Organizações resilientes não só se recuperam bem de adversidades ou mudanças, como também dão um salto à frente. Elas conseguem absorver os choques e os transformam em oportunidades para capturar crescimento sustentável e inclusivo. Quando surgem desafios, os líderes e equipes de uma organização resiliente avaliam rapidamente a situação, se reorientam, multiplicam os esforços no que está funcionando e deixam de lado o que não está.
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No entanto, cultivar essa resiliência organizacional é difícil, especialmente nos dias de hoje, quando líderes empresariais, funcionários da linha de frente e unidades de negócio estão sendo afligidos por múltiplas disrupções simultâneas. (É só pensar na guerra na Ucrânia, no declínio dos mercados, na pandemia global e a resultante grande evasão talentos, e na evidência cada vez mais incontestável de mudança climática.)
O mais recente surto de adversidades e mudanças é aflitivo à sua própria maneira. Afinal, quantas vezes na história a retração da economia coincidiu com uma escassez de talentos, por exemplo, ou foi motivada por problemas na cadeia de suprimentos? Seja como for, a realidade é que mudanças não têm prazo para findar e a resiliência organizacional não tem data de vencimento. Sempre haverá mais incerteza, mais mudanças e pressão constante para que as equipes obtenham resultados cada vez mais depressa. As empresas que cultivam a resiliência organizacional – impulsionadas não apenas pela crise, mas também pela oportunidade – poderão obter uma vantagem importante e duradoura sobre os concorrentes.
Como prova, considere uma pesquisa da McKinsey sobre a relação entre a saúde organizacional das empresas e seu desempenho financeiro durante a pandemia de COVID-19, que revelou que aquelas que tinham comportamentos saudáveis e resilientes (por exemplo, as que compartilhavam conhecimentos, avaliavam o desempenho e inovavam de baixo para cima) eram menos propensas a ir à falência nos dois anos seguintes do que as organizações “não saudáveis” (Quadro).
Por onde uma organização deve começar? As pesquisas e o trabalho ao longo de décadas da McKinsey com organizações que buscam ser mais resilientes apontam para a necessidade de reforçar a capacitação em quatro níveis.
- Construir uma organização ágil, onde decisões mais rápidas, baseadas em dados e tomadas em conjunto, aliadas a resultados “suficientemente bons”, podem tornar mais fácil para líderes e equipes testarem, aprenderem e se ajustarem face à complexidade dos desafios de negócios.
- Formar equipes autossuficientes que, quando obrigadas a prestar contas e assumir responsabilidade pelos resultados, se sintam capacitadas a executar planos estratégicos e a permanecer próximas aos clientes; e que, por meio de reuniões e análises pre-mortem e post-mortem, e outros mecanismos e ciclos de feedback, disponham das informações de que precisam para mudarem continuamente de rumo ou inovarem.
- Encontrar e promover líderes adaptáveis que não simplesmente reajam quando confrontados com, digamos, desastres naturais, movimentos de um concorrente ou mudanças na dinâmica da equipe. Esses líderes também dedicam tempo para treinar os membros dos times durante a mudança. Eles catalisam novos comportamentos e desenvolvem capacidades que poderão ajudar a definir as condições tanto para uma resposta imediata como para uma resiliência duradoura.
- Investir em talento e cultura, agora e no futuro, pois empresas dedicadas a construir operações, equipes e líderes resilientes obterão uma vantagem bidirecional no que diz respeito a talentos, pois os ambientes adaptáveis são mais propensos não só a atrair os melhores talentos (que terão mais chances de sucesso) mas também a perpetuar um ciclo de resiliência.
A alta gerência precisará fomentar todas essas quatro capacidades no curto prazo – e possivelmente ao mesmo tempo. Terá que avaliar a rapidez com que consegue tomar decisões (que quase nunca é suficiente, segundo a maioria dos gerentes), se os modelos operacionais existentes podem ser rapidamente configurados quando os mercados mudam ou disrupções ocorrem, e se suas propostas de valor para os funcionários estão atraindo o tipo “certo” de talentos.1
Cultivar a resiliência organizacional leva tempo, mas algumas medidas tomadas agora darão frutos no devido tempo. Uma pesquisa anterior da McKinsey mostra que, durante a última retração econômica, cerca de 10% das empresas de capital aberto na base do estudo saíram-se perceptivelmente melhor do que as demais. Um olhar mais atento a essas “resilientes” mostra que, quando a crise chegou ao pior momento em 2009, o EBITDA (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) dessas empresas havia aumentado 10%, enquanto que o de seus concorrentes no setor havia caído quase 15%.2
Uma organização ágil é uma organização resiliente
Muitas organizações foram forçadas a reformular rapidamente suas estratégias, operações e propostas de valor para os funcionários durante a pandemia de COVID-19, dada a escassez de suprimentos, as novas necessidades dos clientes e as mudanças nas expectativas dos funcionários de como deveria ser o ambiente de trabalho típico. Algumas, mas não todas, afirmaram que pretendem aprender com essas experiências e dar continuidade a uma trajetória ágil para poderem enfrentar melhor os desafios futuros. Elas reconhecem que cada crise ou oportunidade é diferente à sua maneira e, portanto, pode exigir tipos diferentes de estruturas e recursos, utilizados de maneiras diferentes, em momentos diferentes. Mais do que apenas se empenharem para manter as operações (reforçando fisicamente a capacidade de produção, as cadeias de suprimentos, os sistemas de tecnologia e afins), essas empresas encontraram maneiras de construir ambientes flexíveis e resilientes que favorecem um processo decisório dinâmico e eficiente, e permitem gerenciar melhor o tempo.
Processo decisório dinâmico. Na maioria das empresas, a autoridade específica para tomar decisões raramente é explicitada. A pergunta “Who has the D?” [“De quem é a decisão?”] pode fazer com que equipes e indivíduos saiam correndo em direções diferentes em busca de aprovações e, assim, decisões importantes de negócios acabem sendo proteladas.3 Isso pode ser particularmente problemático em tempos de crise ou disrupção, quando os líderes de negócios buscam rapidez e qualidade na tomada de decisões, muitas vezes sem entenderem que não se trata de decidir entre “isto ou aquilo”. De nada adianta, por exemplo, avançar às pressas em uma decisão de procurement só para revertê-la um mês depois porque um líder não consultou outros líderes funcionais sobre os termos da operação.
Para acelerar a tomada de decisões, os líderes devem fazer uma pausa e tentar distinguir os tipos de decisão (grandes apostas, transversais, delegadas) que talvez sejam obrigados a tomar, bem como o nível de risco envolvido, e adaptar sua abordagem correspondentemente.4 No caso de decisões envolvendo “grandes apostas”, as empresas fariam bem em instituir uma central de controle ou uma comissão decisória que inclua um subgrupo de líderes seniores ou stakeholders importantes capazes de reagir aos eventos em tempo real, utilizando dados do mundo real. Esse grupo prestaria contas frequentemente ao CEO e a outros membros da alta gerência para garantir alinhamento, mas teria o poder de agir rapidamente nas decisões do dia a dia.
Além de distinguirem os diferentes tipos de decisão, os líderes da empresa devem incentivar os funcionários a explorar continuamente, por si mesmos, a pergunta “De quem é a decisão?”. Para cada situação específica, é preciso que esclareçam o que deve ser comunicado, quem deve ser consultado e, em última análise, a quem cabe a palavra final. Visando promover a responsabilidade e a transparência, uma empresa de energia renovável instituiu o que chamou de role card [cartão de função], uma conversa de 30 minutos que os gerentes precisam ter com seus subordinados diretos. Nessas conversas, os gerentes expõem claramente os direitos de decisão e as métricas de responsabilidade de cada um deles. Com a iniciativa, a empresa acelerou o processo de tomada de decisão e garantiu que suas decisões fossem focadas no cliente.5
Reuniões e gestão do tempo eficazes. Uma pesquisa recente da McKinsey constatou que, na era pós-COVID-19, 80% dos executivos estão considerando ou já implementaram mudanças no conteúdo, estrutura e cadência das reuniões de negócios – depois de se perguntarem para o que são, afinal, essas reuniões. Em uma empresa de bens de consumo, por exemplo, as reuniões agora têm que durar 30 minutos ou menos, e os participantes devem examinar com antecedência o material a ser discutido. O tempo da reunião deve ser utilizado para a verdadeira resolução de problemas, não para apresentações. Outras empresas designaram que certos dias são “isentos de reuniões” ou devem ser focados em atividades que promovam a inovação – por exemplo, hackathons [maratonas de programação] e laboratórios de aprendizado recíproco entre colegas. Todavia, talvez não seja suficiente apenas higienizar as reuniões; líderes e equipes também precisam reservar um momento para questionarem suas próprias práticas e prioridades na gestão do tempo: “Estamos nesta sala com as pessoas certas na hora certa?”; “Estamos dedicando tempo suficiente aos nossos subordinados diretos?” Os líderes e as equipes devem retomar essas questões periodicamente – no início e no final de cada novo projeto, por exemplo, ou quando mudarem de função ou assumirem novas responsabilidades.
Equipes autônomas e autossuficientes favorecem a resiliência
O trabalho real da organização deve ser realizado por equipes que, diante de informações novas e imperfeitas, se sintam motivadas e empoderadas a agir. Para cultivarem a resiliência organizacional e garantirem sua adaptabilidade, as empresas precisarão repensar o modo como as equipes são estruturadas e gerenciadas, e como estão conectadas em toda a organização. Além disso, terão que criar sistemas de suporte que permitam aos funcionários se envolver em conflitos e debates criativos, dar e receber feedback honesto, e incorporar continuamente esse feedback em suas rotinas para que possam se adaptar melhor a quaisquer desafios futuros.
Gerenciamento de equipes. Em vez de sempre dizerem às equipes o que fazer, os líderes de organizações resilientes minimizam a burocracia e promovem o empreendedorismo entre os times e dentro de cada um. Quase sempre deixam a tomada de decisões nas mãos de pequenas equipes multifuncionais, o mais longe do centro e o mais próximo do cliente que for possível. Eles deixam claro qual é o propósito da equipe e da organização, definem certos parâmetros cautelares e asseguram a prestação de contas e o alinhamento, mas depois dão um passo atrás e deixam os funcionários assumir a liderança. Os parques temáticos da Disney são um bom exemplo: os funcionários são chamados “membros do elenco” e seu objetivo claro é criar “experiências maravilhosas para os visitantes” segundo um conjunto de parâmetros que inclui, entre outras responsabilidades, garantir a segurança dos visitantes e promover um ambiente familiar. Por sua vez, um grande fabricante multinacional se dividiu em milhares de microempresas, cada uma com cerca de uma dúzia de funcionários. As microempresas são livres para se formar e evoluir, mas todas compartilham a mesma abordagem na definição de metas, na contratação interna e na coordenação entre as unidades. A mudança criou uma mentalidade de inovação entre os funcionários.
Outra característica das empresas resilientes é sua capacidade de pôr abaixo silos estanques e de utilizar tiger teams, grupos de especialistas de várias partes da organização que se reúnem temporariamente para focar uma questão específica e, após resolvê-la, retornam a suas respectivas áreas. Por exemplo, quando uma instituição financeira precisou alienar vários ativos importantes, convocou um pequeno time de projeto composto por membros da equipe financeira e das unidades de negócio para identificar e executar, em nove a doze meses, todas as etapas necessárias para eliminar custos ociosos do negócio. Com isso, os líderes da instituição financeira ficaram livres para focar outros elementos importantes da alienação societária.
Sistemas de apoio. Se ninguém pode jamais fracassar, é improvável que os funcionários mudem seus comportamentos – pelo contrário, eles reagirão a crises ou oportunidades transformacionais ocultando os problemas que sempre surgem quando se tenta coisas novas, temerosos de fazer perguntas e receosos dos riscos que acompanham toda inovação e mudança. As organizações que cultivam reações resilientes enfatizam a segurança psicológica (isto é, a ideia de que correr alguns riscos pessoais pode ser bom) e a aprendizagem contínua. Os líderes de negócios dessas empresas perguntam continuamente às equipes – e a si mesmos – se eles sentem que têm espaço para expor preocupações ou discordâncias, se temem retribuição por erros, se confiam nos outros e se sentem que suas habilidades e talentos peculiares são valorizados. Com base nas respostas a estas perguntas, os líderes da empresa podem tomar medidas para apoiar melhor seus funcionários.
Eles podem criar novas maneiras de reconhecer o desempenho individual e da equipe – por meio de premiações mensais para inovação ou de outras recompensas que distingam não só os resultados obtidos pelos funcionários, mas também seu esforço e dedicação. Podem incluir reuniões e análises pre-mortem e post-mortem em todos os projetos, por exemplo, para que os membros da equipe tenham voz ativa ou a oportunidade de externarem preocupações e aprenderem com sucessos e erros em um ambiente aberto. Em certa instituição financeira, o responsável por uma reunião de negócios costuma designar uma pessoa na sala para ser um observador imparcial, cuja tarefa é fornecer feedback, após o encontro, sobre o que funcionou e o que não funcionou.6
Líderes adaptáveis definem as condições para a resiliência
Líderes adaptáveis promovem a agilidade organizacional e a autonomia das equipes e, em última análise, definem o tom da resiliência – e é por isso que é tão importante que as empresas identifiquem as características que distinguem esses líderes, que os integrem nos processos de avaliação de desempenho e que incentivem o trabalho que eles realizam. Mas o que significa ser um líder adaptável? Significa não apenas reagir a situações de crise ou pressão, mas também encontrar nessas situações lições a serem aprendidas, treinando incessantemente indivíduos e grupos e encorajando-os a fazerem o mesmo. Significa reconhecer que ninguém (ninguém mesmo) tem todas as respostas e estar sempre disposto a fazer muitas perguntas.
Em nossa experiência, líderes adaptáveis são mais propensos a aceitar os paradoxos do local de trabalho em vez de enxergarem tudo em termos de certo ou errado. Outro recorte da pesquisa inicial da McKinsey sobre a relação entre a saúde organizacional das empresas e seu desempenho financeiro durante a pandemia de COVID-19 revela que a “liderança desafiadora” – isto é, a ideia de que líderes adaptáveis devem exortar funcionários e equipes a sair de sua zona de conforto e a pensar e trabalhar de maneiras diferentes para atingirem um objetivo – foi uma das práticas de saúde organizacional mais correlacionadas com a resiliência.
Líderes adaptáveis tendem a ter uma mentalidade sistêmica, sempre buscando padrões e conexões, e por isso são mais propensos a ver oportunidades onde outros veem problemas. Eles podem definir uma direção sem que tenham totalmente claro para si qual é o destino final. Dedicam bastante tempo a definir um DNA cultural, ou seja, o código comportamental que orienta como as decisões são tomadas, as prioridades são definidas e o trabalho é realizado. Frequentemente, dedicam-se a ouvir os outros – presencialmente e em assembleias com os funcionários [town halls], por exemplo – para entender o que cada um precisa em diferentes estágios de sua carreira na organização.
Eles se valem de sondagens do clima organizacional [pulse surveys] e outros mecanismos para obter feedback em tempo real sobre mudanças nas operações, pessoal, comunicações externas ou outras atividades de negócios. Introduzem novas práticas que não apenas são eficazes durante as crises, mas também podem ser adaptadas para enfrentar os desafios do dia a dia, e definem uma direção estratégica fundamentada em propósitos e resultados (não em itens previamente definidos) – de tal modo que, quando a organização precisar adotar um novo modelo de negócio ou realizar trade-offs após uma crise, essas mudanças possam granjear mais adesão e ser executadas mais rapidamente.
Foi o que a Northrop Grumman fez no início de 2020, segundo a CEO Kathy Warden. A empresa rearticulou os comportamentos que formavam o conjunto de valores que a norteavam. “Combinamos esses valores com comportamentos de liderança e fornecemos ferramentas e treinamento a nossos líderes para que pudessem implementar e comunicar esses valores e comportamentos para suas equipes”, explicou. “A iniciativa realmente deu ao nosso pessoal uma estrela-guia e os capacitou a atuarem dentro de nosso sistema de valores. E, com o tempo, nos permitiu avançar mais rapidamente como organização.”7
Por fim, líderes adaptáveis preservam a energia dos funcionários (e a sua própria), enfatizam o bem-estar em vez de exigirem máximo desempenho 24/7e servem como modelos para funcionários sob pressão. Alguns dos líderes adaptáveis com quem conversamos revelaram que fazem breves pausas para reflexão (de cinco ou dez minutos) ao longo dos dias mais cheios, conduzem reuniões enquanto caminham [walking meetings] e reservam tempo para se conectarem com outras pessoas, para se renovarem e para cuidarem minimamente de si. Estudos mostram que líderes que representam esse tipo de modelo para os funcionários podem ter efeito positivo sobre a organização inteira. Uma pesquisa da McKinsey sobre a experiência dos funcionários constatou que, de modo geral, cuidar da própria saúde física e mental contribui para uma melhoria de 21% na eficácia no trabalho, de 46% no engajamento dos funcionários e de 45% no bem-estar.8
Talento e cultura estão por trás de tudo – hoje e no futuro
Para cultivarem uma resposta resiliente duradoura, as organizações devem repensar como encaram a gestão de talentos e dedicar atenção a fatores culturais críticos. Está mais do que comprovado que as empresas que conseguem harmonizar seus talentos com a estratégia têm maior probabilidade de superar seus concorrentes. Todavia, a pesquisa da McKinsey mostra que cerca de 45% das organizações preveem lacunas de habilidades nos próximos cinco anos, e aproximadamente o mesmo número relata já enfrentar essas lacunas hoje.9 Além disso, não só as empresas ainda estão sofrendo com os efeitos da Grande Evasão (o número recorde de pessoas que deixou o emprego durante a pandemia de COVID-19), como os trabalhadores que começam agora a retornar estão exigindo salários maiores, mais flexibilidade, melhores oportunidades de desenvolvimento e propósito no trabalho.10
Organizações resilientes têm começado a construir estruturas e capacidades para enfrentar os desafios atuais de gestão de talentos – e os que estão por vir. Por exemplo, investem em analytics para contratar, desenvolver e reter talentos de modo mais eficaz. Estão modificando seus processos de contratação para buscar talentos fora das fontes tradicionais, criar listas mais diversificadas de candidatos, simplificar os processos de candidatura e acelerar a tomada de decisões. Algumas estão até estendendo a experiência de onboarding para incluir as semanas anteriores ao início formal dos novos funcionários (para garantir que eles não sejam atraídos por outras ofertas de última hora). E têm buscado proativamente identificar e alavancar as habilidades de funcionários de alto potencial dentro da organização, focando mais a experiência do que os diplomas acadêmicos11 Em alguns casos, os executivos começam a perceber que um certificado de especialização ou um estágio pode ser pré-requisito suficiente para certas funções.
Isso talvez seja particularmente verdadeiro no caso de talentos de tecnologia. Numa época em que toda empresa é uma empresa de tecnologia, quase 90% dos executivos seniores do mundo afirmam que suas empresas não estão preparadas para lidar com a escassez de habilidades digitais. E embora possa parecer arriscado buscar e contratar candidatos com formação não convencional para cargos de tecnologia, uma pesquisa recente da McKinsey aponta que a experiência no trabalho aumenta o valor do capital humano ao longo do tempo e que pessoas provenientes de partes diferentes da organização, ou mesmo de outras áreas, são capazes de adquirir e dominar novas habilidades. Nesse caso, contratar pessoas pelo potencial delas, em vez de buscar um “encaixe” perfeito, pode contribuir para a mobilidade interna, a lealdade dos funcionários e as capacidades corporativas no longo prazo.12
As organizações que quiserem cultivar mais resiliência precisarão ter absoluta clareza sobre como adaptar suas culturas e as experiências dos funcionários de modo a oferecer valor a uma força de trabalho com cada vez mais autonomia, vencer essa nova guerra por talentos e garantir que conseguirão executar sua estratégia e cumprir sua missão. Por exemplo, algumas delas estão reavaliando seus pacotes de remuneração e benefícios, e incluindo opções que os funcionários dizem desejar – como melhor cobertura para saúde mental, ou serviços de creche ou assistência pessoal, ou formas diferentes de horário flexível.
Outras vêm empreendendo esforços conjuntos para reconstruir o capital social, profundamente abalado durante e após a pandemia de COVID-19. Por exemplo, estão incluindo o capital social como um elemento do desenvolvimento profissional dos funcionários – por meio de KPIs com métricas relacionais (para medir a capacidade de colaborar, aprender e estabelecer conexões) e não operacionais. Também estão investindo em programas que incentivam maior participação em redes internas e externas. E algumas estão até redesenhando o espaço dos escritórios para promover mais contatos espontâneos entre os funcionários.13
A pandemia, conflitos geopolíticos, mudanças climáticas e tendências disruptivas “triviais” como a digitalização e a globalização fizeram com que muitas organizações cambaleassem nos últimos anos. Choques nas cadeias de suprimentos custaram trilhões de dólares às empresas americanas. E todas as organizações estão perdendo talentos num ritmo sem precedente.
Mas é justamente aqui que as empresas resilientes têm clara vantagem sobre as outras. No nível microeconômico, elas oferecem retornos maiores aos acionistas e são melhores do que seus pares na integração de novas tecnologias, suporte ao cliente, formação de parcerias e atração e retenção de funcionários. No nível macroeconômico, estimulam investimentos em novos negócios, fortalecem o PIB, aumentam a produtividade e permitem a rápida movimentação e formação de talentos e habilidades. Essas empresas priorizam o desenvolvimento da liderança e, portanto, são conduzidas por líderes adaptáveis capazes de promover os tipos de ajustes comportamentais e mudanças de mentalidade necessários para que a organização se torne resiliente diante da mudança.
Em vez de verem as súbitas disrupções dos negócios como um copo meio vazio, os líderes empresariais fariam bem em imitar os movimentos daqueles que atuam em organizações resilientes e encarar as disrupções como oportunidades para realizar mudanças duradouras, substanciais e positivas no business as usual – e assim encher o copo até a borda.