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Um dos maiores obstáculos à geração de impacto em escala por meio de transformações digitais e de IA (D&IA) é uma reserva insuficiente de “líderes de domínio”. Estes são os executivos de níveis N-2 e N-3 – dois ou três níveis abaixo do CEO – que gerenciam um domínio (uma linha ou função de negócio) no qual conduzem transformações de ponta a ponta utilizando inteligência artificial (veja Box, “O que é um domínio”). Embora ferramentas de IA estejam hoje por toda parte, o mesmo não se pode dizer das habilidades necessárias para aplicá-las a problemas reais de negócio – isto é, para aprimorar a experiência do cliente e, ao mesmo tempo, reduzir os custos unitários em escala.
Esses líderes responsáveis por domínios ocupam o que talvez seja a função mais crítica de qualquer empresa que queira se transformar por meio da IA. É o CEO que deve liderar a transformação como um todo e a alta gestão tem de estar alinhada em torno das prioridades e competências da empresa para viabilizar a implantação da IA. Mas são os líderes de domínios que têm a responsabilidade operacional de traduzir a visão e os planos em mudanças reais e valor incontestável.
Esse foco em domínios é particularmente crítico porque a maioria das empresas que estudamos, senão todas, extrai grande parte de seus benefícios de alguns domínios que passaram por transformação profunda.
Portanto, embora seja importante desenvolver as habilidades técnicas de todos, este artigo é voltado aos responsáveis pelos domínios, que precisam conhecer as necessidades do cliente, a estratégia da empresa, o design organizacional e o desempenho operacional – o foro tradicional dos executivos. Mas eles também têm de atuar em um “segundo foro”, adquirindo conhecimentos técnicos suficientes para elaborar um roteiro para as transformações da IA, entendendo como funciona a entrega de software moderna e avaliando a saúde do seu patrimônio de dados, das plataformas de tecnologia e dos talentos de engenharia.
No entanto, o número de líderes de domínio hoje está longe de ser suficiente. Nossa análise de perfis do LinkedIn de líderes seniores de empresas da Fortune 500 indicou que apenas 17% de seu conjunto de habilidades é de natureza técnica, e que a carreira de apenas 5% deles incluiu o exercício de uma função técnica.1 Isso não chega a surpreender; historicamente, os líderes de competência técnica tendiam a construir sua carreira em TI.
Apesar da escassez de líderes de domínios altamente capacitados em IA, começa a surgir um modelo do que é necessário para ser um líder de domínio eficaz – e de como desenvolver as habilidades técnicas correspondentes.
Quais habilidades definem o líder de um domínio?
Conheça Adam Boyd. Ele é um alto executivo do Citizens Bank. Há alguns anos, liderava a linha de negócio de crédito com garantia de imóvel, na qual o cliente contrata um empréstimo utilizando seu imóvel como colateral. A visão de Adam era reinventar a experiência do cliente por meio da tecnologia, oferecendo aos donos de imóveis linhas de crédito pré-aprovadas, um processo de solicitação extremamente simplificado e operações administrativas automatizadas. Com isso, o cliente receberia o dinheiro em apenas alguns dias, não em 35 dias ou mais, como era o padrão do setor.
Para tornar essa visão realidade, Adam precisou trabalhar lado a lado com os líderes de tecnologia, crédito, riscos, compliance, estratégia e finanças do banco para desenvolver um roadmap de casos de uso que viabilizasse essa nova oferta e cujos principais elementos eram: 1) utilizar dados e IA para automatizar a análise do histórico de crédito dos clientes para pré-aprovar ofertas; 2) criar campanhas personalizadas de marketing digital; 3) simplificar a solicitação digital de empréstimo, reduzindo-a a apenas alguns cliques; e 4) automatizar os processos para reduzir o tempo do ciclo das tarefas de back-office.
A liderança do banco ficou entusiasmada com o plano e designou a Adam quatro equipes multifuncionais de desenvolvimento. Liderar equipes de entrega de tecnologia foi uma novidade para ele. Precisou se familiarizar com o desenvolvimento ágil de software e compreender os diferentes papéis dentro de uma equipe ágil. Para construir o novo produto, também teve de aprender sobre a arquitetura de dados do banco e seu stack de tecnologia de modo geral. Ele não apenas supervisionou essas equipes, como também se manteve intimamente envolvido para ajudá-las a superar obstáculos, redirecionar os esforços de desenvolvimento quando necessário e, por meio de testes iterativos, assegurar que a tecnologia sendo construída atendesse às necessidades do cliente.
Adam tornou-se responsável pela gestão de mudanças de ponta a ponta – resolvendo conflitos entre canais, reordenando os fluxos de trabalho das operações e requalificando colegas nas centrais de atendimento e agências. Isso exigiu estreita colaboração com colegas seniores em distribuição, marketing, gestão de riscos, tecnologia e operações.
Nem tudo correu suavemente no programa. A alta gestão, por exemplo, precisou tomar muitas decisões multifuncionais difíceis, como realocar o orçamento de marketing para canais digitais e revisar as políticas de crédito. Passados dois anos, porém, Adam e seus colegas puderam oferecer uma experiência totalmente nova ao cliente, que superava em muito o que havia no setor, e por um custo de vendas e de serviços mais baixo.
A história de Adam é rara, mas não é um caso isolado. Veja Neesha Hathi, chefe de Soluções de Patrimônio e Consultoria da Schwab, que não tinha formação tecnológica, mas aprendeu o ofício ocupando uma série de cargos até chegar a sua posição atual – entre eles, a liderança de uma subsidiária de software e a função de diretora digital. Ela se tornou extraordinariamente eficaz na transformação das jornadas do cliente e dos processos operacionais por meio da tecnologia. Ou considere Menno Van der Winden, que, quando atuava como chefe de Qualidade e Desenvolvimento de Produtos da Tata Steel, aprendeu a aplicar análises avançadas e IA para elevar a qualidade dos produtos e a produtividade de uma das maiores siderúrgicas do mundo, promovendo melhorias radicais na qualidade e no rendimento da produção.
Esses líderes exemplificam as principais habilidades desenvolvidas por líderes empresariais capacitados em IA e tecnologia – representam o que chamamos de seu “segundo foro”. Quando os líderes empresariais dominam essas habilidades, eles se tornam capazes de:
- Reinventar seu domínio e formular uma visão transformadora com o cliente no centro. Eles entendem as dificuldades e necessidades não atendidas dos clientes. Sabem quais são as principais fontes de desperdício em suas operações. Utilizam a criatividade e o reconhecimento de padrões para reinventar o negócio com IA – e não apenas para automatizar um fluxo de trabalho existente.
- Elaborar roadmaps para transformações habilitadas por IA. Eles sabem trabalhar com especialistas do domínio e peritos funcionais para reinventar processos de ponta a ponta por meio da IA e da tecnologia. Transformam essas informações em um roadmap abrangente de casos de uso sequenciados, com KPIs claros vinculados a resultados. Não delegam essa tarefa à TI ou a níveis hierárquicos mais baixos da organização; eles a assumem, pois é essencial para a missão.
- Supervisionar a entrega de tecnologia. Embora não sejam especialistas em tecnologia avançada, esses líderes têm conhecimento técnico suficiente para supervisionar o seu desenvolvimento, ajudar as equipes a priorizar tarefas, resolver problemas para superar obstáculos e contestar o modo de pensar desses profissionais. Trabalham com rapidez, de forma iterativa, para formular soluções escaláveis que encantam os clientes. E sabem aproveitar a vantagem de terem equipes multifuncionais sob sua liderança para aumentar a eficácia e a velocidade do desenvolvimento.
- Liderar a gestão de mudanças de ponta a ponta. Líderes empresariais com competência tecnológica não delegam a responsabilidade por implementar soluções de IA. Eles sabem que são responsáveis por sua adoção e ampliação, pelo desenvolvimento de soluções e por garantir que essas soluções agreguem valor. Como têm a melhor visão geral do processo que está sendo transformado de ponta a ponta, ocupam a posição ideal para desenhar e orquestrar um esforço bem integrado de gestão de mudanças.
Os líderes empresariais que ampliam seu repertório de competências nesse segundo foro detêm a chave para o futuro da empresa com IA. É por isso que a grande pergunta (talvez a maior) que qualquer CEO ou membro do Conselho deve responder é: Quantos Adams, Neeshas e Mennos sua empresa possui?
Como adquirir um novo repertório de competências e se tornar um líder de domínio?
Aumentar o seu “cociente de IA” é uma tarefa contínua. Não pense que um curso intensivo de tecnologia e reuniões ocasionais com startups serão suficientes. Desenvolver um segundo foro de competências – e evitar que atrofie – exige intenção, disciplina e foco duradouro.
Aprenda como se fosse a sua missão
Muitas empresas têm programas de treinamento sofisticados, mas, no final, um líder de domínio sabe que precisa ser protagonista da sua própria jornada de aprendizado. Chamamos esse tipo de líder de “aprendiz destemido”, movido pela curiosidade e pela paixão de ampliar e aprofundar seus conhecimentos.
Adam Boyd, do Citizens Bank, dedica de seis a dez horas por semana a discutir e estudar assuntos relacionados à tecnologia. Isso se dá de diversas formas: reservando tempo para ler sobre os últimos avanços, trocando ideias com líderes de tecnologia em seu banco, encontrando-se com fornecedores e consultores de tecnologia, participando de revisões de sprints, indo a conferências, visitando outras instituições financeiras que inovaram, reunindo-se com startups de fintech, fazendo cursos online, etc.
Neesha Hathi, da Schwab, destacou a importância de buscar ativamente oportunidades para aprofundar o aprendizado. Por exemplo, como membra do Conselho de uma empresa de saúde, ela integra a Associação Nacional de Conselheiros Corporativos (NACD). Ao avaliar opções de educação continuada, decidiu aprofundar seus conhecimentos de temas cibernéticos e concluiu um curso de 30 horas sobre riscos de cibersegurança.
Concentre-se no valor e repense o que é necessário para obtê-lo
Aspirantes a especialistas em IA buscam uma prova de conceito rápida para incluir em sua avaliação de desempenho. “Utilizar a tecnologia” orienta seu pensamento. Van der Winden nunca começa com a tecnologia, mas sim perguntando-se quais são os maiores problemas. Em seguida, verifica se determinada abordagem tecnológica pode resolvê-los. “Não sou um cientista de dados”, explica. “O que aprendi foi identificar problemas atraentes que valem a pena resolver ser resolvidos.”
Isso significa, em essência, que os líderes de domínios vão atrás de problemas de negócios que valham a pena o esforço. Costumamos adotar uma regra empírica: toda iniciativa transformadora precisa gerar 20% de valor incremental. Isso significa que, para obter esse valor, os líderes de domínios devem estar particularmente abertos a novas maneiras de fazer as coisas. Eles vão além do aprimoramento dos processos, reinventando jornadas e rompendo ortodoxias.
Hoje os agentes de IA são o exemplo mais recente da importância dessa mentalidade. As empresas que obtêm sucesso com agentes não visam casos de uso isolados nem buscam apenas automatizar os processos existentes; elas reimaginam fluxos de trabalho de ponta a ponta de modo a aproveitar ao máximo a funcionalidade dos agentes.
Tal mentalidade está fundamentada em uma compreensão sólida do que a IA é capaz de fazer. Não é algo que possa ser delegado. Como explicou Hathi: “Muitos líderes empresariais com pouca experiência tecnológica simplesmente dizem que não entendem de tecnologia e transferem os desafios – ou as oportunidades – para a TI resolver”. Esse impulso de delegar tende a limitar o escopo do seu pensamento e produzir melhorias apenas marginais, pois não utilizam a tecnologia como alavanca para gerar novo valor substancial.
Entenda as alavancas operacionais para extrair valor da tecnologia
Nunca se trata apenas de tecnologia quando se busca extrair valor da tecnologia. Os líderes de domínio entendem que, para obter o pleno potencial da tecnologia, é preciso integrar os sistemas – tanto os técnicos como os organizacionais. Essa visão sistêmica é essencial para reconfigurar com sucesso os negócios.
Boyd sintetizou bem essa ideia ao descrever a equação de valor da transformação digital e de IA (D&IA) como sustentada por três pilares: pessoas, dados e tecnologia. “O verdadeiro poder da tecnologia está em trabalhar com as pessoas certas para construir sistemas que captem insumos dos clientes, combinem essas informações com modelos mais eficazes e ofereçam uma experiência melhor ao próprio cliente”, afirma.
Van der Winden parece concordar que a elaboração de soluções tecnológicas depende de muito mais do que apenas da tecnologia em si. Por exemplo, ele ressalta não só a necessidade de um forte compromisso da liderança do lado dos negócios, como também a importância de se dispor de dados de boa qualidade. “Eu só me comprometeria com uma solução se houvesse um caso de negócio legítimo, um responsável sênior da empresa envolvido e dados de qualidade razoável disponíveis.”
A natureza intensiva e multifuncional de uma transformação D&IA exige um grau muito mais elevado de colaboração em toda a organização. Isso significa que os líderes de domínios precisam se envolver rotineiramente e trabalhar de perto com líderes de diversas funções, seja incorporando desde o início a expertise de riscos ou colaborando com as equipes da linha de frente para garantir adoção efetiva das soluções.
Em um nível técnico, essa visão sistêmica costuma se refletir na capacidade de compreender a arquitetura corporativa, do mesmo modo como muitos líderes seniores dominam as arquiteturas de capital ou de talentos. Isso porque as decisões em torno da arquitetura corporativa são cruciais para escalar soluções, aumentar a resiliência e viabilizar capacidades multifuncionais que sustentem fluxos de trabalho de ponta a ponta, condições essenciais para extrair valor da IA.
Ponha as mãos à obra
Não há substituto para o aprendizado prático quando se trata de desenvolver habilidades em IA. Os líderes empresariais, é claro, precisam contar com tecnólogos e engenheiros qualificados para resolver problemas. Mas isso não significa simplesmente delegar o trabalho a eles. Líderes com conhecimentos tecnológicos mergulham junto com suas equipes para desenvolver soluções.
Hathi enfatizou que desenvolver essa perícia tecnológica exige ir além de um entendimento conceitual da tecnologia e compreendê-la no nível prático. “Isso fortalece seus instintos para que você possa rapidamente dizer se um programa ou problema tecnológico é grande ou pequeno, complexo ou simples.”
É essa compreensão prática que permite superar um problema que aflige muitos executivos: a dificuldade de calibrar ou avaliar o progresso dos programas tecnológicos. Muitos têm dificuldade para discernir se um projeto tecnológico está indo bem ou não, pois não entendem os detalhes práticos que determinam o sucesso de uma solução tecnológica.
Hathi não tinha uma formação tradicional em tecnologia, de modo que investiu tempo trabalhando com equipes. “Participei de workshops de design, realmente me aprofundando nos problemas e resolvendo-os”, diz. Ela trabalhou com engenheiros, cientistas de dados, líderes de tecnologia e especialistas em produtos para entender o que eles faziam. “Quando conversei com o Conselho, pude falar com confiança e credibilidade […] sobre como certos investimentos ajudariam nossas equipes a construir os produtos e serviços de que precisávamos, por exemplo.”
Desenvolva um faro para talentos tecnológicos
Talentos sempre foram importantes. Mas poucos líderes entendem o quanto são cruciais quando se trata de tecnologia, onde um engenheiro ou arquiteto de ponta pode gerar dez vezes mais valor do que seus colegas. Em nosso livro Rewired, observamos que líderes bem-sucedidos dedicam a maior parte do seu tempo a questões relativas a pessoas, desde o seu recrutamento até os modelos operacionais que permitem que elas prosperem em seu trabalho.
Isso inclui passar tempo com responsáveis por produtos, engenheiros de dados, cientistas de dados, arquitetos de soluções e especialistas em IA para entender o que diferencia os melhores entre eles. Eles conseguem explicar a arquitetura da solução e os motivos das escolhas feitas? São capazes de antever vulnerabilidades? Podem descrever como será o fluxo de dados?
Dar vida a tudo isso significa investir uma boa quantidade de tempo no trabalho pouco glamoroso de criar incentivos (bônus e KPIs de desempenho) que incentivem comportamentos que priorizem a IA, entender quais habilidades são necessárias para elaborar soluções prioritárias, formular jornadas de aprendizado personalizadas e criar novos modelos de remuneração.
Van der Winden destacou a importância do treinamento em particular. Quando formava novas equipes para trabalhar em novas oportunidades, ele precisava encontrar engenheiros de ponta e treiná-los a utilizar análises avançadas e a colaborar com equipes multifuncionais. “Para cada caso de uso com uma nova equipe, trazíamos algumas pessoas do meu grupo que já tinham experiência para trabalhar com os novatos”, explica. “Isso foi fundamental para aprimorar as habilidades que estávamos desenvolvendo e ampliar o número de pessoas capazes de realizar o trabalho.” Sua equipe acabou treinando mais de 500 engenheiros.
Aceite a ambiguidade e divida seu trabalho em etapas, com pontos de verificação claros
Esta é uma das coisas mais difíceis para altos executivos que são avaliados por atingirem suas metas. Se você quiser ir além das pequenas melhorias e realmente reimaginar como sua empresa poderia operar, terá de aceitar certo grau de ambiguidade no caminho a seguir. Líderes empresariais que sabem trabalhar com IA dominam a arte de dividir seu trabalho em etapas, extrair benefícios econômicos de cada porção investida e constantemente redirecionar seus esforços quando encontram obstáculos.
Entender a tecnologia em si não deve ser o objetivo dos executivos da empresa; entender como trabalhar com a tecnologia para criar valor, sim. Embora isso possa ser desalentador no início, é perfeitamente possível, como Boyd ressalta: “Minha curva de aprendizagem foi bastante íngreme, mas depois de seis meses, comecei a me sentir mais confiante em minha capacidade de liderar uma transformação tecnológica dos negócios.”
O que a alta gestão deve fazer para desenvolver mais líderes de domínios capacitados em IA?
De todos os programas de requalificação em IA que se possa imaginar e lançar, nenhum será mais estratégico e impactante, em nossa opinião, do que desenvolver líderes de domínio (e diretores da C-suite) com sólida capacitação tecnológica. “Você não pode simplesmente contratar um líder de domínio”, insiste Van der Winden. “Quem ocupa essa função precisa conhecer a empresa a fundo e ter expertise específica do domínio. O desafio, portanto, é encontrar e requalificar essas pessoas.” Na maioria das grandes empresas (ou divisões de um conglomerado), existem cerca de 15 a 30 processos de negócio essenciais ou jornadas críticas do cliente, cada um com um líder de negócio e uma equipe em torno desse líder que reúne a combinação certa de capacidades funcionais. Isso significa que será preciso formar algo entre 75 e 150 líderes de executivos dos níveis N-2 e N-3.
As três ações práticas indicadas a seguir podem ajudar a criar essa reserva de talentos voltados para domínios:
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Coloque as pessoas certas nos papéis certos – e alinhe os incentivos. Comece identificando quais dos principais processos e jornadas da empresa apresentam o maior potencial de transformação pela IA e confira se você dispõe dos líderes certos. Mais especificamente, esses líderes possuem as características de liderança descritas anteriormente? Não é incomum que se substitua até 20% a 30% dos líderes atuais. Sem mudanças explícitas, você continuará lutando contra a força gravitacional da organização legada e contra toda a resistência que ela é capaz de produzir.
Vikram Sinha, CEO da Indosat Ooredoo Hutchison, operadora de telecomunicações da Indonésia, afirmou que uma mudança eficaz é “10% ferramentas, 20% plataforma e 70% pessoas”. Como parte de um compromisso de tornar a empresa nativa em IA, Sinha lançou um programa de capacitação em IA em larga escala, com imersões trimestrais em IA para a alta gestão e uma iniciativa de liderança em IA voltada aos 100 principais executivos, focada tanto no ensino da IA como na liderança na era da IA.
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Lance um programa estratégico de requalificação. Embora o gerenciamento de produtos seja um aspecto importante do novo conjunto de habilidades, o trabalho dos líderes de domínio capacitados em IA é mais amplo e complexo. Isso porque eles são responsáveis por um processo empresarial de ponta a ponta, envolvendo centenas ou milhares de pessoas em operações comerciais e atendimento ao cliente. Suas novas habilidades também devem abranger o mundo da reengenharia de processos, modelos de IA, gerenciamento de dados, talentos de engenharia e gestão de mudanças. O programa de requalificação precisa refletir tudo isso.
Embora cursos tradicionais possam ajudar a construir uma base nessas diferentes disciplinas, é a aplicação prática em problemas reais de negócio que desenvolve esse novo foro ou repertório de competências. Para tanto, é necessário: 1) trabalhar lado a lado com um parceiro de consultoria; 2) adotar um modelo de liderança “dois em um”, no qual um líder tecnológico atua em parceria com o líder sênior de negócios; e 3) conduzir, na prática, um projeto final como parte integrante de uma “master class” de IA.
- Retifique o modelo operacional para que oriente a implementação nos moldes da empresa. De nada adiantará investir em requalificação se o modelo operacional for ineficaz. Especificamente, os talentos de engenharia precisam ser integrados a equipes que trabalhem sob um líder de domínio. Será preciso adotar um modelo de “financiamento persistente”, pelo qual verbas são alocadas a um plano maior (não a projetos individuais), dando aos líderes flexibilidade de redirecionar recursos. Por fim, a gestão do desempenho e os incentivos devem estar alinhados com as melhorias nos KPIs previstas no plano geral da transformação.
Uma vez formada uma reserva de líderes de domínio capacitados em IA, a empresa terá conquistado uma vantagem competitiva genuína. Isso porque esses líderes são raros e difíceis de encontrar, desenvolver ou reproduzir. Eles combinam um conhecimento profundo do domínio – específico ao contexto e às operações da empresa – com expertise avançada em tecnologia, dados e inteligência artificial. Essa combinação os torna insuperáveis transformadores de negócios.