Ao construir novos negócios, a cultura é fundamental

É fácil para uma cultura de startup sobreviver em um novo empreendimento corporativo que inclua apenas pessoas com ideias similares. No entanto, quando um empreendimento corporativo cresce e passa a envolver centenas ou mesmo milhares de pessoas, a cultura pode se desintegrar. Para evitar que isso aconteça, os líderes do empreendimento devem construir e manter sistematicamente uma cultura saudável que leve em consideração o contexto específico do negócio. O custo de não fazer isso pode ser alto. Na verdade, nossa pesquisa mostra que cerca de 26% das startups corporativas que fracassam sucumbem por questões ligadas à sua cultura.

Embora muitos líderes de novos empreendimentos reconheçam a importância de construir uma cultura forte, eles não costumam tomar medidas deliberadas para moldá-la, temendo desacelerar o crescimento do negócio. Para tentarmos entender melhor como líderes de sucesso constroem culturas saudáveis sem prejuízo do crescimento do negócio, analisamos centenas de iniciativas e testamos as conclusões com seis CEOs de empreendimentos corporativos de várias partes do mundo (veja Box, “Sobre as entrevistas”). Os resultados mostram que a definição de um conjunto específico de mecanismos de apoio (por exemplo, promover e compreender a convicção das pessoas, dar o exemplo, reforçar mecanismos existentes e desenvolver habilidades e capacidades) deve ser o elemento central de qualquer estratégia de crescimento de um novo negócio.

Construir uma cultura saudável é sempre um desafio, mesmo em empreendimentos não corporativos, e os líderes de empreendimentos corporativos, em particular, precisam considerar o cenário em que atuam. Este artigo destaca os benefícios ocultos que uma cultura saudável proporciona a empreendimentos corporativos e apresenta dicas concretas de como os fundadores e a alta liderança podem criar culturas que gerem valor duradouro.

Uma cultura saudável é um superpoder

Empresas consolidadas que têm uma cultura saudável (isto é, comportamentos, mentalidades e crenças que moldam não só a forma como as pessoas trabalham, mas também suas interações diárias) têm desempenho claramente superior ao de suas concorrentes menos saudáveis, conforme evidenciado pelas seguintes métricas:

• Retorno total dos acionistas (TSR). Empresas cuja cultura está no quartil superior oferecem um TSR três vezes superior ao daquelas com a cultura no quartil inferior, de acordo com uma pesquisa da McKinsey.
• EBITDA. Empresas focadas na saúde organizacional – isto é, na eficácia com que a organização se une em torno de uma visão e estratégia em comum – apresentam um aumento de 18% no EBITDA após apenas um ano.
• Retorno do capital investido (ROIC). A saúde cultural também é um forte indicador causal do desempenho financeiro de longo prazo: o ROIC de empresas saudáveis é 2,5 vezes superior ao de organizações não saudáveis.

Assim como ocorre com as grandes empresas, empreendimentos corporativos com uma cultura saudável tendem a apresentar desempenho superior ao daqueles com uma cultura “insalubre”. Entretanto, não é fácil estabelecer uma cultura saudável. Por exemplo, muitos líderes acreditam que eles são a cultura e que sua presença e comportamento são suficientes para moldar a cultura organizacional. Não se dedicam a desenvolver uma cultura sólida, nem se dão conta de que a criação de uma cultura não tem prazo para terminar e exige dedicação contínua para seu aprimoramento. Além disso, tais líderes costumam ver a cultura como uma habilidade interpessoal e de importância secundária diante de questões comerciais mais urgentes. Estabelecer uma nova cultura a partir do zero é difícil e requer um conjunto de ferramentas que muitos líderes de grandes empresas não possuem. Ao assumirem a gestão de um novo empreendimento dentro da organização, esses líderes muitas vezes não têm nem a autoridade nem as habilidades necessárias para criar uma nova cultura que não só seja alinhada com as últimas tendências, mas que também mantenha vínculos benéficos com a “nave mãe”.

Ao escalar rapidamente, um empreendimento corporativo pode se inspirar nas startups típicas para construir e manter a cultura da empresa. Com base em nossa análise de centenas de startups e em entrevistas com CEOs e fundadores de empreendimentos corporativos, oferecemos as seguintes orientações para líderes empresariais que buscam estabelecer uma cultura excepcional de trabalho para seus novos negócios.

Identifique as qualidades mais importantes da cultura e dê todo apoio a elas

Paul Taylor, CEO da HUB – uma joint venture entre IHS Markit, PIMCO, Man Group, State Street e Microsoft voltada para a criação de softwares de dados para gestores de ativos e fundos de hedge – resumiu o poder da cultura em uma entrevista recente: “Nossos concorrentes copiaram nossos produtos, mas não conseguem copiar nossa cultura”.

Ao criarem uma cultura distinta para um empreendimento corporativo, é crucial que fundadores e líderes reconheçam e adotem os valores, práticas e comportamentos organizacionais da empresa mãe. Ainda que empreendimentos corporativos possam espelhar uma startup típica em muitos aspectos – agilidade, inovação, horizontalidade, entre outros – eles não são iguais a startups verdadeiramente independentes. Os empreendimentos corporativos existem e prosperam alavancando as vantagens da empresa mãe, o que significa que devem criar culturas que apoiem a visão e as metas da empresa à qual pertencem. Isso é particularmente verdadeiro quando começam a crescer e a cultura vai se definindo (veja Box, “Preservando a contextura cultural durante o hipercrescimento”).

Os líderes podem construir o suporte necessário para uma nova cultura por meio de políticas, estruturas de apoio e recursos diretos. Igualmente importante, podem tomar por base os comportamentos da empresa mãe, transferindo para o empreendimento parte da cultura original. De outro lado, os líderes da empresa mãe devem apoiar ativamente os valores específicos do novo empreendimento. É uma relação simbiótica. Para garantir alinhamento e equilíbrio desde o início, ambas as entidades devem definir os direitos de decisão de cada uma e comunicar claramente seus valores e expectativas essenciais.

Todo empreendimento corporativo precisa decidir até que ponto adotará os valores da empresa mãe. Por exemplo, um OEM global lançou um empreendimento corporativo de veículos autônomos que se baseava fortemente nos princípios fundamentais e na visão de longo prazo da empresa mãe. Em muitos aspectos, a cultura do empreendimento podia ser vista como uma evolução ou extensão da empresa mãe, particularmente em termos de promover um ambiente inclusivo e colaborativo; de favorecer o aprimoramento contínuo; e de enfatizar o crescimento sustentável e a responsabilidade social. Por sua vez, o empreendimento corporativo desenvolveu uma cultura própria voltada para softwares e tecnologias para manter-se a par das últimas mudanças do mercado e as tendências de P&D. Isso permitiu que o empreendimento privilegiasse mais a velocidade e a agilidade do que processos estruturados e metódicos, e se tornasse uma organização multifuncional mais horizontal capaz de tomar decisões rápidas.

Atividades culturais e sessões de treinamento conjuntas envolvendo funcionários e líderes tanto da empresa mãe como do empreendimento corporativo – por exemplo, um “dia de valores” – também podem ajudar a promover um senso de unidade e propósito compartilhado e a troca de ideias e valores culturais entre a empresa mãe e seu empreendimento corporativo. Feedbacks e conversas frequentes sobre valores podem ajudar a alinhar todos os funcionários – novos e antigos – com os valores da empresa mãe. Consultas diárias [check-ins] formais podem ser estruturadas como entrevistas periódicas ou pesquisas conduzidas pelo RH ou pelos líderes de equipe, e podem ocorrer durante avaliações de desempenho ou como avaliações anuais independentes, focadas especificamente no alinhamento de valores.

Atraia e retenha os melhores profissionais

Uma cultura bem definida e positiva é um poderoso ímã de talentos, atraindo e retendo indivíduos altamente qualificados. Especificamente, as pessoas são atraídas por organizações com características semelhantes às que valorizam, criando uma cultura envolvente que apoia e capacita os funcionários. Em todo o mundo, nossa pesquisa mostra que, ao procurarem um novo emprego, mais de 70% dos candidatos buscam ativamente indicações de funcionários atuais.

Para atrair e reter os melhores profissionais, os fundadores e líderes do empreendimento devem não só formar equipes com atitudes, crenças e comportamentos alinhados aos valores da empresa mãe, mas também buscar indivíduos de mentalidade ágil capazes de prosperar no ambiente não hierarquizado de uma startup dinâmica. Conceder ao empreendimento corporativo a liberdade de construir a própria cultura por meio de práticas de contratação independentes é uma boa maneira de encontrar esse equilíbrio. Ainda que seja mais fácil colaborar com colegas que pensem de maneira similar, as startups crescem graças a ideias “fora da caixa” de equipes diversificadas, não monoculturais. Práticas de contratação inclusivas, treinamento em diversidade para funcionários e uma cultura de comunicação aberta e respeito ajudarão a proteger contra os preconceitos implícitos que podem suprimir a inovação e levar o empreendimento a perder oportunidades.

Nesse sentido, as empresas devem adotar processos de contratação rigorosos com entrevistas que identifiquem a compatibilidade de valores e ajudem a determinar a probabilidade de sucesso do novo funcionário num ambiente de startup. Por exemplo, uma empresa europeia que começou como instaladora terceirizada de painéis solares desenvolveu um novo negócio para ajudar residências e pequenas e médias empresas a implementar a transição energética. Para realizar o ambicioso plano de crescimento desse novo empreendimento, que pressupunha a contratação de mais de 500 novos funcionários, os líderes criaram um processo que incluía entrevistas para avaliar a compatibilidade cultural de cada um. Após a contratação da nova equipe, os líderes do empreendimento decidiram ir além e criar uma cultura específica e distinta da empresa mãe (entre outras coisas, determinaram que decisões deveriam ser tomadas em várias etapas). Além disso, a empresa inaugurou uma academia de treinamento para instaladoras a fim de ampliar a diversidade de gênero e aproveitar todos os talentos qualificados disponíveis no setor.

Em comparação com startups tradicionais, os empreendimentos corporativos apresentam algumas vantagens na busca e atração de talentos, pois possuem credenciais consolidadas e mais recursos financeiros e institucionais. Nossa pesquisa mostra que se especialistas em contratação internos estiverem envolvidos desde o início, será mais fácil para o empreendimento corporativo evitar algumas armadilhas comuns na definição de planos de pessoal. Com a participação do RH corporativo, o novo empreendimento poderá definir métricas de contratação baseadas em resultados, identificar possíveis obstáculos e estabelecer um processo de recrutamento eficiente e transparente. Por sua vez, todo empreendimento corporativo enfrenta desafios específicos na contratação de pessoal, como convencer os melhores desenvolvedores e talentos empreendedores a se juntar à equipe. Por mais inovador que seja, um empreendimento corporativo sempre tende a ser visto como uma extensão da empresa mãe, e muitos dos melhores talentos talvez prefiram ingressar em startups dinâmicas do Vale do Silício já em trajetória de rápido crescimento.

Construindo uma cultura saudável que gera valor

Com base em nossa experiência, fundadores e líderes de empreendimentos corporativos podem dar três passos para criar uma cultura autêntica e duradoura.

Passo 1: Definir as crenças subjacentes

Definir as crenças fundamentais subjacentes pode facilitar a construção de um entendimento compartilhado dos valores desde o início. Os membros da equipe fundadora não aceitarão a cultura de um empreendimento se não participarem de sua definição e disseminação. Na circulee GmbH, uma empresa alemã de hardware e serviços de TI sustentáveis, a cultura foi definida logo no início, durante o processo de contratação. De acordo com o CEO, a criação da cultura envolveu inúmeros elementos, desde a forma como os membros da equipe interagiam com os clientes até o modo como abordavam o impacto ambiental. Depois que as crenças subjacentes foram definidas e reforçadas, a empresa se concentrou em contratar apenas as pessoas certas com as mentalidades certas. Como resultado, todos estavam alinhados na hora de negociar com fornecedores e trabalhar em equipe.

Embora a cultura de um empreendimento corporativo deva ser consistente, é provável que ela evolua à medida que mais pessoas forem contratadas. Nesse momento, líderes e fundadores de negócios poderão identificar os problemas que têm em comum, principalmente os que envolverem pessoas que não foram contratadas pelos fundadores. Com isso, a liderança da empresa poderá se manter a par das mudanças na cultura e articular uma visão desde o início, mantendo um diálogo contínuo com diferentes grupos e mantendo a cultura viva com histórias e transparência entre os departamentos.

Passo 2: Focar a liderança

Ao se formar a equipe de liderança de um novo empreendimento corporativo, a decisão de contratar interna ou externamente é crucial. Em muitos casos, as chances de sucesso de um CEO ou diretor externo são similares às de um candidato interno. Na verdade, uma pesquisa da McKinsey mostra que, entre os 5% de CEOs mais bem-sucedidos, quase metade foi contratada externamente. Entretanto, trazer líderes de fora implica um equilíbrio delicado com o restante da equipe.

Para certos cargos, a opção por um candidato interno pode ser vantajosa. Por exemplo, um CFO promovido internamente já conhece as políticas, sistemas e procedimentos financeiros da empresa, facilitando o aproveitamento da infraestrutura existente. Do mesmo modo, se o empreendimento exigir grandes parcerias ou acordos comerciais com clientes corporativos, um diretor de receitas interno poderá alavancar as relações existentes.

Por outro lado, quando um empreendimento corporativo visa desenvolver novas tecnologias ou adotar formas ágeis de trabalho para acelerar a entrada no mercado, um profissional externo poderá trazer novas e imprescindíveis perspectivas e expertises. Essa abordagem também se aplica aos profissionais de talentos: embora muitos empreendimentos tentem utilizar as equipes de RH existentes, as políticas tradicionais de RH podem atrasar as contratações e outros processos ou impossibilitar modelos inovadores de remuneração. Um líder de RH dedicado – interno ou externo – que não esteja preso às políticas legadas da empresa pode representar uma vantagem significativa.

Em última análise, a combinação certa de contratações internas e externas depende da cultura desejada. Uma proporção maior de contratações internas tende a infundir a cultura da “nave mãe” no novo empreendimento, enquanto um número maior de contratações externas pode ajudar a estabelecer uma cultura distinta e novas formas de trabalhar.

Passo 3: Configurar e celebrar os comportamentos desejados

Ao se estabelecer a cultura de um novo empreendimento corporativo, o fator mais importante são os líderes que definem e modelam essa cultura: o que fazem, quem promovem e como se comunicam verbal e não verbalmente. Celebrar os comportamentos desejados é tão importante quanto denunciar comportamentos indesejados, independentemente de quem esteja envolvido. Líderes, gestores e funcionários estão todos no mesmo time, remando na mesma direção para estabelecer e defender a cultura da startup – e todos devem assumir responsabilidade por isso. Os líderes devem alinhar as normas e os valores da equipe em torno de artefatos culturais e celebrar as diferenças entre suas equipes em termos de localização geográfica, formação profissional e estilos de trabalho, ao mesmo tempo em que preservam a cultura central específica do empreendimento em si.

A autenticidade da cultura é inegociável. Tentar falsificar, fingir ou forçar uma cultura prejudicará a eficiência operacional e manchará a reputação do empreendimento corporativo. Uma cultura genuína, ancorada nos valores fundamentais da empresa mãe, é essencial para os funcionários e tem um impacto positivo nos resultados financeiros, ajudando a transformar um empreendimento corporativo incipiente em um negócio de rápido crescimento capaz de gerar valor duradouro.