhares de CEOs, oferecendo informações mais ricas e maior granularidade em todas as regiões e setores. Complementaremos esses dados com insights sobre oportunidades, desafios e melhores práticas obtidos em nossas interações com CEOs como parte do programa CEO Excellence da McKinsey. Embora o cargo de CEO seja inegavelmente difícil, conversas francas sobre os motivos dessa dificuldade – e sobre o que pode ser feito para atenuá-la – ajudarão a garantir que o exercício dessa importante função também seja um dos pontos altos da carreira de qualquer líder.
Os desafios mais frequentes de um CEO são engajar o Conselho, alocar recursos e conectar-se com os stakeholders
Não existem dois CEOs iguais e cada um tem uma combinação singular de pontos fortes e fracos. Contudo, entre os 18 comportamentos que denotam excelência em cada uma das dimensões, os resultados provisórios da CEAT indicam que os CEOs são mais hábeis ou naturalmente talentosos em alguns deles do que em outros.
Por exemplo, os CEOs tendem a confiar pouco na sua capacidade de recorrer à sabedoria dos membros do Conselho (pontuação média de 3,2 em 5,0); sentem que são menos objetivos do que alguém de fora na alocação de recursos, especialmente quando se trata de eliminar ou encerrar iniciativas (pontuação média de 3,3 em 5,0); e questionam o próprio discernimento para priorizar e desenvolver estratégias de engajamento com os stakeholders mais importantes (pontuação média de 3,4 em 5,0). De modo geral, os CEOs demonstram mais confiança em sua capacidade de se manterem fiéis aos próprios valores e convicções, de praticarem a gratidão e de permanecerem humildes ao refletirem sobre o próprio crescimento, e também quando se trata de definir ou reformular a visão de suas empresas.
Esses resultados iniciais confirmam muitas das conclusões do livro Os melhores CEOs e são consistentes com os relatos que temos ouvido em nossas interações com CEOs.
Definir a direção. A maioria dos CEOs avalia que é capaz de definir bem a visão e a estratégia da empresa, mas tem dificuldades na alocação de recursos. Esta constatação é confirmada pela pesquisa por trás de Os melhores CEOs, que verificou que um terço das empresas realoca não mais do que 1% de seu capital a cada ano. Empresas que não alinham dinamicamente seus recursos – incluindo dinheiro, talentos e gestão – com estratégias corporativas progressivas podem estar deixando valor na mesa. Uma empresa que realoca recursos ativamente oferece aos acionistas um retorno de 10%, em média, comparado com 6% nas empresas de realocação mais morosa. O retorno propiciado pela proatividade não se restringe à alocação de recursos; em nossa experiência, os melhores CEOs também são criteriosamente ousados nas outras duas dimensões da definição da direção: visão e estratégia.
Engajar o Conselho. Esta é a dimensão em que os CEOs são mais severos na avaliação do próprio desempenho. Em média, os entrevistados afirmam que conseguem manter boas relações com o Conselho, mas se julgam menos capazes de colocar em prática os melhores comportamentos quando querem se valer dos conhecimentos do Conselho e fazer com que as reuniões do Conselho foquem o futuro. Os membros de Conselhos tendem a concordar com tal avaliação: conforme evidenciado por uma pesquisa da McKinsey de 2019 sobre Conselhos ao redor do mundo, apenas 30% dos entrevistados indicaram que os processos do Conselho em que atuam são eficazes. Além disso, a eficácia do Conselho é um fator determinante na criação de valor e pesquisas mostram que está fortemente correlacionada com maior valor de mercado e melhor desempenho. Os melhores CEOs não toleram um relacionamento indiferente com o Conselho. Em vez da ideia tradicional de que cabe a eles ajudar o Conselho a cumprir suas obrigações fiduciárias, os melhores CEOs avaliam que seu papel é ajudar os membros do Conselho a ajudar a empresa.
Alinhar a organização. De modo geral, os CEOs confiam na sua capacidade de criar cultura e desenhar organizações eficazes, mas são menos positivos quanto aos comportamentos relativos à gestão de talentos. Nossa pesquisa indica que CEOs que buscam melhorar seu desempenho nessa área precisam aprender a compreender e gerir os 40 a 50 cargos mais cruciais para a agregação de valor. Estes não são necessariamente os cargos mais seniores, mas todos têm de ser ocupados por profissionais de alto desempenho – e com um robusto quadro reserva disponível em caso de necessidade.
Mobilizar por meio de líderes. Esta é uma das dimensões em que os CEOs expressam mais confiança. Estão satisfeitos com seu desempenho quanto à composição da equipe, trabalho em equipe e ritmo operacional. Os melhores CEOs avaliam constantemente como sua equipe trabalha em conjunto. Possuem uma compreensão profunda da psicologia da equipe e conversam sobre a importância de seus membros entenderem e tomarem decisões com base no que é melhor para a organização como um todo, não para a pequena parte que lhes afeta diretamente.
Conectar-se com os stakeholders. Em sua maioria, os CEOs estão confiantes em seu desempenho no que diz respeito a descobrir o propósito social, manter uma perspectiva de longo prazo e demonstrar resiliência pessoal em períodos difíceis, mas sentem certa dificuldade em interagir com os stakeholders. Esta é outra área com implicações significativas para o desempenho da empresa: pesquisas mostram que as relações de uma empresa com stakeholders externos podem influenciar os lucros em até 30%. Quando existem desalinhamentos com, ou entre, os stakeholders, os melhores CEO começam indagando quais seriam os motivos. Desenvolver uma compreensão profunda das motivações, esperanças e receios de seus stakeholders ajudará o CEO a criar laços fortes e chegar às melhores soluções.
Gerenciar a eficácia pessoal. Quase todos os CEOs têm confiança em seu desempenho nesta dimensão, especialmente no que diz respeito a permanecer humilde, modelar a liderança e manter-se fiel aos próprios valores, mas estão um pouco menos satisfeitos com sua capacidade de administrar o próprio tempo e energia. Os CEOs que buscam melhorar seu desempenho devem ser implacáveis com seu cronograma – e reservar tempo para refletirem e lidarem com o inesperado – de modo a garantir que estarão dedicando sua energia finita às coisas certas. Os melhores CEOs priorizam seu tempo pessoal com isso em mente e têm plena consciência de quando os demais membros de sua equipe estão aptos ou não a realizar tarefas específicas.
CEOs mulheres tendem a priorizar o “software” da organização e, na maioria dos comportamentos, a se autoavaliar melhor do que seus colegas homens.
Existe um estereótipo de longa data de que as mulheres são menos confiantes em si e mais autocríticas. Entretanto, os resultados provisórios da CEAT juntam-se a um conjunto crescente de evidências que sugerem que essa “falta de confiança” talvez seja um mito, pelo menos entre os CEOs. Em média, para a maioria dos comportamentos, o desempenho autoavaliado das mulheres CEO tende a ser superior ao dos homens. O número de CEOs mulheres em nossa amostra é relativamente pequeno (quinze), mas representa uma ampla gama de setores, países e durações de mandato.
Ao observarmos os comportamentos nos quais homens e mulheres tendem a se autoavaliar melhor, um padrão começa a surgir. CEOs mulheres geralmente se autoavaliam mais favoravelmente que seus colegas homens nas habilidades requeridas para engajar outras pessoas (incluindo membros do Conselho e demais stakeholders) e promover a cultura certa.3 Pesquisas anteriores da McKinsey corroboram essa constatação, indicando que no local de trabalho as mulheres tendem ser mais proativas na gestão de pessoas. Os homens, por sua vez, tendem a se autoavaliar melhor em visão, estratégia e mobilização da equipe.
O tempo no cargo importa; CEOs mais experientes ganham confiança priorizando coisas diferentes que os mais novatos
Não chega a surpreender que CEOs há mais tempo no cargo tendem a ser mais confiantes no seu desempenho e a se autoavaliar mais favoravelmente na maioria dos comportamentos. À medida que ganham experiência e constroem o seu legado, os CEOs vão se tornando mais confiantes nos comportamentos de engajar o Conselho e conectar-se com os stakeholders. Embora os dados capturados pela CEAT não nos permitam oferecer respostas definitivas sobre os motivos dessa divergência, pode acontecer, por exemplo, que CEOs com mandato mais longo comecem a focar menos em si próprios e no seu desempenho e passem a priorizar seu impacto nos outros (incluindo membros do Conselho e demais stakeholders), o que lhes permite adquirir uma compreensão melhor do seu ecossistema mais amplo.
Atender às próprias necessidades é importante para um CEO; o investimento em intervenções dirigidas de aprendizagem e mentoria gera melhorias em todos os comportamentos
Sabemos, por nossas interações com CEOs, o quanto eles podem acabar consumidos pelas demandas do cargo, sendo às vezes até mesmo impedidos de tirar um tempo para si. Contudo, nossos resultados provisórios indicam que reservar tempo para fazer uma pausa, ou refletir e ou investir na própria aprendizagem pode render dividendos significativos. Quando os CEOs investem tempo e energia no próprio aprendizado e crescimento – incluindo formação e mentoria dirigidas – eles se tornam, em média, mais confiantes em todos os 18 comportamentos.4 Em suas autoavaliações, as principais melhorias parecem estar relacionadas à capacidade de empreender movimentos ousados desde o início e com frequência, e de fazer com que o propósito social da empresa tenha impacto.
Em termos gerais, porém, a magnitude das melhorias relatadas pelos próprios CEOs parece relativamente consistente em todos os comportamentos, o que significa que a autoavaliação dos pontos fortes e fracos relativos continua seguindo o mesmo padrão geral. Definir uma visão e construir um ecossistema para a equipe continuam sendo os comportamentos em que os CEOs se mostram mais confiantes, ao passo que o gerenciamento da alocação de recursos e o aproveitamento da sabedoria dos membros do Conselho continuam sendo os mais desafiadores.
Intervir logo no início é importante; treinamento e mentoria podem acelerar o crescimento dos CEOs em início de mandato
Ouvimos muitas vezes que CEO é um cargo para a qual ninguém é capaz de se preparar. Nossos resultados provisórios indicam que CEOs em início de mandato podem estar num “ponto ideal” de aprendizagem, o que significa que investimentos focados na própria aprendizagem podem acelerar significativamente melhorias de desempenho em muitos comportamentos críticos durante o resto de sua trajetória no cargo. É encorajador saber que CEOs em início de mandato autoavaliam seu desempenho mais favoravelmente do que seus colegas mais experientes no que tange a alguns dos comportamentos com que tiveram dificuldades no início. CEOs mais recentes que passam por treinamento parecem obter benefícios específicos no engajamento do Conselho e na conexão com os stakeholders, por exemplo, comportamentos que constituem um ponto fraco para muitos.5
É importante adquirir uma melhor compreensão dos desafios enfrentados pelos CEOs e das oportunidades de progresso
Embora a CEAT já esteja gerando insights importantes sobre as percepções e o desempenho dos CEOs, os resultados também suscitam várias perguntas importantes. Até que ponto os padrões aqui observados estão enraizados em mensurações objetivas do desempenho individual e não em fatores específicos de determinado setor ou grupo demográfico? Por que os CEOs, de modo geral, parecem ter dificuldade com alguns dos comportamentos discutidos neste artigo e o que é possível fazer a respeito?
Embora este artigo tenha começado a explorar algumas dessas questões, é necessário mais trabalho. Como parte do programa CEO Excellence da McKinsey, trabalhamos em estreita colaboração com uma variada gama de CEOs. No futuro, combinaremos os insights obtidos em nossas entrevistas e interações com CEOs com o crescente conjunto de dados provenientes da CEAT. E isso também nos permitirá recomendar práticas e oferecer dicas para melhoria nas seis dimensões da liderança. Nosso objetivo com este trabalho – e tudo o que fazemos no MCCE – é continuar a lançar luz sobre as oportunidades e desafios do cargo vital e altamente exigente de CEO e sobre como cada um pode se posicionar melhor para liderar em nosso mundo incerto e em transformação.
Se quiser saber mais sobre o programa CEO Excellence da McKinsey e sobre os mais recentes dados e insights da CEAT, envie um email para McKinsey_Center_for_CEO_Excellence@McKinsey.com ou visite-nos online em ceo-excellence.mckinsey.com.