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Durante uma discussão recente sobre como formular estratégias em meio à crescente volatilidade geopolítica, o CEO de uma fintech global fez uma pergunta direta: “Será que o planejamento de cenários não funciona mais? Pois repetidamente deixamos escapar eventos importantes.”
Grandes empresas e governos monitoram, há muito tempo, pontos críticos de tensão e modelam cenários para antever e se preparar para disrupções. No entanto, alguns dos choques mais decisivos deste século – como a pandemia de COVID-19, a invasão da Ucrânia pela Rússia e a maior crise energética global da história, provocada pelo conflito no Irã – pegaram muitos de surpresa, deixando-os despreparados para reagir. Além disso, a amplitude e a velocidade dessas disrupções parecem estar aumentando. Se “cisnes negros” (eventos imprevisíveis com forte impacto) e “rinocerontes cinzentos” (eventos prováveis com forte impacto) antes ocorriam apenas esporadicamente, hoje vários deles irrompem ou evoluem simultaneamente. Tudo isso levanta a seguinte questão: as organizações podem fazer mais para antever choques externos e planejar suas respostas?
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A pergunta é pertinente, visto que, nos últimos anos, a geopolítica deixou de ser apenas uma questão de risco e políticas governamentais para se tornar um aspecto central da estratégia corporativa e uma pauta obrigatória para o Conselho de muitas organizações. Inúmeras empresas ajustaram seu modelo operacional, sua presença geográfica e sua alocação de capital em resposta às crescentes tensões comerciais e ao número cada vez maior de controles de exportação e de intervenções de políticas industriais. Em muitos casos, porém, é provável que essas ações não reflitam a gravidade dos riscos – nem a dimensão das oportunidades.
Em uma pesquisa recente1 da McKinsey, menos de um terço dos entrevistados considera “madura” a gestão de riscos geopolíticos de sua organização. E, embora 53% afirmem que o planejamento de cenários, a modelagem baseada em inteligência em tempo real e outros métodos de prospectiva estratégica poderiam fortalecer substancialmente a resiliência geopolítica, menos de 30% relatam já utilizar essas ferramentas para orientar a tomada de decisões (Quadro 1). Além disso, apenas 5% dizem já ter conduzido ou participado de simulações para compreender a vulnerabilidade de sua organização aos riscos geopolíticos e preparar uma resposta à altura.
É importante ressaltar que refletir de maneira estruturada sobre o futuro não é o mesmo que dispor de uma bola de cristal. Contudo, tendo liderado o planejamento político de uma instituição multilateral de defesa, conduzido iniciativas de prospectiva estratégica em uma empresa global de energia e ajudado várias corporações multinacionais a fortalecer sua resiliência geopolítica e seu planejamento estratégico em situações de incerteza, nossa experiência mostra o valor da antevisão estratégica para validar suposições, adequar as políticas organizacionais ao futuro e ampliar a conscientização situacional da alta liderança. Neste artigo, apresentamos um guia prático para o desenvolvimento da antevisão geopolítica, abrangendo a ciência, a arte e a tecnologia da visão de longo prazo.
A ciência da antevisão geopolítica
A antevisão estratégica não é um exercício acadêmico. Seu propósito é ajudar líderes a tomar decisões melhores em cenários de alta complexidade e incerteza. Assim, uma vez definidas as metas, eles podem escolher as ferramentas mais adequadas para desenvolver sua capacidade de antevisão. A seguir, descrevemos cinco instrumentos amplamente utilizados pelas organizações:
- Mapeamento de horizontes [horizon scanning]: compilação de perspectivas internas e externas que possibilita uma compreensão básica do contexto geopolítico
- Planejamento de cenários: definição, a partir de eventos reais, de uma série de cenários possíveis, seus desdobramentos e suas implicações para decisões estratégicas e táticas críticas
- Planejamento para contingências: elaboração de protocolos de resposta a crises, que auxiliam os líderes a ponderar diversos fatores e definir como agir
- Simulações: encenação de cenários que testa a capacidade das equipes de liderança de tomar decisões sob pressão, em tempo real
- Exercícios conceituais [tabletop exercises]: dramatizações nas quais equipes “adversárias” se confrontam para contestar as premissas adotadas pelos líderes.
Mapeamento de horizontes: identificando riscos e oportunidades iminentes
O objetivo do mapeamento de horizontes é compreender os riscos e as oportunidades decorrentes da volatilidade geopolítica ao longo dos próximos um ou dois anos. No passado, análises anuais de riscos e atualizações geopolíticas para o Conselho ou a alta liderança, destacando as principais questões do ano seguinte, eram exemplos típicos desse tipo de mapeamento. Hoje, as empresas de ponta utilizam dashboards assistidos por IA e atualizados dinamicamente para monitorar eventos altamente voláteis (veja Box, “Utilizando IA para aprimorar a antevisão estratégica”).
Na pesquisa da McKinsey, a ausência de inteligência geopolítica capaz de fornecer alertas precoces de eventos relevantes despontou como a maior lacuna de capacidade, sendo citada por 45% dos entrevistados (Quadro 2). Esse resultado sugere que muitas organizações não estão antevendo nem administrando sistematicamente os riscos geopolíticos.
O mapeamento de horizontes deve incluir uma ampla amostragem de perspectivas internas e externas. As equipes de liderança de cada país, juntamente com os responsáveis pelas áreas de assuntos públicos, questões jurídicas e riscos e segurança costumam ser fontes internas valiosas para esse exercício. As perspectivas externas podem vir de grupos consultivos de risco político, de publicações como o Global Risks Report, do Fórum Econômico Mundial, e de especialistas de instituições acadêmicas, formuladores de políticas públicas, organizações sem fins lucrativos e veículos de mídia.
Uma forma de estruturar o mapeamento de horizontes é classificar cada evento político como um cisne negro, um rinoceronte cinzento ou uma luz no fim do túnel (isto é, uma oportunidade decorrente de eventos geopolíticos adversos, como uma nova política industrial ou um novo acordo de defesa e segurança). Outra categoria que poderia ser incluída é a “água-viva negra”,2 abrangendo eventos de causa conhecida, mas cujos efeitos em cascata são pouco compreendidos e podem se disseminar rapidamente.
Planejamento de cenários: definindo estratégias a partir de múltiplos futuros possíveis
Em contraste com o monitoramento de curto prazo proporcionado pelo mapeamento de horizontes, o planejamento de cenários consiste em imaginar múltiplos futuros possíveis no curto, médio e longo prazo, e identificar as diferentes decisões estratégicas que os líderes tomariam em cada um. Esse exercício os leva não só a refletir criticamente sobre as forças que moldam a economia mundial e os setores em que atuam, mas também a quantificar as implicações dessas forças para o desempenho e até para a própria sobrevivência da empresa.
No entanto, para a maioria dos tipos de risco, as organizações utilizam o planejamento de cenários de modo surpreendentemente limitado. Segundo pesquisa da McKinsey, um terço dos entrevistados afirma que suas organizações não realizam nenhuma análise de cenários; dependendo do tipo de risco, entre 9% e 40% relatam utilizar cenários qualitativos apenas pontualmente; e entre 13% e 31% dizem que suas organizações aplicam cenários estruturados em decisões específicas. A utilização da análise de cenários para orientar decisões estratégicas é baixa na maioria dos tipos de risco, e simulações avançadas ou de conflitos raramente são utilizadas (Quadro 3).
Um planejamento de cenários eficaz envolve a elaboração de uma série de narrativas sobre futuros plausíveis – juntamente com seus principais vetores e sinais de alerta – e a quantificação de suas implicações, de modo a permitir que os executivos questionem a estratégia vigente e os planos para implementá-la. Os cenários podem explorar diversos paradigmas do comércio global ou das relações entre China e Estados Unidos, possíveis desfechos de conflitos na Europa e no Oriente Médio, ou a forma como fatores macroeconômicos – como geopolítica, energia e tecnologia – podem convergir para afetar o setor em que a empresa atua ou suas realidades estratégicas e operacionais. Em alguns casos, os exercícios de cenários são mais eficazes quando assumem a forma de “pré-mortens”. Por exemplo, Reed Hastings, presidente do Conselho da Netflix, costumava lançar o seguinte desafio à sua equipe: “Estamos dez anos no futuro e a Netflix fracassou. Quais foram as causas?” E observava: “Às vezes, a discussão se voltava para o que poderíamos ter feito em relação a alguns desses riscos, mas, quase sempre, o simples ato de definir quais teriam sido os riscos levava as pessoas a ajustar seu comportamento de maneiras inteligentes que tornavam a empresa mais resiliente”.
O trabalho da McKinsey com clientes durante a pandemia de COVID-19 e a volatilidade geopolítica subsequente deu origem a diversos princípios para o planejamento de cenários:
- Presumir que a maior parte da empresa continuará operando como de costume. As fábricas continuarão funcionando, as entregas prosseguirão e as lojas e centros de serviços permanecerão abertos em todos os cenários. O planejamento de cenários deve focar as decisões relativas aos elementos que efetivamente mudarão.
- Adotar um amplo espectro de cenários. Os cenários devem ser suficientemente distintos para desafiar a postura estratégica e os planos táticos. Cenários muito semelhantes deixam as empresas despreparadas para mudanças significativas.
- Focar algumas poucas decisões de forte impacto. O exercício deve resultar em um número limitado de decisões com implicações relevantes para a empresa ou reforçar a confiança de que a abordagem atual é adequada para os diferentes cenários. Também deve quantificar essas implicações para tornar as prioridades mais claras.
- Concentrar-se no apetite ao risco, não em probabilidades. Os líderes empresariais não devem perder tempo atribuindo graus de probabilidade a cada cenário, pois resultados futuros são inerentemente difíceis de prever. Devem se concentrar nas oportunidades e nos riscos associados às decisões mais críticas. Algumas exigirão ação imediata; outras demandarão monitoramento contínuo ou medidas de mitigação.
- Aproveitar ao máximo as incertezas. A vantagem competitiva se transforma em momentos de disrupção. Empresas resilientes buscam oportunidades de crescimento e criam opções de investimento com a mesma intensidade com que gerenciam riscos e ameaças.
O planejamento de cenários não é apenas um exercício analítico. Seu objetivo é desenvolver capacidades organizacionais e testar a liderança. O processo ajuda os líderes não só a preparar estruturas de governança para responder a crises, mas também a formar equipes multifuncionais ou unidades dedicadas à gestão de riscos e à geopolítica, além de definir gatilhos, dashboards e processos de monitoramento para atualizar os cenários à medida que as condições evoluem. Também os auxilia a elaborar narrativas coerentes que conectam os cenários às decisões operacionais e estratégicas, tornando a organização como um todo mais resiliente em um ambiente de negócios em acelerada transformação.
Planejamento para contingências: elaborando protocolos de resposta a crises
O planejamento para contingências é outra área em que a antevisão estratégica pode ser operacionalizada. Enquanto o planejamento de cenários pergunta: “O que pode acontecer e quais decisões de negócios precisaremos tomar?”, o planejamento para contingências pergunta: “O que faríamos se nos víssemos diante de uma crise?”.
Quando bem executado, o planejamento para contingências é um mecanismo útil para ponderar diferentes fatores geopolíticos, definir as respostas possíveis e promover um entendimento comum entre os membros da equipe de liderança. Por exemplo, certa empresa decidiu elaborar planos para evacuar seus funcionários de uma região de alto risco em caso de conflito. Ao sistematizar o protocolo, os executivos tiveram de se fazer uma série de perguntas: “Quais seriam os gatilhos que nos obrigariam a evacuar? Todos os funcionários seriam transferidos ou apenas alguns? Quais os critérios orientarão a escolha do método de evacuação e de quem será evacuado? Para onde todos seriam transferidos? Quais stakeholders e fornecedores poderão ser acionados para apoiar a evacuação? Quais líderes da organização tomarão as decisões sobre o plano de ação? Como podemos formalizar os princípios de nosso planejamento para contingências para orientar os futuros líderes?”
Se todos compartilharem os mesmos protocolos para contingências e houver uma estrutura de governança estabelecida, os executivos poderão reagir rapidamente, em vez de improvisar sob pressão. Isso não apenas reforçará sua capacidade de manter as pessoas seguras durante uma crise, mas também os ajudará a preservar o valor da empresa.
Simulações: testando respostas sob pressão
As simulações levam o planejamento para contingências a um novo patamar, colocando as equipes de liderança diante de situações de crise e exigindo que tomem decisões imediatas. Quando executivos são submetidos à pressão de simulações envolvendo eventos do tipo “cisne negro” (como catástrofes climáticas) ou “rinoceronte cinzento” (como conflitos comerciais), eles aprendem a responder de forma efetiva à ambiguidade e a informações incompletas ou inconstantes. “Mesmo que você realize treinamentos, jamais conseguirá prever um cisne negro”, afirma Michael Wirth, CEO da Chevron; “mas… você começa a desenvolver uma memória muscular ao fazer as perguntas certas e considerar impactos colaterais que são muito difíceis de identificar no calor do momento.”
Apesar desses benefícios, as simulações tendem a ser pouco utilizadas. Menos de 5% dos entrevistados na pesquisa da McKinsey indicam que suas organizações realizam simulações – a menor proporção entre todos os métodos de antevisão.
Uma simulação quase sempre envolve a encenação de um cenário conduzido por um moderador externo à empresa. Um rosto novo ou uma personalidade inesperada pode trazer um elemento de surpresa e dar foco à discussão. Indivíduos com experiências ou modos de pensar diferentes daqueles dos participantes da simulação – autores de ficção científica, cientistas comportamentais ou gamers profissionais, por exemplo – podem ajudar a questionar pressupostos arraigados e a imaginar possibilidades inéditas. À medida que a simulação avança, o moderador introduz novas informações para testar as respostas e o alinhamento da equipe de liderança. Ao final, essas sessões ajudam a esclarecer o papel que cada líder desempenharia em uma crise real e a revelar fragilidades nas operações, políticas ou estratégias da organização, que, de outra forma, talvez permanecessem ocultas.
As simulações não devem ser um exercício realizado apenas uma vez, ressalta Michèle Flournoy, cofundadora e sócia-gerente da consultoria estratégica WestExec Advisors. “As melhores empresas com que trabalhamos realizam simulações repetidamente”, explica; “e, a cada vez, obtêm uma nova lista das coisas que precisam ser feitas, que então se transforma em um plano de trabalho”.
Simulações que envolvem participantes dos setores público e privado podem gerar insights valiosos para ambos os grupos, além de demonstrar a importância da colaboração. Por exemplo, uma simulação governamental sobre como responder a uma falha crítica de infraestrutura – o rompimento de cabos submarinos de energia ou de comunicação, por exemplo – pode se beneficiar da participação de operadoras comerciais e empresas de manutenção de infraestrutura. Da mesma forma, executivos corporativos que patrocinam ou participam de tais exercícios compreenderão melhor as dinâmicas geopolíticas que podem afetar suas operações. Os líderes empresariais que participaram de simulações conduzidas pelo Centro de Desenvolvimento, Conceitos e Doutrina do Ministério da Defesa do Reino Unido, por exemplo, vivenciaram em primeira mão como os formuladores de políticas atuam em situações de alto risco.
Exercícios conceituais: identificando o conjunto de políticas disponíveis
Exercícios conceituais são semelhantes a simulações, mas dividem os participantes dois times: um “azul” [geralmente defensivo] e um “vermelho” [geralmente ofensivo], que assumem papéis de adversários ou concorrentes. Observar ou participar de sessões conduzidas por órgãos governamentais pode ajudar uma equipe de liderança a compreender as políticas e os instrumentos que os governos empregam durante uma crise – desde sanções e controles de investimento até proibições de saída de pessoas do país.
Algumas empresas organizam exercícios conceituais para explorar as implicações de possíveis ações governamentais durante crises e avaliar como os líderes empresariais podem reagir. Uma empresa global de private equity, por exemplo, realizou um exercício desse tipo com as empresas de seu portfólio, focando um possível conflito no Estreito de Taiwan.
Adotados em conjunto, esses cinco métodos de antevisão geopolítica constituem um verdadeiro conjunto de ferramentas para orientar a estratégia dos líderes diante das incertezas geopolíticas: o mapeamento de horizontes conscientiza a equipe de liderança sobre possíveis desdobramentos no curto prazo; o planejamento de cenários explora múltiplos futuros para nortear a estratégia; o planejamento para contingências reforça o alinhamento interno e a prontidão operacional; as simulações testam a resiliência e a capacidade de resposta sob pressão; e os exercícios conceituais revelam as medidas que governos podem adotar e que têm o potencial de moldar o ambiente de negócios durante uma crise. Juntos, esses instrumentos ajudam a transformar antevisão em ação.
A arte de adotar uma perspectiva de longo prazo
Em seu livro A arte da visão de longo prazo, Peter Schwartz nos lembra que a antevisão é não apenas uma disciplina, mas também um ofício. Exige criatividade, imaginação e agilidade diante da incerteza, entre outras qualidades. A ciência da antevisão fornece aos executivos as ferramentas necessárias, enquanto a arte aprimora sua intuição e seu discernimento ao estruturar e aplicar essas ferramentas. Nossa experiência sugere que três elementos da arte da antevisão geopolítica são particularmente importantes: linguagem, engajamento dos stakeholders e adesão da liderança.
Linguagem: ajustando a mensagem
Em um mundo fragmentado pela geopolítica, no qual a identidade e os sistemas de crenças moldam as ações de indivíduos, organizações e nações, a velha máxima “conheça seu público” nunca foi tão importante. Uma linguagem persuasiva e vívida pode inspirar os stakeholders e, ao mesmo tempo, desafiar suas premissas. Formular cenários com palavras que ressoem junto a um CEO, uma autoridade governamental ou um regulador – cada qual, talvez, com seu próprio vocabulário – contribui para conquistar sua confiança e torná-los receptivos a outras perspectivas, evitando que a discussão se perca em interpretações divergentes da terminologia ou das evidências.
Frases memoráveis podem fazer uma grande diferença. “Se os cenários não se tornarem uma parte viva da organização, eles serão inúteis”, escreve Charles Roxburgh, presidente do Conselho da Lloyd’s of London e ex-sócio sênior da McKinsey, em um artigo clássico sobre cenários. Ele recomenda utilizar não mais do que quatro palavras e fazer alusões a nomes de filmes ou a eventos históricos. “Evite títulos longos e descritivos”, acrescenta; “ninguém vai se lembrar de ‘Refortalecimento da economia mundial em um nível mais baixo de crescimento geral’.”
Engajamento dos stakeholders: buscando uma variedade de pontos de vista
Ao desenvolver sua antevisão estratégica, a organização deve consultar uma ampla gama de stakeholders, incluindo vozes externas – como entidades não governamentais, autoridades governamentais e especialistas do setor e da academia –, que possam questionar as premissas da alta gestão sobre tendências geopolíticas e identificar pontos cegos institucionais. “Invariavelmente, alguém encontrará uma maneira de introduzir um risco que você nunca enfrentou antes”, diz Robert F. Smith, presidente do Conselho da Vista Equity Partners, “e você precisa de diversidade de ideias e de capacidades para interpretar esses dados e informações.”
A participação interna em iniciativas de antevisão estratégica é igualmente importante. Nesse contexto, a mentalidade importa mais do que a hierarquia. Quando estrategistas, executivos corporativos e equipes regionais, igualmente, aprendem a identificar sinais de mudança e os líderes elaboram políticas para adaptar a organização, todos se tornam mais resilientes.
Em nossa experiência, sessões mais eficazes para aprimorar a antevisão geopolítica são aquelas que reúnem diferentes arquétipos de participantes: o responsável ou patrocinador do projeto (para garantir o aval da liderança), os implementadores (que adaptarão o projeto com base nos insights obtidos), os possíveis opositores (que talvez rejeitem as conclusões alcançadas), os agentes provocadores (que defendem perspectivas antagônicas) e os portadores da verdade (dispostos a fazer perguntas incômodas à alta liderança).
Os resultados desse processo ganham mais relevância quando as pessoas conseguem se visualizar nas situações apresentadas ou quando as implicações dizem respeito às suas áreas de atuação. Demonstrar como uma tendência ou uma sequência de eventos pode afetar um departamento ou um cargo específico pode reforçar substancialmente a capacidade de ação da organização.
Adesão da liderança: demonstrando o valor da antevisão para a organização
A alta liderança, que enfrenta limitações de tempo e, muitas vezes, o ceticismo da própria organização quanto ao valor da antevisão geopolítica, precisa compreender o que os insights obtidos podem significar para ela hoje, no próximo ano e daqui a uma década. Assim, garantir o seu apoio desde o início é fundamental. Para demonstrar o valor da antevisão na tomada de decisões, as equipes devem quantificar seu impacto sobre o desempenho da empresa de maneira alinhada com as prioridades da liderança. Para um executivo focado no curto prazo, por exemplo, devem apresentar opções acionáveis nesse horizonte, sem deixar de desenvolver insights no longo prazo. Além disso, destacar sucessos anteriores pode elevar o grau de conscientização e de confiança na antevisão geopolítica, fortalecendo a determinação da organização para desenvolver tal habilidade.
As equipes dedicadas à antevisão estratégica também precisam pensar no apoio futuro e, portanto, devem engajar desde cedo os novos executivos. Por meio de treinamentos, projetos customizados e tempo dedicado especificamente à exploração, os futuros líderes poderão adquirir uma noção clara do valor da antevisão antes de assumirem posições de comando.
“Planos são inúteis, mas o planejamento é indispensável”, disse o ex-presidente dos EUA, Dwight Eisenhower. Concordamos – em parte. Planos são valiosos, ainda que apenas até certo ponto. O planejamento, porém, é tudo. Definir um objetivo, escolher o método de antevisão mais adequado para alcançá-lo e desenvolver a capacidade de identificar riscos e oportunidades exige reconhecer que não existem bolas de cristal – apenas preparação disciplinada.
Os métodos que compõem a ciência da antevisão – mapeamento de horizontes, planejamento de cenários, planejamento para contingências, simulações e exercícios conceituais – ajudam os decisores a enfrentar a incerteza com planos bem elaborados; já a arte da antevisão – que inclui linguagem precisa e matizada, engajamento dos stakeholders e adesão da liderança – garante que os insights obtidos se convertam em impacto. Os líderes empresariais continuarão a ser surpreendidos por grandes eventos? Inevitavelmente, sim. Mas, ao desenvolverem sua capacidade de resposta, poderão minimizar os impactos negativos e posicionar-se melhor para aproveitar as oportunidades.