Com base em pesquisas realizadas inicialmente há dez anos sobre o papel e o escopo dos diretores de estratégia (CSOs, na sigla em inglês), nossas novas pesquisas constataram que essa função continua evoluindo e se expandindo devido ao ritmo mais rápido das mudanças e à volatilidade em curso. Neste episódio do podcast Inside the Strategy Room, três especialistas discutem suas descobertas e o que elas significam para o futuro dos líderes de estratégia. Emma Gibbs lidera nossa Prática de Estratégia e Finanças Corporativas no Reino Unido, Irlanda e Israel; Na’ama Alpert é consultora em nosso escritório do Sul da Califórnia, e sua experiência com clientes abrange private equity, tecnologia e veículos elétricos; e Whitney Zimmerman comanda nossas pesquisas sobre a função do diretor de estratégia e das organizações de estratégia a partir de sua base em Londres. Esta é uma transcrição editada da conversa. Para mais discussões sobre as questões de estratégia mais relevantes, acompanhe a série na sua plataforma de podcast preferida.
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Sean Brown: Emma, você liderou algumas de nossas pesquisas anteriores sobre a função do diretor de estratégia. Fale sobre o que está diferente agora.
Emma Gibbs: Quando analisamos isso pela primeira vez, dez anos atrás, já sabíamos que a função era desafiadora. E, de lá para cá, acho que foi ficando mais difícil por diversos motivos. Nos últimos 25 anos, a incerteza global continuou crescendo. Na média do Índice de Incerteza Mundial nos quatro trimestres anteriores podemos ver picos e vales crescentes, e os líderes de estratégia sentem isso de forma aguda. Entre todos os cargos da diretoria, o estrategista é aquele a quem o CEO, o conselho e a equipe executiva recorrem para ajudar a traçar caminhos de geração de valor em meio a esse tipo de volatilidade.
Nossa pesquisa mais recente confirma isso. Setenta e nove por cento dos líderes de estratégia que participaram dela no ano passado preveem mudar, nos próximos dois anos, sua maneira de trabalhar e a atribuição que têm, em virtude do ambiente em transformação. Se refletirmos sobre nossa própria função, isso faz bastante sentido: o mundo está mesmo muito diferente em relação a 12 meses atrás, e ainda mais em relação a três ou quatro anos atrás. Os estrategistas não estão lidando apenas com o ambiente externo complexo e com as mudanças na maneira pela qual precisam pensar em sua função. Também estão assumindo cada vez mais responsabilidades. Então, vimos, nos últimos tempos, a ascensão do estrategista “e”, ou seja, “sou o estrategista-chefe e também exerço outra função”.
Sean Brown: Até que ponto essa atribuição “e estratégia” se difundiu e quanto a atribuição mudou ao longo do tempo?
Emma Gibbs: Em 2011, quando analisamos os dados, isso quase não foi registrado. Não víamos muitos desses estrategistas “e”. No entanto, até este ano, o número de estrategistas “e” vem aumentando duas a quatro vezes mais rapidamente do que a população geral de líderes de estratégia seniores, sendo que a combinação de estratégia e sustentabilidade e a de estratégia e transformação lideram o conjunto, com o crescimento mais rápido.
O título do cargo é a ponta visível do iceberg e, portanto, em nossa última pesquisa, também perguntamos aos líderes de estratégia se eles eram responsáveis por áreas não relacionadas à estratégia. O que descobrimos foi que 91% dos entrevistados relataram ser responsáveis por outras áreas que vão além da estratégia principal; a digital, a de sustentabilidade, a de dados e análises e a de chefia de pessoal são algumas das mais frequentes.
Sean Brown: Por que está sendo pedido que os líderes de estratégia, e não outros executivos seniores, assumam mais dessas responsabilidades não estratégicas?
Emma Gibbs: Acho que o primeiro fato é que, algumas vezes, essas são responsabilidades distantes da capacidade que você poderia usar em estratégia, mas, outras vezes, elas são simplesmente fundamentais para a estratégia. Pensando em empresas que estão avançadas na transição energética, ser diretor de estratégia e sustentabilidade faz bastante sentido, já que a sustentabilidade é essencial para a maneira pela qual a estratégia precisa ser desenvolvida e executada. Não é necessariamente ruim que isso esteja acontecendo. Em muitos casos, acho que é reflexo da quantidade de tópicos que um estrategista precisa levar em conta ao pensar na estratégia. O segundo fato é que os estrategistas costumam ser bons em assumir responsabilidades adicionais que não têm quem mais as assuma.
O motivo final é provavelmente que, às vezes, os líderes de estratégia querem mesmo mais responsabilidade. Talvez seja porque queiram assumir uma função de linha e queiram uma profundidade maior ou uma gama maior, ou queiram mais experiência em obter resultados concretos, e não apenas em desenvolver a estratégia e outras pessoas obterem esses resultados. Mas eu me pergunto se o motivo pelo qual vemos que isso está acontecendo mais agora do que no passado é simplesmente que as pessoas estão sendo mais abertas no que diz respeito a um conjunto de funções que os estrategistas provavelmente estavam desempenhando de qualquer maneira.
Sean Brown: Levando em conta todas essas novas responsabilidades que os líderes de estratégia têm, ou pelo menos que seu cargo está indicando mais abertamente, que impacto isso vem tendo na maneira pela qual a área de estratégia opera?
Emma Gibbs: Devido ao fato de os líderes de estratégia estarem assumindo mais responsabilidades e lidando com mais complexidades, parece que sua equipe também está crescendo. Mesmo assim, acho que devemos ter um pouco mais de cautela nesse ponto porque uma equipe maior nem sempre significa uma organização de estratégia mais produtiva ou uma estratégia melhor. Um estrategista que conheço disse que prefere uma pequena equipe de estrategistas muito bons, uma pequena equipe de cinco pessoas excepcionais, em vez de 25 pessoas medianas, já que as equipes de estratégia costumam gerar muito trabalho no restante da organização. Se você tiver umas poucas pessoas fazendo as perguntas certas para as pessoas certas com muita eficiência, provavelmente poderá ter mais impacto. De fato, 87% dos líderes de estratégia que participaram de nossa pesquisa recentemente relataram que querem reestruturar sua equipe ou pelo menos parte dela.
Dedique um tempo a pensar na definição da sua função e das suas prioridades. Pense no que está e no que não está no escopo, em quais as são suas prioridades para gerar impacto e em como elas se integram à geração de impacto a partir da estratégia.
Sean Brown: O que você constatou na sua pesquisa recente sobre como os líderes de estratégia se sentem com relação ao impacto que estão tendo no desempenho da empresa?
Emma Gibbs: Quase metade relatou que sua equipe não é totalmente bem-sucedida, e menos de um quinto relatou um alto grau de sucesso. Essa estatística é um tanto desanimadora, sobretudo quando você pensa que os estrategistas são responsáveis por tentar definir a direção de uma empresa e ajudá-la a ter o melhor desempenho possível nas condições em que ela se encontra.
Sean Brown: Parece mesmo um número baixo. Sabemos por que tantos estrategistas sentem isso? Será que a questão é a gama de responsabilidades que eles têm, que os obriga a escolher suas batalhas?
Emma Gibbs: Isso faz parte do desafio: você pode ser puxado para lá e para cá dependendo da opinião de diferentes pessoas dentro da organização porque você não é capaz de fazer tudo. Você pode tentar fazer tudo durante um período, mas, a cada momento, você está priorizando se concentrar nas coisas que realmente farão a diferença para a organização no contexto em que ela se encontra no momento. Devemos nos concentrar muito mais nas maneiras de garantir que a organização tenha uma visão clara do que vai fazer a respeito do que quer que esteja enfrentando.
Sean Brown: Na pesquisa que realizou, você notou alguma diferença entre os setores em termos do crescimento das funções de estrategista “e”?
Whitney Zimmerman: Sim, com certeza. Se você observar um mapa de calor das taxas de crescimento dos diversos estrategistas “e” em vários setores e também a quantidade atual de estrategistas de um determinado setor que estão ocupando uma dessas interseções, você verá, sem dúvida, algumas tendências muito interessantes.
Por exemplo, o número de líderes de estratégia e clientes tem crescido mais rapidamente em serviços financeiros e em tecnologia, mídia e telecomunicações. Os líderes de estratégia e sustentabilidade são mais prevalentes nas empresas de energia, embora já não estejam apresentando um aumento tão rápido, e, como era de se esperar, também estão aumentando mais rapidamente nas indústrias e nas empresas de bens de consumo. Estamos observando muitas tendências interessantes que refletem os desafios e oportunidades de cada setor e como as organizações e equipes executivas estão tentando lidar com isso.
Sean Brown: O que é preciso para ser um estrategista de sucesso hoje, e em que medida os CSOs acham sua atribuição clara?
Na’ama Alpert: Quando começamos a planejar nossa pesquisa mais recente, uma das hipóteses que queríamos testar era se definir uma atribuição para o líder de estratégia é importante para impulsionar o desempenho. Em poucas palavras, uma atribuição clara é a autoridade e o apoio dados pelo CEO e a equipe executiva para gerar impacto nas prioridades estratégicas por meio de um conjunto central de responsabilidades.
Primeiramente, perguntamos aos líderes seniores de estratégia: “em que medida a sua atribuição está clara para o resto da empresa, se é que há uma atribuição?”. Apenas cerca de um quarto relatou ter uma atribuição clara alinhada ao resto da empresa. Ainda mais preocupante é o fato de que cerca de um terço relatou simplesmente não ter uma atribuição. Em seguida, pedimos que analisassem o grau de sucesso em cinco dimensões diferentes: executar processos estratégicos com eficiência, ter influência sobre o desempenho da empresa, interagir bem com as unidades de negócios ou promover uma maior coordenação entre elas, definir a direção estratégica da empresa e interagir com a alta administração para executar estratégias. O que vimos de forma generalizada é que ter uma atribuição se correlaciona significativamente com graus mais altos de sucesso, sobretudo na execução de processos estratégicos de modo eficiente e na influência sobre o desempenho da empresa.
Sean Brown: Se ter uma atribuição clara é fundamental para ser um líder de estratégia eficaz, pode nos falar sobre o processo de criação de uma atribuição forte?
Whitney Zimmerman: A base para alinhar a sua atribuição e gerar impacto é dedicar tempo para definir e alinhar as suas prioridades de modo consciente. Em 2012, a Emma e nosso colega Michael Birshan definiram uma taxonomia da função com 13 possíveis facetas para a função de estrategista em três categorias.
A primeira categoria é a de geração de insights. Isso inclui a previsão de tendências, o desenvolvimento de inteligência competitiva e a otimização do portfólio. A segunda categoria é a de responsabilidade por alavancas de valor. Isso inclui a formulação efetiva da estratégia, o desenvolvimento de negócios e M&A, inovação, estratégia regulatória e entrega, na prática, de projetos específicos pela equipe de estratégia. A terceira é a de estabelecimento e viabilização de decisões estratégicas. Isso inclui a gestão do planejamento estratégico, a promoção de rodadas de processos de decisão, o questionamento do desempenho, o desenvolvimento de capacidades estratégicas e a realocação de recursos.
Sean Brown: A pesquisa explorou quais dessas facetas causam mais impacto ou quais estão crescendo mais rapidamente?
Whitney Zimmerman: Vemos a formulação da estratégia – que é, literalmente, ter a responsabilidade pelo desenvolvimento da estratégia, desenvolvimento de negócios ou M&A, atuação como sponsor da transformação e capacitação – liderando o conjunto, sendo essas as quatro principais facetas escolhidas, das quais a de realocação de recursos é a menos comum.
Se pensarmos nas que estão crescendo mais rapidamente, vemos inovação, estratégia de ESG e liderança digital e de dados. Quando pensamos nas que mais precisavam de melhorias na mente dos líderes de estratégia, vemos a capacitação, a inovação e a atuação como sponsor da transformação, o que é um reflexo de como pode ser difícil realizar uma capacitação adequada e também dos desafios relacionados a combinar estratégia com transformação na mesma função.
Sean Brown: Como essas reações se comparam ao momento em que a equipe desenvolveu esse quadro pela primeira vez?
Whitney Zimmerman: Com exceção das duas novas – a atuação como sponsor da transformação e a liderança digital e de dados –, um conjunto delas ganhou foco ao longo do tempo, liderado pela capacitação e a inovação. É animador porque, em 2013, a capacitação era a única área na qual os líderes de estratégia mais se concentravam, em termos de dizerem: “gostaríamos de poder dedicar mais tempo a isso”. Agora ela é o maior passo à frente. Enquanto isso, vimos uma diminuição do foco em várias delas, como planejamento da facilitação, entrega de projetos e questionamento do desempenho.
Sean Brown: Tendo tudo isso em mente, explique-me o que devo fazer se estiver assumindo a função de líder de estratégia.
Whitney Zimmerman: Com relação a aconselhar os líderes de estratégia sobre como abordar seu papel, o primeiro passo – e o passo que recomendamos há muito tempo – é realmente dedicar um tempo a pensar na definição da sua função e das suas prioridades. Pense no que está e no que não está no escopo, em quais são as suas prioridades para gerar impacto e em como elas se integram à sua maneira de formular a estratégia e de gerar impacto a partir da estratégia. Esse é o precursor do alinhamento da sua atribuição, que é o segundo passo. Pense em tomar o entendimento da função que foi transmitida com as suas prioridades e traduzi-lo em uma proposta de atribuição, transmitindo-a para o CEO, que, em última análise, é o responsável pela estratégia, e com os principais stakeholders, garantindo que isso seja comunicado em parte ou no todo.
Entre todos os cargos da diretoria, o estrategista é aquele a quem o CEO, o conselho e a equipe executiva recorrem para ajudar a traçar caminhos de geração de valor em meio a esse tipo de volatilidade.
Sean Brown: Dada a amplitude da função do diretor de estratégia, você encontra conflitos ou sobreposições frequentes com outras funções da diretoria? E como você aconselha os clientes a se orientar nesse contexto?
Emma Gibbs: A ligação que estudei mais de perto é entre o estrategista-chefe e o diretor financeiro, porque há uma sobreposição muito estreita entre a estratégia e o que acontece com a realocação de recursos, a gestão do desempenho e outras áreas. O trabalho do diretor financeiro é, em essência, estratégico, o que envolve claramente alguma sobreposição com a estratégia. O mesmo pode ser dito com relação ao diretor de marketing; é uma função estratégica. Se o diretor de marketing estiver trabalhando com insights sobre clientes, o estrategista-chefe não deverá estar trabalhando com insights sobre clientes. Ou, se estiver, deve fazê-lo de maneira complementar.
Sean Brown: Na sua pesquisa, como você mediu o impacto do líder de estratégia no desempenho da empresa? Dê exemplos de alguns dos KPIs [sigla em inglês de indicadores-chave de desempenho] que você analisou.
Whitney Zimmerman: Isso depende do contexto individual, mas costuma se resumir ao modo pelo qual você está conduzindo a área de estratégia – KPIs referentes à qualidade desses processos, à qualidade do insight e ao grau de alinhamento em uma organização; e, é claro, as facetas que você está escolhendo.
Se você estiver se baseando no planejamento estratégico, haverá KPIs relacionados à eficácia do processo de impor accountability [dever de prestar contas] à organização e, é claro, à maneira pela qual você está gerindo o desempenho das iniciativas estratégicas resultantes. Se você estiver fazendo capacitação, há uma infinidade de possíveis KPIs em torno da saúde organizacional e relacionados à estratégia que podem ser empregados.
Sean Brown: Falamos anteriormente sobre o fato de muitos estrategistas terem relatado insatisfação com a atuação de sua equipe. Como eles devem montar sua equipe, sobretudo quando estão entrando em uma organização, de modo a obter o máximo impacto? Na’ama, qual é a sua experiência nesse aspecto?
Na’ama Alpert: Em virtude da natureza peculiar da área de estratégia, não há um padrão que sirva para todos, mesmo quando você pensa em setores específicos, em portes de empresa específicos ou em coisas do tipo. O mais importante é começar definindo a sua atribuição, alinhando com relação às responsabilidades e cuidando para que isso esteja claro para todos. É essa compreensão bastante holística de uma área de estratégia que representa nossa recomendação de como abordar a concepção de uma organização de estratégia, o que significa começar entendendo qual é a atribuição, definindo-a, fazendo alinhamento com todos e entendendo realmente as prioridades.
Sean Brown: As empresas enfrentam um ambiente de negócios excepcionalmente desafiador nos dias de hoje. Que tipo de experiência ou de capacidades intrínsecas você acha que elas devem buscar em um diretor de estratégia?
Emma Gibbs: Isso remete à pergunta: “o que você quer que a pessoa seja capaz de fazer?”. Se a natureza da sua questão estratégica é que todo o seu negócio está sendo virado de cabeça para baixo pelo digital, você provavelmente vai querer alguém que seja meio que um nativo digital para que possa ajudar a organização a obter insights relevantes, descobrir o que fazer a respeito e tomar algumas decisões difíceis em resposta.
Da mesma forma, você pode dizer: “precisamos de alguém que seja um verdadeiro insider do setor porque há algo tão característico nesse setor que, se o profissional não for um insider, terá dificuldade em trazer qualquer insight”. Ou você pode dizer: “não quero ninguém de dentro da organização porque o ponto principal é que quero uma perspectiva externa e quero que sejamos capazes de desenvolver uma nova maneira de pensar na estratégia, a qual vamos pegar emprestada de outro setor que sempre foi muito mais estratégico do que tivemos de ser, já que sempre soubemos mais ou menos o que estávamos fazendo, e foi tranquilo, mas agora, de repente, está muito mais volátil”.
Sean Brown: Então, como trabalhar com os clientes para descobrir quais capacidades eles devem buscar nos candidatos a CSO ou o que os CSOs devem procurar nos membros de sua equipe?
Whitney Zimmerman: Recentemente, ajudei um novo CSO que estava assumindo uma área de estratégia pouco desenvolvida em uma empresa da lista Fortune 500. O que fizemos primeiro foi executar uma análise do alcance da estratégia da empresa com base em dados disponíveis publicamente, comparamos esse alcance com o de seus pares e descobrimos que, na verdade, a empresa parecia ter mais habilidades estratégicas e estrategistas do que seus pares e que estava contratando mais estrategistas do que a maioria. No entanto, o CSO relatou, no início de nossas discussões, que a falta de uma área de estratégia robusta e de um líder de estratégia forte levou à fragmentação da estratégia e à ausência de um entendimento comum de qual era a estratégia geral da empresa, de uma linguagem comum para a estratégia e de uma comunidade de estratégia.
Mas havia estrategistas em toda parte, e isso apareceu em nossa análise. A conclusão do CSO, depois de realizar uma atividade de priorização, foi de que um dos cinco pilares dos itens de que necessitavam em sua atribuição era simplesmente desenvolver talentos em estratégia e de que essa rede fragmentada de estrategistas em toda a organização era, na verdade, um trunfo a ser aproveitado para criar um conjunto comum de habilidades e uma linguagem comum entre seus talentos em estratégia já presentes internamente.
Sean Brown: Antes de encerrarmos, gostaria de voltar ao número que mencionamos no início, de que 79% dos estrategistas preveem que sua atribuição mudará. Você acha provável que essas mudanças sejam bem recebidas por eles?
Emma Gibbs: O que sabemos a respeito da volatilidade é que é um ótimo momento para ser um estrategista. Você não precisa de estrategistas quando está tudo tranquilo no mundo. Precisa de estrategistas quando o mundo está volátil, para poder gerar o tipo de valor que todos nós estamos neste negócio para sermos capazes de gerar, independentemente de ser valor econômico, valor social, valor ambiental, lucro ou algum outro tipo de valor organizacional, ou todos esses tipos de valor juntos. Sabemos que períodos voláteis exigem adaptabilidade tanto na maneira de lidarmos com nossas estratégias quanto na maneira de desempenharmos nossas funções. É assim que vamos agregar o maior valor possível como estrategistas nas missões que somos responsáveis por planejar, e também é assim que vamos prosperar no que eu acho sinceramente que é a função mais fascinante de todas.