A demissão silenciosa e a gestão do desempenho

Dar feedback de desempenho já pode parecer tenso. Agora adicione inflação, esgotamento e um mercado de talentos aquecido, no qual os trabalhadores vêm se demitindo em massa. Neste episódio do McKinsey Talks Talent, os especialistas em talentos Bryan Hancock e Bill Schaninger conversam com Lucia Rahilly, da McKinsey Global Publishing, sobre as tendências em talentos que estão deixando os gerentes apreensivos – e como lidar com elas.

O McKinsey Talks Talent é apresentado por Lucia Rahilly.

Esta transcrição foi editada para fins de clareza e extensão.

Demissão silenciosa em alto e bom som

Lucia Rahilly: Hoje, vamos falar sobre algumas das tendências em talentos que vêm ganhando destaque na mídia nos últimos meses. Vamos começar pela “demissão silenciosa”. Certamente, tem havido muitas demissões comuns, “de sempre”, como temos abordado expressivamente em nossas pesquisas sobre o Grande Desligamento. Bill, quer nos falar rapidamente sobre a persistência das “demissões comuns” no mercado de trabalho atual?

Bill Schaninger: Sim, as pessoas continuam se demitindo. E, pelos dados mais recentes da McKinsey, o número de pessoas que disseram que iriam sair sem ter um emprego em vista segue bem alto. Os números de desligamento mais baixos observados anteriormente em setores como saúde e educação estão começando a aumentar. No início da pandemia de COVID-19, vimos um enorme impacto na hospitalidade e no lazer. Essa tendência provavelmente pode ser atribuída ao que podíamos e não podíamos fazer durante a pandemia.

Também estamos observando um fenômeno interessante, de as pessoas serem contratadas, mas não estarem presentes. Não estar presente mental ou emocionalmente alinha-se à ideia da demissão silenciosa – a ideia de que as pessoas estão fazendo o mínimo do mínimo. Mesmo em um contexto no qual todas essas pessoas estão optando por se demitir, continua existindo uma subcorrente de pessoas que deixaram de lado seu envolvimento emocional – e, em alguns casos, cognitivo –, mas ainda estão lá fisicamente, o que pode ser até pior.

Lucia Rahilly: Para pessoas com uma certa sensibilidade característica da Geração X, a expressão “demissão silenciosa” pode soar como algo meio preguiçoso. Porém, na mídia, tem gente caracterizando isso como uma expressão saudável da necessidade de redesenhar os limites que se apagaram durante a pandemia. Qual é a sua opinião, Bryan?

Bryan Hancock: Estabelecer limites em um ambiente de trabalho saudável significa estar envolvido e ter tempo e espaço para investir em projetos de trabalho que sejam estimulantes para você. A diferença entre estabelecer limites, o que pode ser bastante saudável, e se demitir silenciosamente é que se demitir silenciosamente faz com que pareça que você não se importa se for despedido. Você vai permanecer no cargo até o RH o colocar que você não está agregando valor e, depois, até o RH o colocar para fora.

Há uma parte da tendência de demitir-se silenciosamente que se apoia na demissão. Você não está procurando limites; não está envolvido no trabalho; é transacional. Você está pensando: “Meu chefe não me contata. O RH leva seis meses para fazer uma advertência. Aposto que posso continuar neste emprego por dois anos sem fazer muita coisa”. E os funcionários estão tão confiantes no mercado de trabalho, que, quando são demitidos, isso não é uma marca negativa, ou então eles podem sair voluntariamente com antecedência.

Há um pequeno subconjunto de pessoas que agora estão tentando manipular o sistema devido ao mercado de trabalho aquecido. E isso, para mim, é um fenômeno muito diferente daquele das pessoas que estão envolvidas, mas respeitam os limites.

Como os gerentes podem ajudar

Lucia Rahilly: Então, como os gerentes podem ajudar seus funcionários a estabelecer limites saudáveis – sobretudo durante esta escassez de talentos, quando alguns funcionários podem estar cansados de ter que compensar a falta daqueles que saíram?

Bryan Hancock: Estamos observando quase 40% da população trabalhadora geral relatar esgotamento. É decididamente uma grande porcentagem de funcionários dizendo: “Isso passou um pouco da conta, e eu preciso fazer algo diferente para que funcione”.

O que os gerentes podem fazer é começar por uma conversa – literalmente começar por: “Como você está?” e “O que é que te empolga? De que maneira o que nós estamos fazendo se relaciona ao seu próprio senso de propósito, daquilo que estamos tentando fazer juntos?” Tentar realmente engajar a equipe.

O papel do gerente é fundamental para ajudar os trabalhadores a se alinharem ao propósito e ao dia a dia prático: “Parece que você está um pouco sobrecarregado. Como posso ajudar?” E depois acompanhar com maneiras de realmente fazer a diferença.

Se os gerentes não estão lá para ajudar a inspirar, para ajudar a liderar, para ajudar a acompanhar, uma consequência lógica é que o funcionário pode pensar: “Será que alguém vai notar se eu não fizer isto durante uma semana? Ou duas semanas?” Ou: “Uau, demorou três meses até alguém vir conversar comigo”. Em algum nível, isso é uma demissão silenciosa, mas, em outro nível, é apenas uma falha de gerência.

Bill Schaninger: A natureza da relação de trabalho, que é uma relação como qualquer outra, é que há um dar e há um receber. Mas, assim que um funcionário percebe que o chefe não se importa mais com ele como pessoa ou não se importa com o trabalho que ele está fazendo, ele começa a pensar: “Por que eu deveria me importar?”

Se você causa apatia, causa indiferença, causa uma postura do tipo “duvido que você me pega”, é provável que os seus funcionários tenham estejam sentindo uma enorme falta de liderança. Porque, se não houvesse essa falta de liderança, você os teria pegado muito antes. O preço que você paga pela autoridade é ter responsabilidades reais para com outras pessoas.

Bryan Hancock: Se você vai fundo nos motivos pelos quais as pessoas estão se demitindo silenciosamente, parte disso é que elas não sentem uma conexão com o trabalho, com o que estão fazendo, com a missão mais ampla. E há uma sensação de perda porque todo mundo, em algum momento de sua carreira, aceita um emprego porque aspira a crescer. Sonha com algo mais inspirador, mais cativante. E, quando a pessoa chega ao ponto no qual esse sonho acabou, ela sai. E então a questão passa a ser como reacender essa chama – esse senso de missão e esse alinhamento. Se a demissão silenciosa é realmente um fenômeno amplo, então muitas pessoas estão com uma sensação real de perda de grande parte de sua vida profissional.

Lucia Rahilly: A Gallup publicou alguns dados que mostram que o engajamento dos funcionários vem caindo especificamente entre os trabalhadores mais jovens, da Geração Z e da Geração do Milênio com menos de 35 anos. Aprendemos alguma coisa com nossa pesquisa de estágio de vida sobre esses grupos demográficos mais jovens? O que eles podem querer de seu emprego em termos de propósito? E o que pode estar faltando?

Bryan Hancock: Uma das coisas que observamos é que as gerações mais jovens são muito mais propensas a estar no que chamaríamos de segmento “idealista” – o segmento que realmente vai atrás de sua vocação. Estão inclinadas a isso. Estão dispostas a receber menos remuneração e a trabalhar mais horas em prol de um emprego no qual acreditam e no qual estão crescendo.

Então, há um conjunto de pessoas que está perguntando: “Qual é a minha vocação? Onde? Como eu posso crescer?” Há uma quantidade desproporcional dessas pessoas no segmento de menores de 24 anos.

Bill Schaninger: A pesquisa sobre o propósito individual que fizemos há 18 meses revelou essa diferença entre o idealista e o pragmático. É bem revelador. Quando perguntamos aos trabalhadores mais jovens se o trabalho deles precisa ter um propósito, a resposta foi um retumbante “sim” – um “sim, tem que fazer a diferença” fora da curva.

Mas a capacidade deles de descrever a diferença que querem fazer era bastante limitada. Eram linhas gerais: “Preciso melhorar o mundo”. “Quero melhorar o acesso à saúde.” “Quero melhorar a qualidade das escolas.” Mas, quando era indagado: “Bem, como seria se você chegasse lá?” Eles diziam: “Bem, essa é a sua tarefa. É sua tarefa me ajudar a descobrir isso”. E aí, assim que tinham um grande evento na vida, como um relacionamento de longo prazo ou um filho, eles diminuíam a grandiosidade do propósito e eram bem mais específicos.

Criando laços que unem

Lucia Rahilly: Seus clientes estão falando sobre demissão silenciosa?

Bill Schaninger: De clientes, não ouvi muito sobre demissão silenciosa, especificamente, mas não houve nenhum período na minha carreira profissional na McKinsey, de pouco mais de 22 anos, em que não tenhamos pensado no “corpo mole”. Em outras palavras, as pessoas descobrem, particularmente se estiveram em uma equipe de alto desempenho em tempos recentes, que podem levar as coisas na flauta. E então, as mesmas pessoas sempre acabam servindo de apoio. Esse fenômeno existe desde sempre. Há muitas pesquisas sobre o que acontece com o moral da equipe quando o corpo mole não é controlado.

Tivemos uma tempestade perfeita: a pandemia de COVID-19, o trabalho em casa, os chefes não fazendo tantos contatos, a sensação de falta de envolvimento. Quanto mais você está longe dos seus colegas, mais fácil fica deixar de fazer a sua parte.

Lucia Rahilly: E o engajamento? Você tem visto os clientes fazerem algo interessante para tentar aumentar o engajamento, particularmente em um contexto híbrido?

Bill Schaninger: Estamos sedentos de interação com os outros. Não fomos feitos para ficar isolados. As organizações devem pensar nas reuniões presenciais como um regulador de intensidade, e não como um interruptor liga/desliga. Por algum motivo, temos visto muito “totalmente dentro” ou “totalmente fora”. Mas, antes da pandemia, não era assim. Acho que isso veio em prejuízo do capital social, dos laços que unem, do sentimento de pertencimento. E acho que agora talvez tenhamos que investir muito em trazer as pessoas de volta, não apenas para trabalharem, mas para nos lembrarmos de que gostamos das pessoas com quem trabalhamos.

Bryan Hancock: É um problema em toda a sociedade também. Veja a quantidade de pesquisas sobre solidão. Por exemplo, o número de homens que têm alguém que poderia ir buscá-los após uma colonoscopia é baixíssimo. A solidão está, de certa forma, generalizada. É generalizada em campi universitários, entre as pessoas que acabam de ingressar na força de trabalho, entre as pessoas que são mais experientes.

Muita gente criou sua comunidade através do trabalho. E estamos vendo uma disrupção disso em todas as faixas etárias e níveis hierárquicos. Há um desejo de se conectar, de interagir – mas também de fazer isso de uma maneira que pareça autêntica. As pessoas estão experimentando diversas maneiras de fazer isso funcionar, mas acho que estamos bem longe de ter uma boa solução.

Lucia Rahilly: Vamos falar mais especificamente das pesquisas sobre o capital social, que se concatenam com essa ideia da demissão silenciosa. O que aconteceu com o capital social ao longo da pandemia?

Bryan Hancock: O que é interessante nas pesquisas sobre capital social é que, em todos os tipos demográficos, as pessoas dizem que têm menos conexões agora do que antes da pandemia. Mas a maior redução do capital social tendeu a acontecer entre as mulheres e pessoas de grupos de diversidade. Precisamos mesmo pensar por que, quando temos departamentos inteiros focados na diversidade, equidade e inclusão, estamos vendo esses resultados de capital social que são um tanto atordoantes.

Lucia Rahilly: Pelas conversas que já tivemos neste podcast e em outros lugares, sei que nenhum de vocês acha que retornar ao escritório em tempo integral é a solução para que se volte a acumular capital social. Então, o que mais os clientes podem fazer? Vocês já viram os clientes adotarem alguma abordagem interessante para promover a reconstrução do capital social no contexto híbrido?

Bryan Hancock: Uma coisa que vi uma organização global de investimento fazer foi reconhecer que é importante compartilhar conhecimento em diferentes silos. A liderança percebeu que os trabalhadores não compartilhavam conhecimento enviando-o para um sistema digitalizado central. Em vez disso, eles tinham conversas orais para resolver os problemas.

Para melhorar as conexões entre equipes separadas, eles criaram um programa de treinamento para permitir que os colegas conversassem entre si, desenvolvessem uma conectividade mais profunda e fizessem algo divertido juntos no contexto do trabalho. Eles reconheceram que, se o treinamento fosse realizado apenas como um evento social, as pessoas não iriam.

Bill Schaninger: Precisamos revigorar a ideia de que “outras pessoas podem me ajudar a fazer o meu trabalho” em contraposição a “só eu faço o meu trabalho”. Tudo tem que vir com uma dose de construção de comunidade.

Quando o feedback de desempenho parece tenso

Lucia Rahilly: Vocês acham que o aumento das demissões e a redução das barreiras à mudança de emprego ou às licenças vão afetar as avaliações de fim de ano? O que os gerentes devem pensar sobre a avaliação e o feedback de fim de ano, quando a escassez está crescendo e há a ameaça da rotatividade?

Bryan Hancock: Isso dificulta que os gerentes deem um feedback duro, que é, em última análise, o que ajuda as pessoas a crescerem e as organizações a avançarem para uma situação melhor. E sabemos pelas pesquisas da McKinsey sobre feedback que, se você não der um feedback duro, se deixar as pessoas levarem o trabalho na flauta, isso tem um efeito desmotivador para os profissionais de alto desempenho e os que gostam de trabalhar em equipe.

Uma conversa saudável poderia ser algo do tipo: “Você está se saindo muito bem nestas duas coisas e precisa melhorar nestas quatro coisas”. Infelizmente, as pessoas não foram treinadas para ter essa conversa saudável. E receiam ter uma conversa que pode ser mais direta e afetar a remuneração. Então eles amolecem e acabam não tendo a conversa que precisam ter.

Bill Schaninger: Você não terá a conversa difícil porque a ideia de perder mais um funcionário é devastadora. Muitos anos atrás, começamos a acompanhar líderes que diziam estar eliminando as avaliações de fim de ano. Todos eles voltaram a alguma forma de avaliação administrativa porque perceberam que não conseguiam diferenciar a qualidade do trabalho de um ano para o outro.

Ainda não deciframos como parar de nos concentrar na “temporada” de avaliação de fim de ano, no “evento”, e passar a focar em ter boas conversas de coaching de desempenho ao longo do ano. Nesse caso, para a grande maioria das pessoas, a avaliação de fim de ano seria quase um não evento – um resumo das conversas que vocês tiveram ao longo do ano.

Minha preocupação é que, enquanto ficamos mais fraturados e fragmentados, ainda estamos no mundo da temporada, onde o líder só foi treinado para preencher o formulário, em vez de realmente falar sobre um coaching de desempenho significativo.

Lucia Rahilly: Será que dar feedback por via tecnológica, e não presencialmente, pode possibilitar um feedback mais frequente, mais direto? Pode não ser tão aterrorizante quanto sentar-se em frente a alguém, cara a cara, e dizer: “Você realmente deixou a desejar neste aspecto”.

Bryan Hancock: Para um pequeno subconjunto de habilidades e tarefas técnicas, em que o feedback que você recebe é quantas linhas de código continham erros, isso pode ser automatizado, e o feedback pode ser dado com mais frequência. É algo que define o nível e lhe dá uma noção do rumo a seguir. Porém, o feedback socioemocional não pode ser dado de forma automatizada. Tem que ser uma conversa direta. E essas conversas são as difíceis. É nessas que você tem que reconhecer quais são os motivos da pessoa; você tem que estar centrado para não colocar a culpa na outra pessoa. São conversas mais complexas.

Algumas pessoas nascem com talento para ter essas conversas; outras, não. Mas todo gerente precisa ser capaz de ter conversas que ajudem a colocar na mesa alguns dos problemas sociais e emocionais que ocorrem no local de trabalho e ser capaz de dar coaching por meio delas.

Bill Schaninger: Cerca de dez dias atrás, participei de uma demonstração de experiência de RA / RV [realidade aumentada / realidade virtual] para ter conversas difíceis. Foi fascinante.

Lucia Rahilly: Bem interessante.

Bill Schaninger: Não era apenas um avatar. Havia uma pessoa controlando o avatar, e ela estava falando; havia uma combinação dos lábios da pessoa com o movimento da boca do avatar. Em cerca de 30 segundos, eu estava reagindo ao avatar como se fosse real. A pessoa que está falando apresenta alguns cenários aos quais você reage.

Então, é algo claramente prático e não é tão tenso. Você provavelmente se aproxima de uma visão clara de quais são os instintos da pessoa, em vez de dizer: “Ah, eu preciso ter uma postura protetora aqui, ou vigilante”. Achei notável em termos de eficácia.

No começo, pensei: “É meio artificial”. Mas, cerca de 45 segundos depois, pensei: “é legítimo”.

Bryan Hancock: Isso é muito fascinante.

Bill Schaninger: Muitas pessoas têm medo de receber qualquer outro feedback que não “Você é muito especial, e tudo correu perfeitamente bem”. Então, você também tem que praticar receber feedback que lhe dê a oportunidade de crescer.

A remuneração e o fator inflação

Lucia Rahilly: Falamos no McKinsey Podcast sobre as avaliações de fim de ano e a importância de serem conduzidas de forma justa e transparente. Algo importante a acrescentar desde que o episódio foi ao ar?

Bryan Hancock: Alguns cargos envolvem interdependências – sua maneira de trabalhar com as equipes e se conectar com o grupo de vendas, o grupo de inovação, o grupo financeiro. Para essas funções, é difícil descobrir como medir o que é “bom”. Portanto, há uma possível armadilha na qual você corre o risco de recompensar as pessoas que mais vê e com quem mais fala, em detrimento das que são independentes.

E sabemos que as pessoas que estão voltando mais ao escritório costumam ser homens, costumam ter menos diversidade. Se você está recompensando inadvertidamente as pessoas que estão vindo, também está deixando inadvertidamente de recompensar algumas pessoas mais diversas que, por uma série de motivos, trabalham mais de forma remota do que presencial.

Portanto, para essas funções interdependentes, você deve dar um feedback muito específico e implementável. Descarte algumas das impressões gerais, como: “Essa pessoa parece ser alguém que trabalha bem em equipe”. Em vez disso, foque em dados mais mensuráveis, como comportamentos específicos. Você precisa ser muito disciplinado durante o processo de avaliação.

Ter trabalhadores remotos significa que você tem que se empenhar muito mais para obter os pontos de referência específicos que tornam o feedback útil. Então, não me surpreenderia se alguém que não tem funcionários suficientes e está tendo dificuldade em que o trabalho principal seja feito – se essa pessoa estivesse emocionalmente esgotada e enviasse o feedback pelo correio.

O outra coisa em que tenho pensado é o número empresas que atrelam a remuneração à temporada de avaliação. E, agora, boa parte da remuneração vem mudando. Temos a inflação geral dos salários. Temos uma queda dos prêmios salariais em mercados como Nova York e São Francisco, lugares onde você normalmente precisa pagar mais porque o custo de vida é mais alto. E estamos observando uma maior nacionalização dos salários porque você pode trabalhar remotamente em muitas funções de trabalhador do conhecimento.

Boa parte da remuneração está em processo de mudança. E, se você colocar isso no contexto de uma avaliação de desempenho – o que algumas pessoas estão tentando fazer –, isso pode ter um efeito potencialmente devastador no moral.

O que tenho incentivado meus clientes a fazer é pensar no feedback e na remuneração como duas peças separadas. Pense no feedback que você quer dar. E pense no que é preciso para recompensar as pessoas dos escalões altos e dos mais baixos. Depois, separadamente, pense no que o salário significa no contexto da inflação salarial e da nacionalização dos salários.

Porque, se você tentar misturar as duas coisas, poderá acabar fazendo alguém pensar “Ei, esse feedback foi injusto, e essa remuneração é bem injusta”. E sabemos que, se alguém percebe que a remuneração é injusta, esse é um fator de desmotivação significativo que permanece nas pessoas por muito mais tempo do que se elas apenas acham que o feedback foi injusto.

Bill Schaninger: Eis aí um incentivo à demissão silenciosa.

Lucia Rahilly: Bill, algo a acrescentar? Como você prevê que a inflação afetará o que se pensa a respeito da remuneração de fim de ano?

Bill Schaninger: As pessoas às vezes querem evitar falar sobre como a inflação afeta a remuneração. Às vezes, esse clima de “bem, tivemos que deixar de lado a questão da remuneração” orienta o comportamento. Eu faria exatamente o oposto agora. Gostaria de falar alto e com orgulho: “Vamos conversar sobre a remuneração. Vamos conversar sobre como estamos reconhecendo as pressões inflacionárias, sobre o entendimento do mercado como um compromisso com você, o funcionário”.

Não estou vendo muito dessa transparência. Quando o coletivo está envolvido, acho que devemos ser supertransparentes. E, para fomentar o desempenho individual, devemos dividir a análise em partes e ser claros sobre como a remuneração está e não está associada a elas: “Isto foi induzido pelo mercado. Isto tem a ver com a empresa. Isto tem a ver com você”. Realmente trazer à tona para que as pessoas possam ver onde têm influência e onde não têm. Muito pouca gente está sendo transparente sobre o “porquê” por trás da remuneração. Não estão dividindo a remuneração nessas partes componentes: ajuste ao mercado, desempenho da empresa e desempenho individual.

Além disso, as conversas sobre desempenho costumavam ser anuais, na melhor das hipóteses. Mas o dinamismo do mercado que vimos nos últimos dois anos indica que é uma boa ideia dar feedback formal com maior regularidade – trimestral, talvez até mensal para algumas funções que estão em alta demanda – e dividi-lo nos componentes que mencionei.

Lucia Rahilly: Ótima discussão. Muito obrigada.

Bill Schaninger: É sempre bom estar aqui. Estou muito feliz por estarmos aqui presencialmente.

Bryan Hancock: É um prazer estar aqui.