Um dos sinais mais seguros de que uma empresa é próspera é um crescimento robusto e constante da receita. Isso não tem sido fácil de obter nos últimos 15 anos. O crescimento corporativo desacelerou drasticamente após a crise financeira global, sendo que as maiores empresas do mundo cresceram à metade da taxa do período anterior a 2008. Além disso, os aumentos dos investimentos de capital superaram a expansão da receita, comprimindo os retornos. Agora, com a economia global em desaceleração, somada à inflação em alta e à incerteza geopolítica, o crescimento que proporciona lucro e valor aos acionistas pode ficar ainda mais difícil de conquistar.
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Para combaterem essas tendências, os líderes empresariais precisam seguir um plano de crescimento holístico que consiste em três elementos principais: uma aspiração ousada e a respectiva mentalidade, os viabilizadores certos incorporados à organização e caminhos claros na forma de um conjunto coerente de iniciativas de crescimento. Para ajudar nossos clientes a identificar esses caminhos, realizamos um estudo aprofundado dos padrões de crescimento e do desempenho das 5 mil maiores empresas de capital aberto do mundo nos últimos 15 anos.1
A pesquisa confirmou que o crescimento da receita é uma alavanca crítica do desempenho corporativo. Cinco pontos percentuais adicionais de receita por ano estão correlacionados a três ou quatro pontos percentuais adicionais de retorno total aos acionistas (RTA) – o equivalente a aumentar a capitalização de mercado em 33% a 45% ao longo de uma década. As empresas que conseguiram crescer mais rápida e lucrativamente do que seus pares durante o período de nosso estudo se saíram ainda melhor, gerando um retorno aos acionistas seis pontos percentuais acima da média de seu setor.
No entanto, relativamente poucas empresas podem se vangloriar desses resultados. A empresa típica cresceu míseros 2,8% ao ano nos dez anos anteriores à COVID-19, e apenas uma em cada oito empresas registrou uma taxa de crescimento superior a 10% ao ano (Quadro 1).
Também tem sido difícil manter um crescimento saudável. Quando comparamos o desempenho de nossa amostra na primeira metade da última década com o desempenho na segunda metade, apenas uma em cada três empresas que estavam no quartil superior de crescimento entre 2009 e 2014 conseguiu manter essa taxa no quinquênio subsequente. Entre as empresas que cresceram de maneira predominantemente orgânica, a proporção foi ainda menor: uma em cada quatro. Isso indica uma forte tendência de o crescimento retornar à média.
Dez regras de crescimento gerador de valor
Para entender como as organizações podem tentar superar esses obstáculos, estudamos os padrões de crescimento das empresas da amostra por vários prismas. Nossos resultados levaram a dez imperativos que devem orientar as organizações que estão em busca de crescer mais e lucrar mais do que seus pares.
- Coloque a vantagem competitiva em primeiro lugar. Comece por uma fórmula vencedora e escalonável.
- Trate a tendência como amiga. Priorize mercados lucrativos e em rápido crescimento.
- Não seja retardatário. Não basta seguir o fluxo – você precisa crescer mais do que os seus pares.
- Turbine o seu negócio principal. Concentre-se em crescer no seu setor principal – não é possível vencer sem isso.
- Olhe para além do setor principal. Alimente o crescimento em áreas de negócios adjacentes.
- Cresça nas áreas que você conhece. Concentre-se em crescer onde você tem uma vantagem em termos de propriedade.
- Seja um herói local. Comprometa-se a vencer na frente de batalha do seu local de origem.
- Globalize-se caso consiga vencer no âmbito local. Se tiver uma vantagem transferível, expanda-se internacionalmente.
- Faça aquisições de maneira programática. Combine crescimento orgânico saudável com aquisições em série.
- Não há problema em encolher para crescer. Elimine partes do seu portfólio implacavelmente, se necessário.
Quantificamos o que é preciso para dominar cada regra, bem como a medida na qual a excelência em cada uma delas melhora o desempenho corporativo. O “código de crescimento” resultante permite que você faça um benchmarking do seu desempenho de crescimento e defina o padrão para a sua próxima estratégia. Quanto mais regras você dominar, maior será a sua recompensa. Porém, o padrão é alto – menos da metade das empresas de nossa amostra se destacaram em mais de três das dez regras, e apenas 8% dominaram mais de cinco (Quadro 2).
Coloque a vantagem competitiva em primeiro lugar
Um alto retorno do capital investido indica um modelo de negócios impulsionado por uma vantagem competitiva. As empresas que geram retornos mais robustos atraem e utilizam mais capital, um círculo virtuoso que lhes permite crescer mais rapidamente e gerar retornos ainda maiores (Quadro 3). Enquanto algumas empresas abrem mão do lucro por um período em busca do crescimento (talvez a Amazon seja o exemplo mais famoso), a abordagem muito mais típica e viável é estabelecer um modelo de negócios distinto e depois escaloná-lo.
Por exemplo, uma rede de lojas de departamentos tinha um modelo de negócios – produtos de marca baratos em lojas com baixos estoques e custos – que, em 2007, gerou um retorno do capital investido 5% superior a seu custo de capital. A equipe de gestão usou essa vantagem para expandir a rede de aproximadamente 900 estabelecimentos naquele ano para mais de 1,5 mil em 2019. Em virtude disso, a receita cresceu 9% ao ano, e a empresa gerou um impressionante retorno anual aos acionistas de 29%.
Trate a tendência como amiga
Essa antiga máxima é particularmente válida nos dias atuais, em que a aceleração de tendências anteriores à COVID-19 vem aumentando a defasagem entre os vencedores corporativos e os retardatários. Nos últimos 15 anos, as empresas que se expandiram de maneira a manter ou aumentar sua exposição a segmentos lucrativos e de rápido crescimento geraram um a dois pontos percentuais de RTA adicional por ano. Isso indica que as organizações que já estão em mercados atraentes devem continuar investindo para permanecerem à frente das demais. Por outro lado, as empresas que vêm enfrentando ventos contrários no mercado podem precisar realocar seus recursos de maneira ousada para os ventos favoráveis, talvez dando uma grande guinada.
Contudo, a escolha dos mercados tem de ser precisa. Em seu livro campeão de vendas, The Granularity of Growth, nossos colegas observaram que muitos setores “em crescimento” têm subsetores lentos, enquanto setores relativamente “maduros” incluem segmentos de rápido crescimento. Veja-se o setor de serviços de telecomunicações, que cresceu 1,6% ao ano durante o período de nossa análise. A empresa que cresceu mais rapidamente no setor aumentou sua receita em 21% ao ano, ao passo que a mais lenta contraiu 9% ao ano. Essa dicotomia reflete a influência das aquisições e dos desinvestimentos, bem como das escolhas do portfólio – ou seja, graus variados de exposição a segmentos com taxas de crescimento diferentes. A categoria de serviços na nuvem vem crescendo mais rapidamente do que a de serviços de voz, por exemplo, e as taxas de crescimento de cada categoria variam muito de um país para outro.
Não seja retardatário
Crescer mais do que o seu setor implica um modelo de negócios robusto – vantagem recompensada pelos mercados de capitais, independentemente de você estar em um setor de crescimento rápido ou lento. Além disso, as empresas que conseguem ganhar participação de mercado das concorrentes apresentam maior probabilidade de superar as expectativas de crescimento expressas no preço de suas ações, desencadeando um retorno ainda mais robusto.
Veja-se esta história de duas empresas de varejo, ambas as quais cresceram 4% ao ano entre 2007 e 2017, mas em segmentos diferentes. Uma varejista de materiais de construção e decoração obteve seu crescimento em uma categoria que cresceu 3% ao ano, sendo que a empresa gerou um RTA anual de 17%. Uma empresa de vestuário esportivo, em contraposição, foi superada em crescimento pelos pares de seu segmento em um ponto percentual ao ano, e seu retorno aos acionistas foi mais fraco, de 1% ao ano. Embora muitos outros fatores, além da taxa de crescimento, possam ter afetado o preço das ações dessas duas empresas, nossa análise indica que um crescimento superior ao do seu setor corresponde, em média, a cinco pontos percentuais adicionais de retorno dos acionistas por ano. Entre as empresas que conseguiram isso sendo, ao mesmo tempo, mais lucrativas do que seus pares, essa cifra foi um ponto percentual ainda mais alta.
Turbine o seu negócio principal
Ao desenvolver uma estratégia de crescimento, a primeira pergunta na mente de um CEO muitas vezes é: “De onde esse crescimento deve vir?” Para ajudar a encontrar a resposta, categorizamos os aumentos de receita das empresas de nossa amostra da seguinte maneira: crescimento no setor principal (seus maiores segmentos no início do período de estudo), crescimento em setores secundários (contribuintes de receita menores, mas ainda significativos, no primeiro ano de nosso período) e crescimento em setores novos (segmentos em que as empresas não tinham presença inicialmente).
Essa decomposição reforçou a importância de um negócio principal saudável. Resumidamente, é improvável que você consiga obter um crescimento robusto se o negócio principal não estiver prosperando. Em nosso conjunto de dados, apenas uma em cada seis empresas com taxa de crescimento no segmento principal abaixo da mediana do setor conseguiu atingir uma taxa de crescimento corporativo geral superior à de seus pares. Portanto, encontrar uma maneira de fomentar o crescimento no negócio principal precisa ser uma das maiores prioridades. Para algumas organizações, isso pode exigir uma reformulação geral do modelo operacional. Outras talvez precisem identificar bolsões espalhados com potencial de crescimento em seus mercados existentes ou em novos mercados e realocar recursos de segmentos mais estagnados para eles.
Olhe para além do setor principal
Nosso estudo constatou que, em média, 80% do crescimento vem do setor principal de uma empresa; os 20% restantes, de setores secundários ou da expansão para setores novos (Quadro 4). No entanto, essas cifras variaram de acordo com o setor durante o período de nosso estudo. Por exemplo, as indústrias geraram nada menos do que um terço de seu crescimento a partir de setores novos, enquanto as empresas de serviços públicos se consolidaram em suas áreas de negócios principais mais do que em outros setores.
As empresas que cresceram para setores adjacentes geraram, em média, 1,5 ponto percentual extra de retorno aos acionistas por ano em relação a seus pares do setor. Uma dessas empresas era um fornecedor global de pneus automotivos que diversificou para tecnologia de sistemas de freio e segurança, conjuntos propulsores e sistemas de conectividade e informação para veículos. Juntos, esses segmentos respondem hoje por cerca de 75% da receita total da empresa, e o crescimento dela excedeu o dos pares em 2,4 pontos percentuais ao ano. Todavia, há abundantes exemplos dessa estratégia. A título de exemplo, a atual transição no sentido de zerar as emissões líquidas de carbono apresenta muitas oportunidades promissoras para as empresas de produtos químicos, de construção e de outros setores se expandirem para adjacências de rápido crescimento – como plásticos reciclados, materiais de construção sustentáveis ou substitutos da carne –, à medida que a demanda de seus produtos tradicionais diminui.
No caso das empresas com negócios principais em rápido crescimento, a expansão para novas áreas pode ajudar a posicionar seu portfólio à frente das tendências futuras. Aquelas cujos negócios principais estão crescendo devagar, por outro lado, podem usar negócios adjacentes para compensar o crescimento lento em outras áreas.
Cresça nas áreas que você conhece
Como vimos, a diversificação para segmentos adjacentes pode ser uma estratégia de crescimento valiosa, mas em que medida esses segmentos devem ser semelhantes tanto ao setor principal quanto entre si? Usamos uma medida simples: os setores são semelhantes se costumam aparecer juntos em portfólios corporativos (por exemplo, cabo e satélite juntamente com radiodifusão, ou aeroespacial e defesa com máquinas industriais).
Nossa análise mostra que as empresas que crescem de forma a aumentar a semelhança de seu portfólio obtêm, em média, um ponto percentual adicional de RTA por ano. As que se expandem para um setor novo podem esperar dois pontos percentuais adicionais se o setor novo for semelhante a seu setor principal (Quadro 5).
Por que a semelhança é tão importante? Acreditamos que ela mede, de forma aproximada, se uma empresa é uma proprietária natural (ou a melhor proprietária) de um ativo e, portanto, capaz de gerar valor ótimo a partir da propriedade ou operação do negócio. Esse valor pode derivar de sinergias com outros negócios que a empresa possui, de capacidades técnicas ou gerenciais distintas, de insights exclusivos ou de acesso privilegiado a capital ou a talentos. Veja-se o exemplo da Pillsbury, comprada da Diageo pela General Mills. Havia pouca sobreposição entre o negócio principal da Diageo e o da Pillsbury, enquanto os negócios da Pillsbury e da General Mills têm muitas competências e ativos em comum. Isso permitiu que a General Mills reduzisse os custos das compras, da manufatura e da distribuição e, assim, elevasse o lucro operacional em cerca de 70%.
Seja um herói local
O setor (juntamente com os movimentos para cima e para baixo na cadeia de valor) é apenas um dos aspectos da questão de “em que áreas crescer”. O outro é o aspecto geográfico. Assim como é difícil obter crescimento geral se o seu negócio principal não estiver prosperando, é improvável que você consiga acelerar a sua trajetória de crescimento sem vencer no seu mercado local.2 De fato, menos de uma em cada cinco empresas de nossa amostra com taxa de crescimento abaixo da mediana em sua região local conseguiu crescer mais do que seus pares. Muitos membros dessa minoria são empresas de regiões de crescimento lento, como o Japão, que compensam o crescimento local letárgico por meio de uma expansão internacional ousada. Um fabricante de ar-condicionado e produtos de refrigeração, por exemplo, conseguiu compensar o crescimento lento no Japão por meio de uma expansão bem-sucedida para a América do Norte e a China.
Globalize-se caso consiga vencer no âmbito local
Aproximadamente metade do crescimento total das empresas de nossa amostra veio de outras regiões geográficas que não sua região de origem – número agregado impulsionado por empresas japonesas e europeias que dependiam dos mercados internacionais para compensar o crescimento lento no local de origem. Em áreas de crescimento mais rápido, como a China e a América do Norte, as regiões internacionais responderam por cerca de 30% do crescimento total.
As empresas que se expandiram internacionalmente geraram 1,9 ponto percentual a mais de RTA anual do que seus pares do setor, mas aquelas com crescimento saudável em seu mercado de origem se beneficiaram mais do que as que ficaram estagnadas em seu mercado de origem. A primeira categoria gerou 2,6 pontos percentuais adicionais de retorno anual aos acionistas por meio da expansão geográfica; em contrapartida, as empresas que tiveram dificuldades localmente ganharam apenas 1,3 ponto percentual – cifra insuficiente para compensar as dificuldades de desempenho apresentadas pelo fraco mercado de origem (Quadro 6).
Para ter sucesso na expansão internacional, é fundamental dispor de uma fonte clara de vantagem competitiva que seja transferível de uma região para outra. Sem ela, as empresas estrangeiras provavelmente terão dificuldades para concorrer com as empresas estabelecidas que entendem melhor o contexto local. Essa realidade pode explicar por que as empresas que apresentam um crescimento robusto no mercado de origem se beneficiam muito mais da expansão global: é mais provável que elas tenham modelos de negócios vencedores, cujos aspectos podem ser transferidos para novas regiões.
O caso de uma montadora de veículos agrícolas e municipais europeia de alto desempenho ilustra a vantagem de se aventurar no exterior a partir de uma base original sólida. A empresa utilizou a excelente reputação de seus equipamentos para se expandir para os Estados Unidos, onde continuou a gerar retornos superiores aos do mercado. Por outro lado, quando um supermercado europeu que passava dificuldades em seu mercado original se expandiu ousadamente para a América Latina, seu RTA ficou sete pontos percentuais por ano abaixo do de seus pares ao longo da década seguinte.
Faça aquisições de maneira programática
As fusões e aquisições representam aproximadamente um terço do crescimento da receita entre as empresas de nosso conjunto de dados. As pesquisas que a McKinsey vem realizando há muito tempo sobre estratégias de fusões e aquisições confirmaram repetidas vezes que não é o valor total das transações que aumenta o retorno aos acionistas, mas, sim, o padrão das transações. Depois de dividirem as empresas em quatro categorias, nossos colegas descobriram que as empresas que fazem aquisições de forma programática – aquelas que realizaram pelo menos duas transações de pequeno ou médio porte por ano dentro do mesmo tema – tiveram desempenho superior ao dos pares que usaram outras abordagens de fusões e aquisições.
Queríamos saber se essas adquirentes programáticas superam as empresas que crescem de forma orgânica apenas por crescerem mais rapidamente, então estendemos a análise para levar em conta as taxas de crescimento – em outras palavras, comparar o desempenho de empresas com estratégias de fusões e aquisições diferentes, mas com taxas de crescimento semelhantes. Constatamos que, mesmo assim, as adquirentes programáticas superaram seus pares orgânicos. Isso indica que, mesmo quando as empresas que crescem de maneira puramente orgânica têm taxas de crescimento semelhantes às de seus pares adquirentes, elas apresentam uma probabilidade menor de gerar retornos aos acionistas superiores aos dos pares (Quadro 7).
Hoje, muitas empresas com modelos de negócios tradicionais estão usando fusões e aquisições programáticas para digitalizar e ampliar seus negócios. Veja-se o exemplo de um grupo editorial europeu que fez mais de 60 aquisições na última década para expandir seu portfólio em ofertas de mídia digital: os ativos digitais respondem hoje por mais de 70% de sua receita.
Por que as fusões e aquisições programáticas são tão eficientes? Primeiramente, a prática leva à perfeição: as adquirentes programáticas desenvolvem capacidades organizacionais e estabelecem melhores práticas em todas as etapas do processo de fusão e aquisição, desde a estratégia e o sourcing até a devida diligência e o planejamento da integração. Em segundo lugar, aquelas que realizam transações de grande porte geralmente precisam pagar a mais para garantir o ativo e depois têm de integrar com sucesso duas empresas de tamanho semelhante – o que é notoriamente difícil. Por fim, fazer muitas transações de pequeno porte permite que as empresas obtenham acesso a novos mercados ou consolidem mercados fragmentados sem o risco de apostar tudo.
Não há problema em “encolher para crescer”
Muitas equipes de gestão sofrem pressão para proporcionar um crescimento constante, o que é compreensível: os 10% de empresas de nossa amostra que cresceram em sete dos dez anos entre 2010 e o final de 2019 superaram de longe seus pares. Mas vamos supor que você não tem esse motor de crescimento constante. Estatisticamente, a pior coisa que você pode fazer é tentar comprar crescimento com uma aquisição “estrondosa”. Sua melhor opção é fazer eliminações periódicas, desinvestindo as partes de crescimento lento do seu portfólio e reinvestindo os recursos em novas áreas (Quadro 8).
As empresas de nossa amostra que usaram essas estratégias de encolher para crescer desinvestiram ativos em um ou dois anos, mas cresceram constantemente nos outros anos. Elas conseguiram gerar cinco pontos percentuais a mais de RTA anual excedente do que as empresas de crescimento inconstante e as que fizeram transações de aquisição de grande porte. O segredo é não confundir escala crescente com crescimento gerador de valor. Por exemplo, um conglomerado australiano desinvestiu constantemente partes menos atraentes de seu portfólio, como seguros, e investiu os respectivos valores em oportunidades de crescimento. Seus acionistas foram generosamente recompensados com um RTA superior a 10% ao ano de 2009 a 2019.
Todos os líderes empresariais têm benchmarks de custo. Agora, você tem também um benchmark de crescimento. Contudo, dominar as dez regras do crescimento gerador de valor é apenas parte de uma receita de crescimento holística. Comece desenvolvendo uma ambição de crescimento clara: um quantum de crescimento que seja mais do que o mero momentum de seus negócios atuais. Depois, desenvolva um conjunto coerente de caminhos de crescimento que incluam o maior número possível de regras. Por fim, incuta na empresa as capacidades e o modelo operacional necessários para executar com excelência.