A empresa reprogramada: como cinco organizações se desenvolveram de modo a superar a concorrência

Para as empresas, ao longo de sua jornada de transformação, os desenvolvimentos promissores permanecem presos em bolsões da organização. Sim, os sucessos fornecem capacidades e fontes de valor importantes, mas ficam muito aquém do objetivo final: a empresa priorizar o digital e melhorar e inovar continuamente para encantar os clientes e reduzir os custos mais rapidamente do que a concorrência.

O antídoto para esses ganhos pequenos é um remédio amargo, mas necessário: uma reprogramação completa do funcionamento da empresa, desde como as pessoas trabalham juntas até como os dados são canalizados para alimentar modelos de IA, passando por como as ferramentas e capacidades são distribuídas para centenas e até milhares de equipes em toda a empresa para que possam inovar.

Não existe “mágica”. Como afirmado em Rewired: The McKinsey Guide to Outcompeting in the Age of Digital and AI, isso exige que os líderes empresariais arregacem as mangas e façam cirurgias minuciosas na empresa. Neste artigo, veremos como cinco empresas fizeram exatamente isso: a Amazon, a Freeport-McMoRan (uma empresa de mineração), a DBS (uma empresa multinacional de serviços financeiros), o Google e o LEGO Group. Analisamos suas estratégias e ações para identificarmos as mudanças que elas fizeram para realizar suas ambições.

Simplesmente fazer mais não funciona para obter o valor pleno. Atingir escala requer seis mudanças que estabelecem novos processos e capacidades.

1. Do foco nas iniciativas digitais para o foco no cliente

As empresas reprogramadas usam dados para melhorar continuamente sua maneira de atender seus clientes. Isso cria um efeito dominó, que requer que as empresas ajam de maneira deliberada quanto às prioridades e façam escolhas explícitas com relação ao que a organização fará ou não fará para agregar valor.

As empresas reprogramadas mantêm essa disciplina de duas maneiras. Em primeiro lugar, elas têm um objetivo simples e abrangente com foco no cliente. Embora muitas empresas digam que já estão focadas no cliente e seus executivos possam apontar exemplos específicos de que esse é o caso, esse foco no cliente desaparece à medida que você se aprofunda na organização. O compromisso com o cliente na Amazon, por outro lado, pode ser observado em todos os níveis da empresa, como a logística e a cadeia de suprimentos. A DBS orientou toda a sua estratégia digital no sentido de “tornar o serviço bancário agradável” para seus clientes, concentrando suas missões em melhorar a jornada do cliente. Para dar apenas um exemplo, o processo de geração de um cartão de crédito era um ponto problemático para os clientes. Assim, a liderança concentrou-se em conduzir uma série contínua de melhorias de processo e reduziu o tempo necessário para obter um cartão de crédito de 21 dias para menos de quatro.

Em segundo lugar, as empresas reprogramadas priorizam a gestão de produtos. Elas reconhecem que a gestão de produtos é tão central para sua capacidade de gerar valor rapidamente, que a tratam como uma prioridade estratégica, investindo em talentos, ferramentas e processos para apoiá-la em escala. As bases dessa capacidade são um processo eficaz de análise trimestral de negócios (QBR, na sigla em inglês), que proporciona liderança com transparência no que diz respeito ao progresso para poderem manter o foco nas prioridades, além de responsáveis por produtos capacitados, que combinam habilidades operacionais, estratégicas, técnicas, empresariais e de clientes na liderança de equipes para desenvolver soluções.

A Freeport passou a utilizar a QBR para definir objetivos e resultados-chave (OKRs, na sigla em inglês) e investir recursos em áreas de alta prioridade. Ela complementou ainda mais esse mecanismo estabelecendo responsáveis por produtos seniores que gerenciam equipes de produtos e ajudam nas decisões de alocação. Esse foco nos OKRs é o fator principal para garantir que o trabalho das equipes de produtos esteja gerando valor. O Google, aliás, transformou em um dogma a análise trimestral do progresso da equipe com relação a OKRs específicos. Se não há um resultado-chave associado ao trabalho, as equipes não trabalham nele.

A Amazon desenvolveu seus negócios em torno de responsáveis por produtos, chamados de “líderes fio único” (eles atuam como o único fio que conecta as equipes). Eles têm ampla autoridade sobre suas equipes e seus próprios orçamentos, metas e missões. Prestam conta do sucesso dos produtos pelos quais são responsáveis e têm autonomia para tomar uma vasta gama de decisões, como priorizar iniciativas e alocar recursos.

2. Da contratação de talentos digitais ao desenvolvimento de talentos digitais em todos os lugares

As empresas reprogramadas reconhecem que os talentos são seu ativo mais importante e se comprometem a criar uma boa reserva interna. O LEGO Group, por exemplo, percebeu, a certa altura, que cerca de 70% de seus códigos de computador eram criados externamente. Para trazer talentos em tecnologia para a empresa, ela lançou uma campanha em redes sociais destinada a destacar os profundos problemas técnicos que estava resolvendo e abriu estúdios digitais em Xangai e Copenhague. Essas iniciativas, entre outras, ajudaram o LEGO Group a mais do que dobrar seu número de sistemas e engenheiros de software.

As empresas de sucesso se concentram principalmente no seguinte:

• Criar uma fábrica de talentos. É fundamental não apenas atrair os melhores talentos digitais, mas também criar uma organização onde eles se desenvolvam. Isso significa fornecer aos talentos opções de carreira, oferecendo oportunidades de trabalhar em tecnologia de ponta e desenvolver continuamente habilidades valorizadas pelo mercado. O Google tem um programa voltado a garantir que os desenvolvedores passem por um rodízio constante na empresa, não apenas para tornar suas habilidades mais amplamente disponíveis, como também para proporcionar aos desenvolvedores novas oportunidades de aprendizagem e crescimento.
• Desenvolver habilidades técnicas. Como a tecnologia e as técnicas de programação mudam rapidamente, é importante dar tempo para os tecnólogos aprimorarem e ampliarem continuamente suas habilidades. A DBS lançou a DigiFY, uma plataforma de aprendizagem composta por sete programas principais, sendo que cada funcionário tem a obrigação de passar por cinco deles, no mínimo. Um programa treina tecnólogos em uma variedade de habilidades, entre as quais engenharia de confiabilidade de sites, segurança cibernética e machine learning, a fim de aprofundar os recursos tecnológicos do banco. A DBS também desenvolveu a alfabetização tecnológica em toda a organização. Lançou um programa de “Volta às Aulas” no qual centenas de tecnólogos ensinam o pessoal de negócios sobre tecnologia e vice-versa. Essa abordagem melhorou radicalmente as comunicações entre as duas áreas e aumentou sua colaboração, que é uma base das empresas reprogramadas. Em eventos da alta gerência fora da empresa, os executivos recebem treinamento sobre as principais capacidades digitais, como dados e inovação e raciocínio sobre a jornada do cliente. Um programa chamado Gandalf Scholars oferece dinheiro às pessoas para aprenderem o que quiserem, com a condição de que ensinem o que aprenderam a outras pessoas da empresa. Por meio desse programa, cerca de 20% dos funcionários foram capazes de fazer a transição para funções totalmente novas no terceiro ano, e cerca de 50% dos funcionários desenvolveram uma ou duas novas habilidades importantes.

3. De equipes ágeis a um modelo operacional de produtos e plataformas

Muitos programas de transformação digital e de IA desenvolveram um modelo de fábrica em que 20 a 30 equipes geridas centralmente trabalham de maneira ágil para fornecer soluções com rapidez. Entretanto, não é fácil dar escala a essa abordagem para oferecer suporte a centenas de equipes em uma empresa.

Dar esse salto requer que as empresas implementem um modelo operacional distribuído que gire em torno de produtos (soluções ou serviços específicos para clientes internos ou externos, como buscas na web ou um ativo de dados) e de plataformas (capacidades voltadas a equipes de produtos, como gestão de estoques ou gestão do relacionamento com os clientes). Esse modelo pode ganhar escala porque elimina os gargalos operacionais tradicionais, como processos de aprovação e solicitações de orçamento, que retardam o progresso.

Um fator crucial para fazer um modelo operacional de produtos e plataformas funcionar é que a área de negócios e a de TI trabalhem em colaboração muito mais estreita. A TI, na verdade, deixa de existir em seu papel tradicional de “cumpridora de requisitos”, embora ainda tenha o papel de supervisionar as equipes de plataformas tecnológicas e encontrar talentos em tecnologia para as equipes de produtos.

O LEGO Group levou essa ideia a sério ao designar equipes responsáveis por cada produto digital necessário para fornecer uma solução específica. O fator crítico para fazer esse modelo funcionar era que cada domínio de negócios tinha um sponsor da equipe executiva e um líder de negócios e TI, os quis tinham a responsabilidade conjunta de entregar os resultados em seu domínio. No nível da equipe, ou módulo, de produto, um líder de negócios assumia o papel de responsável pelo produto. A integração da área de negócios à estrutura de gestão de produtos ajudou a garantir que essa área adotasse as soluções desenvolvidas pelas equipes de produtos. Todos os membros das equipes de produtos partilhavam indicadores-chave de desempenho (KPIs, na sigla em inglês) e incentivos.

A DBS adotou uma abordagem semelhante. Cada plataforma gerenciava um conjunto de equipes de produtos que atendiam a uma necessidade de toda a empresa, como pagamentos ou atendimento ao cliente. Ela implementou uma abordagem do tipo “two in the box”, em que líderes de negócios e de tecnologia tinham responsabilidade conjunta por equipes de produtos. Os líderes das plataformas tinham a liberdade de decidir como usar esses recursos ao longo do ano.

4. Da tecnologia como capacidade central à excelência em engenharia distribuída

Na teoria, liberar ativos digitais é simples: uma equipe que conhece seu próprio código pode fazer alterações, integrar, testar e liberar rapidamente. Na maioria dos casos, no entanto, essa equipe não está trabalhando em uma base de código que ela conhece e controla, mas em um aplicativo grande com uma base de código espalhada e frágil que é modificada constantemente por muitas equipes. Além disso, esse aplicativo depende de muitos outros, o que requer uma ampla coordenação, dificultada ainda mais por processos em grande medida manuais.

Para desatar esse nó górdio técnico, as empresas reprogramadas fazem o seguinte:

• Decompor a TI sistematicamente em microsserviços. As empresas têm feito uso extensivo de interfaces de programação de aplicativo (APIs, na sigla em inglês) para gerir a dissociação entre os sistemas modulares do front-end e os sistemas preexistentes do núcleo do back-end. Porém, com o tempo, o núcleo não consegue acompanhar, e o front-end deixa de acelerar e passa a esperar o núcleo preexistente. A empresa reprogramada decompõe sistematicamente toda a pilha em microsserviços, aplicativos flexíveis que permitem que as equipes trabalhem sem depender de outros sistemas.
• Usar práticas modernas de nuvem e de MLOps (operações de machine learning) para dar escala. As empresas reprogramadas priorizam a nuvem e usam seus serviços e capacidades para operar com velocidade e flexibilidade. Parte do motivo pelo qual a Freeport foi tão bem-sucedida em rodar seus modelos de IA foi que ela migrou sua arquitetura de dados para a nuvem. A empresa conseguiu tirar ainda mais proveito da nuvem para automatizar muitos processos, como a execução do pipeline de dados, que anteriormente era um trabalhoso processo de extração de dados de dezenas de planilhas atualizadas manualmente. Ela usou DevOps, MLOps e ferramentas e práticas de integração contínua / entrega contínua (CI/CD, na sigla em inglês) com base em padrões claros para desenvolver e implantar rapidamente o código de maneira controlada.
• Aplicar padrões de modularidade. A liberdade para operar é central para a inovação impulsionada pela tecnologia; por isso, as empresas reprogramadas implementam barreiras de proteção para reduzir as dependências entre as equipes. A Amazon, por exemplo, em uma medida notória, determinou que qualquer equipe precisaria fornecer uma API para qualquer funcionalidade que desenvolvesse. Na mesma linha, todo microsserviço precisava ser externalizável, de modo que pudesse ser embalado e vendido aos clientes como um produto. Todo código também precisava ser escrito na forma de microsserviços, para que os blocos de código pudessem ser reutilizados facilmente sem afetar o restante do código.
• Aplicar padrões de engenharia. O Google desenvolveu um sistema de desenvolvimento uniforme (um conjunto de ferramentas e práticas em torno de CI/CD) que cada equipe de produto devia usar, bem como recursos de infraestrutura compartilhados e altamente escaláveis para atender às necessidades comuns de produtos e empresas. Todo código tinha de seguir esse modelo, o que facilitava sua disseminação por toda a organização. Essa abordagem também permite que a empresa imponha requisitos de qualidade – por exemplo, por meio de testes de regressão automatizados – a qualquer alteração de código.

5. De dados e analytics centralizados à sua incorporação a toda a organização

Em uma empresa reprogramada, os dados são incorporados a todas as equipes e processos de trabalho e ficam disponíveis para todos na empresa por meio de ferramentas fáceis de usar. Permitir esse acesso em escala requer produtos de dados, os quais combinam vários elementos de dados pertinentes em um formato fácil de consumir para uma ampla gama de casos de uso. Um exemplo pode ser um produto de dados Customer 360, um ativo que várias equipes podem acessar para criar soluções específicas para o cliente. Embora muitas empresas tenham criado alguns produtos de dados em sua transformação digital, uma empresa reprogramada desenvolve e gerencia um fluxo contínuo de produtos de dados, muitas vezes combinados.

A título de exemplo, a DBS lançou uma iniciativa que combinou múltiplos modelos para gerar insights melhores e mais rápidos sobre ameaças relacionadas à lavagem de dinheiro. Ela usou regras, análise de links de rede e machine learning, com uma variedade de fontes de dados internas e externas. Isso a ajudou a desenvolver um processo de vigilância de ponta a ponta orientado por IA para combater a lavagem de dinheiro.

Permitir o desenvolvimento de produtos de dados e de IA requer uma sólida arquitetura de dados subjacente para gerir o fluxo de dados e o acesso a eles. O sucesso da Freeport com sua modelagem de IA foi possível porque ela tinha um data warehouse central e abrangente, que lhe permitia capturar e correlacionar medições de desempenho segundo a segundo em tempo real.

O Google deu ênfase especial ao fornecimento de acesso seguro aos dados. Criou um repositório de dados central que todos os funcionários da empresa podem acessar para várias necessidades referentes a produtos e desenvolvimento. O repositório é capaz de armazenar e serializar dados confidenciais e não confidenciais em vários formatos. O Google também desenvolveu uma ferramenta capaz de sincronizar dados de fontes distintas por meio de um conjunto de identificadores-chave pré-selecionados (como o ID do cliente).

6. Do foco nos ganhos de curto prazo ao foco no ganho de escala por meio de uma cultura moderna

A capacidade de extrair totalmente o valor potencial das soluções digitais é o segredo das transformações de longo prazo bem-sucedidas. As empresas reprogramadas alcançam esse resultado desenvolvendo uma cultura de crescimento contínuo impulsionado pela escala e apoiado por mecanismos de reforço. As empresas reprogramadas se concentram particularmente nas três áreas a seguir.

Desenvolvimento de uma cultura de líderes de aprendizagem

À medida que as empresas ganham escala, elas atingem um limite com relação ao que é possível por meio da liderança diretiva. É aí que entra a cultura, com ênfase em incutir comportamentos que incorporem a gama de capacidades abordadas neste artigo. As empresas reprogramadas reforçam essa cultura desenvolvendo líderes que focam no cliente, são digitalmente experientes e se preocupam menos em “saber tudo” e mais em “aprender tudo”. Esse espírito de aprendizagem impele as equipes a inovar por meio de testes rápidos e melhoria contínua.

Líderes de todos os níveis da organização têm um papel crítico no desenvolvimento dessa cultura. A DBS, por exemplo, decidiu garantir que os gerentes liderassem a mudança, e não resistissem a ela. A empresa investiu em treiná-los para darem um bom feedback, usarem dados para tomar decisões, terem empatia e serem colaborativos. Esse processo permitiu que a DBS empoderasse muitos de seus gerentes para que se tornassem colaboradores eficazes em equipes de produtos e plataformas.

A pedra angular de uma cultura de aprendizagem por parte dos líderes é dar a eles autonomia para tomarem decisões, mas responsabilizá-los pelos resultados. A Amazon, por exemplo, apresenta a seus “líderes fio único” o escopo para executarem suas funções, mas também espera deles que definam metas específicas, tanto financeiras quanto voltadas ao cliente, as quais são inspecionadas trimestralmente. Uma análise ainda mais aprofundada é feita todo ano para determinar se cada equipe receberá investimento adicional ou se será pedido que redirecione seu foco.

A mudança de cultura começa quando os principais líderes da empresa passam a ser os responsáveis pela mudança. Os principais líderes do LEGO Group, por exemplo, foram explícitos quanto à necessidade de se responsabilizarem coletivamente pela transformação digital desde o início.

Acompanhamento do desempenho

Para garantir que haja prestação de contas e que as soluções estejam entregando todo o seu valor potencial, as empresas reprogramadas acompanham o progresso com a precisão geralmente reservada ao corte de custos. A DBS criou um painel para monitorar em tempo real as cerca de 100 iniciativas em andamento. Essa ferramenta era atualizada semanalmente e acessível a todos os funcionários. Isso permitiu que a liderança identificasse rapidamente os problemas e interviesse para resolvê-los, de modo que a transformação pudesse manter o ímpeto.

Na Amazon, os líderes verificam continuamente o andamento das iniciativas e realocam talentos e recursos para reforçar as que estão apresentando bom desempenho. Também adotam o princípio de “mergulho profundo”, que requer que os líderes fiquem atentos aos detalhes mais importantes de suas iniciativas, intervenham adequadamente para resolver problemas e identifiquem riscos.

Facilitação do reúso de soluções

As empresas reprogramadas viabilizam uma cultura de autonomia e melhoria contínua facilitando ao máximo a reutilização de soluções em diferentes segmentos de clientes, mercados ou unidades organizacionais. Esse compromisso de reutilizar códigos criados e aprovados anteriormente facilita que as equipes se concentrem em inovar e melhorar as soluções, e não em recriá-las. O núcleo dessa abordagem é a “assetização” (ou “produtização”), em que as soluções são embaladas de forma que possam ser facilmente adaptadas e utilizadas sob medida – até 60% a 90% da solução pode ser reutilizada na maioria dos casos, quando arquitetada corretamente.

A Freeport desenvolveu um modelo de machine learning para ajudar a prever quanto cobre poderia ser recuperado em qualquer conjunto de condições. Para fazer esse modelo funcionar em todas as localidades, a Freeport o refatorou e reembalou para que pudesse ser adaptado mais facilmente a outras instalações. Dessa forma, cerca de 60% do código central podia ser facilmente reutilizado, enquanto o restante era adaptado a cada nova localidade de mineração. A empresa também investiu no desenvolvimento de uma base de código centralizada que os módulos específicos de cada instalação podiam usar, tornando mais fácil e econômico manter e melhorar o código.

Reprogramar a sua empresa é um compromisso de longo prazo. Contudo, aquelas que fazem isso bem podem agregar valor ao longo do caminho e abrir uma distância digital real entre elas e suas concorrentes. Isso significa evoluir de fazer de forma digital para ser digital.