Winning: Qué hacen de manera diferente los mejores atletas, equipos y entrenadores

Seth Goldstrom, socio sénior de McKinsey, ha dedicado tres décadas a asesorar a algunas de las empresas líderes del mundo sobre cómo mejorar su desempeño. Recientemente, ha buscado inspiración en otro grupo de personas de alto desempeño: atletas, equipos y entrenadores de talla mundial.

Este trabajo dio origen a Winning, un nuevo marco para ayudar a las organizaciones a alcanzar su máximo potencial, basado en ocho comportamientos que se observan de manera recurrente entre quienes tienen un desempeño de élite. A través de conversaciones con entrenadores ganadores de campeonatos, atletas olímpicos, ejecutivos de equipos deportivos y otras personas que destacan en sus respectivos ámbitos, la investigación ha explorado qué distingue a quienes ganan una y otra vez, y cuáles de esas lecciones pueden trasladarse al mundo de los negocios.

En el primer episodio de la serie de videos Winning, Goldstrom presenta los ocho comportamientos y explora lo que podrían significar para los líderes y las organizaciones que buscan elevar su nivel.

Esta transcripción fue editada para mayor claridad y brevedad.

“Tatuarse la victoria”

El primer tema que hemos identificado sobre cómo los equipos ganadores no solo dominan, sino que crean dinastías, es lo que llamamos “tatuarse la victoria”. Hay una obsesión en la mente de estos equipos, atletas o entrenadores: algo escrito con tinta indeleble, ya sea un tatuaje real o uno grabado en la mente. Se despiertan todos los días pensando: “¿Cómo voy a alcanzar esta meta?” La meta puede cambiar con el tiempo. Puede comenzar con “Solo quiero estar en los Juegos Olímpicos” y luego evolucionar de “Quiero ganar una medalla” a “Quiero ganar el oro”. Pero todos estos atletas y equipos exitosos tienen grabada una meta clara y se obsesionan con ella todos los días.

Una de las cosas que el entrenador [de fútbol americano] Nick Saban dice con frecuencia, y que me parece poderosa, es: “A las personas mediocres no les gustan las personas que alcanzan grandes logros, y a las personas que alcanzan grandes logros no les gustan las personas mediocres.” Lograr que esos dos grupos se pongan de acuerdo sobre lo que significa tatuarse la victoria es, para mí, una esperanza un tanto ilusoria.

Esto lo vemos mucho en los negocios. Cuando se intenta que las personas se pongan de acuerdo sobre una meta ambiciosa, nadie quiere prometer más de lo que puede cumplir. Muchas personas quieren simplemente salir adelante y ser promedio, pero aspirar a algo distintivo o de élite es especial. Articular la meta de una manera que tenga un significado profundo para el equipo directivo, pero que también pueda permear al resto de la organización y entusiasmar a las personas, es difícil, pero importante.

También hemos visto ejemplos de personas con metas audaces que se comprometen con ellas sin “botes salvavidas”. Javier Báez, un gran beisbolista, se tatuó el emblema de las Grandes Ligas de Béisbol (MLB) en la nuca cuando era más joven, antes incluso de llegar a la MLB. Su mensaje era: esto no me lo voy a quitar. Esta meta es permanente y voy a alcanzarla.

El plan que exige rendir cuentas

El segundo elemento que observamos es que siempre hay un plan. ¿Cómo se traduce ese tatuaje en un camino para llegar a la meta? Bob Bowman, el gran entrenador [del nadador olímpico] Michael Phelps, describe su trabajo como elaborar el plan que permite a su atleta alcanzar sus metas. En cierto nivel, eso se parece a lo que hacemos como consultores de gestión.

Otro famoso entrenador de triatlón dice que una meta o un tatuaje sin un plan concreto no es más que un deseo o un sueño. Su trabajo como entrenador no consiste en soñar, sino en alcanzar objetivos y obtener resultados.

Jeff Galloway, atleta olímpico en la década de 1970 que falleció este año, es conocido por sus libros sobre maratones y entrenamiento. Jeff le decía a la gente: “Si pueden venir conmigo corriendo tres millas, puedo llevarlos a correr un maratón en seis meses.” Desarrollaba un plan de seis meses para que cualquier día uno pudiera mirarlo y decir: “Puedo hacer eso.”

Cuando se ejecuta el plan todos los días durante seis meses, suceden cosas asombrosas. Innumerables personas han seguido el plan de Jeff para correr maratones, entre ellas yo.

Otra atleta que presentaremos en un próximo episodio es Kristen Faulkner, una ciclista extraordinaria que habla de su estrategia en forma de T. La barra horizontal de la T representa todas las capacidades diferentes que se necesitan para ser competitivo. La barra vertical representa: “Esto es lo que me va a permitir ganar.” Al pensar en cómo elaborar este plan, hay que determinar qué capacidades se necesitan desarrollar y, luego, qué permitirá dominar.

Esto también se traslada bien a nuestro trabajo con los clientes. Hay un componente relacionado con lo que se hace a diario: las actividades, los diagramas de Gantt o los planes de trabajo. La segunda parte de la que hablan los atletas son las métricas, ya sean de insumos o de resultados, como el ritmo, la frecuencia cardiaca o el VO2 máx. Debemos saber qué métricas estamos monitoreando. La tercera son los resultados, cuando se ve cómo todo esto se refleja en el tiempo conseguido o en una victoria.

También se trata de cómo hacer llegar el plan a toda la organización, de modo que todos, desde el CEO hasta la primera línea, tengan claro lo que deben hacer hoy, mañana, la próxima semana y el próximo trimestre.

La evolución del plantel

El tercer elemento que observamos, particularmente en los equipos, es cómo evoluciona el plantel. Hay grandes ejemplos de gerentes generales en el deporte que construyen sus planteles. Pensemos en Moneyball —la película y el libro— y en el enfoque de Billy Beane, que utiliza los datos para distinguir la suerte del desempeño y el talento subyacentes.

Al conformar un equipo y pensar en la estrategia en forma de T, se podría invertir de manera diferente en el amplio conjunto de capacidades necesarias para ser competitivo que en aquello que impulsará la parte de la T que permite ganar. Si se trata de un equipo de fútbol americano que basa su ataque en el juego terrestre, se invierte más en la línea ofensiva y en el corredor para ganar, y los receptores quizá no sean tan importantes.

Les hemos preguntado a los clientes: “¿Su CHRO [director de recursos humanos] actúa como el gerente general de un equipo deportivo? ¿Tienen una hoja de ruta vinculada a esa estrategia en forma de T, es decir, a las capacidades en las que deben invertir con el tiempo para tener éxito?”

Otro elemento de la evolución del plantel es lo que en McKinsey llamamos “talento a valor” (talent to value ). Ciertos roles de la organización generan un valor desproporcionado, y no necesariamente son los mejor pagados ni los de mayor jerarquía. Sabemos que esos 20 o 30 roles harán que la organización tenga éxito o son fundamentales para alcanzar su visión ganadora durante los próximos años.

Algo relacionado con esto: con frecuencia, los roles que generaron más valor durante los últimos cinco a diez años no son los que generarán más valor durante los próximos cinco a diez. El entrenador Saban, al hablar de que las personas mediocres y las que alcanzan grandes logros no se llevan bien, describió su función en el entrenamiento como encontrar la manera de subir al autobús a las personas adecuadas y bajar a las equivocadas. Lo mismo ocurre con un gerente general, un CEO o un CHRO.

Buscar una ventaja de manera implacable

El cuarto elemento es lo que hemos denominado buscar una ventaja de manera implacable: ¿cómo mejorar un poco? Los atletas y los equipos lo hacen de muchas maneras. Una de ellas consiste en recurrir a los datos y la analítica avanzada: pensemos en cómo el baloncesto se ha orientado hacia los tiros de tres puntos y se ha alejado de los tiros largos de dos puntos.

Podrían ser avances en productos o tecnología, como los tenis para correr con placa de carbono que permiten ir entre 1 y 2 por ciento más rápido. Podría ser la inteligencia artificial (IA) que aporta información para definir la estrategia. Pero todo gira en torno a ese impulso por mejorar un poco.

Roger Federer, en su discurso de graduación en Dartmouth College, contó que, como uno de los tenistas más dominantes del mundo, ganó 20 torneos de Grand Slam y el 80 por ciento de sus partidos, pero solo el 54 por ciento de los puntos que disputó. Lo que me llamó la atención fue que pasar del 50 al 54 por ciento dio lugar a uno de los tenistas más exitosos de todos los tiempos. Es una diferencia muy pequeña que conduce a un resultado desproporcionado.

[La nadadora olímpica estadounidense] Katie Ledecky dio un magnífico discurso de graduación en la Universidad de Stanford. Contó que, cuando era niña y soñaba con ser atleta olímpica, su padre le regaló un cronómetro y le dijo que las carreras se deciden por fracciones o centésimas de segundo.

En el contexto empresarial, a menudo escuchamos a la gente decir: “Aquí no hay ninguna oportunidad” o “Ya hice todo lo que podía hacer”. Pero todos estos atletas dicen: “En el momento en que adoptas la mentalidad de que ya no puedes mejorar respecto de donde estás hoy, es cuando deberías retirarte.”

Uno de los mejores ejemplos de buscar una ventaja de manera implacable son los Philadelphia Eagles de la NFL y su jugada “Tush Push”. Sabes que has hecho un gran trabajo buscando una ventaja cuando alguien intenta declarar ilegal aquello que has convertido en algo tan exitoso o cambia las reglas para que ya no puedas hacerlo.

Otra cosa que observamos es que los clientes suelen tener una cartera de iniciativas en marcha porque el consejo de administración preguntó: “¿Qué están haciendo en IA? ¿Qué están haciendo en analítica avanzada?” A veces parecen más experimentos científicos que se ven obligados a realizar que una cartera deliberada de proyectos destinados a impulsar la parte vertical de su T, o una cartera de experimentos que creen que les permitirá mejorar un par de puntos porcentuales.

La revisión obsesiva de los datos

El quinto tema es lo que llamamos revisión obsesiva de datos. Todos los atletas y equipos con los que hemos hablado analizan los datos de maneras que no eran tan comunes hace algunas décadas.

Hemos visto una tendencia hacia el uso de datos en tiempo real y “desagregados”. Por poner un ejemplo del fútbol americano, revisar el vídeo el lunes después de un partido del domingo siempre ha sido la norma. Ahora, durante un partido, se ve a los equipos al costado del campo mirando tabletas para ver qué ocurrió en la jugada anterior, prácticamente en tiempo real.

Los dispositivos portátiles (wearables) son otro ejemplo de datos desagregados. Mi reloj Garmin me avisa si detectó alguna anomalía en mi temperatura o en mi HRV [variabilidad de la frecuencia cardiaca] durante la noche: analiza cientos de variables, pero no se limita a darme mi promedio, sino que también señala las desviaciones.

Otro gran ejemplo de datos y monitoreo en tiempo real se da en la natación. Una empresa llamada Form ha creado unos goggles de natación que muestran datos en tiempo real mientras se nada. La RA [realidad aumentada] muestra el ritmo, cuántas yardas se han nadado y la frecuencia cardiaca, de modo que se puede saber en tiempo real cómo va el desempeño, vuelta tras vuelta. Los datos se envían a una aplicación en la que se pueden revisar los tiempos parciales y obtener una puntuación sobre cómo mejorar.

Lo que encontramos, tanto en los negocios como en el deporte, es que las desviaciones son lo que realmente importa. La revisión obsesiva, en tiempo real, de las métricas que más importan para el negocio, cuando es posible tomar medidas correctivas en el momento, marca una enorme diferencia. Estamos empezando a ver empresas que aprovechan la IA para hacer exactamente eso. Si ha visto la Copa Mundial de la FIFA, habrá notado que los futbolistas usan monitores en tiempo real para que los entrenadores puedan saber quién necesita salir.

En un contexto empresarial, las personas suelen ser reacias a compartir sus datos de ventas mensuales o sus evaluaciones. En el deporte, eso está a la vista de todos. Para algunas personas, hay un elemento de “No quiero enterarme de cosas malas”, mientras que otras piensan: “Quiero saberlo, pero no quiero que nadie más lo sepa.”

Un sistema a la medida

Lo sexto que estamos observando es la idea de un sistema a la medida. En la práctica de transformación de McKinsey, desde hace mucho seguimos un proceso basado en impulsar resultados, mantener una cadencia y utilizar métricas, una especie de marcha forzada. Es muy eficaz, pero mucha gente lo detesta. Hay un elemento relacionado con la necesidad de contar con un sistema adaptado a uno mismo y a su organización, uno que se disfrute y que brinde tranquilidad.

Eso se confirmó en todas las entrevistas que hicimos con atletas. Con frecuencia hablaban de lo que no les gusta y de cómo intentan facilitar esos aspectos, por ejemplo, dejando preparado su equipo la noche anterior para reducir la fricción. También está la recompensa: después de un entrenamiento duro, se detienen a comer algo dulce o a tomar un café en su lugar favorito.

Para que las personas se apeguen a un sistema, tiene que gustarles. En cierto sentido, eso es obvio; sin embargo, en los negocios, por ejemplo, hay QBR [revisiones trimestrales del negocio] y reuniones los lunes por la mañana, pero ¿hay una cena de celebración después? ¿Cómo se incorpora la alegría al proceso junto con las partes que sabemos que hay que hacer?

También hay un elemento de responsabilidad ante los demás: presentar el plan y los datos para que todos puedan verlos, lo que refuerza el compromiso de apegarse al sistema. Para la mayoría de los atletas de resistencia, la constancia es importante. En términos de mejora, es mejor hacer siete entrenamientos a lo largo de la semana que un entrenamiento hercúleo en un solo día. Hay una proliferación de aplicaciones y software que permiten mantener la constancia y crear una comunidad a su alrededor. Aplicaciones como Strava o TrainingPeaks pueden usarse con planes de entrenamiento y cuentan con entrenadores que asignan sesiones, mientras que los wearables pueden informar a quien está entrenando sobre qué tan bueno fue su desempeño.

La mentalidad ganadora

La séptima noción que observamos es tener una mentalidad ganadora, con cinco o seis componentes que se repitieron en nuestras entrevistas. El primero es ser tenaz, algo que una persona describió como la antítesis de la fragilidad. Yo lo concibo como un impulso casi maniático por mejorar, por perseverar.

La segunda mentalidad consiste en ser estoicamente resiliente: preocuparse por lo que se puede controlar y dejar de lado lo que no. Si se participa en una carrera, no es posible preocuparse por el clima, pero sí prepararse para él. No se puede controlar que se pinche una llanta, pero sí planear qué llanta es más resistente a las pinchaduras o aprender a cambiarla en condiciones difíciles.

La tercera es ser adaptable. En el caso de los entrenadores que han ganado una y otra vez y han construido una dinastía, la forma en que ganaron la tercera o cuarta vez normalmente no es la misma en que ganaron la primera o la segunda. Han tenido que adaptarse a distintos jugadores, nuevas estrategias y competidores que se adaptan. Han tenido que ajustarse para seguir ganando en condiciones diferentes.

La cuarta es ser positivo y agradecido. La mayoría de los atletas de talla mundial con los que hemos hablado son personas que ven el vaso medio lleno. Esa mentalidad se traslada bien a los negocios: cuando uno está frustrado con su trabajo o con su jefe, ayuda recordar: “Estoy agradecido de tener este trabajo y de poder mantener a mi familia. Si no puedo tener esa actitud, debería dedicarme a otra cosa.”

La quinta mentalidad consiste en equilibrar los extremos. Faulkner, la ciclista, habla en su pódcast sobre saber cuándo asumir un riesgo y cuándo ser prudente. Se trata de estar en un descenso resbaloso durante una carrera y saber cuándo ir a fondo o cuándo recuperarse del entrenamiento. No todos los días pueden ser días de récord personal.

La sexta es una mentalidad de aprendizaje continuo y curiosidad: un deseo voraz de leer, estudiar, revisar videos, investigar o escuchar pódcasts como este. Debe existir el deseo de buscar siempre aquello que puede ayudarnos a mejorar, reconocer que hoy no somos perfectos y mantener una mente abierta.

En los negocios, se podría hacer mucho para identificar esta mentalidad al contratar o evaluar a un equipo directivo. Muchos empleadores buscan a exatletas universitarios por esta razón. Parte de esta mentalidad se manifiesta en las entrevistas conductuales: en los ensayos de admisión a la escuela de medicina se pide a los candidatos que den ejemplos de ocasiones en que fueron resilientes o de alguna retroalimentación que recibieron. En tiempo real, en lugar de hacerlo mediante un ensayo para el que se dispone de más tiempo para responder, es posible hacerse una idea de la mentalidad de una persona.

El equipo de entrenadores

Por último, todavía no he encontrado a un atleta o equipo de talla mundial que no tenga un entrenador o algún tipo de apoyo. Con frecuencia, los atletas tienen más de un entrenador. En el golf, un nutricionista y un especialista en analítica ayudan al golfista a pensar en estrategias, como cuál es la mejor distancia desde la que debe dejar la pelota antes de atacar el green.

Una de las cosas importantes que aporta un entrenador es la retroalimentación franca, lo que a veces significa escuchar cosas que uno no quiere oír y recibir comentarios directos y sin filtros en tiempo real. En la mayoría de las empresas, se evalúa a las personas una vez al año, lo que puede sentirse como un mero trámite. ¿Cuánto de esto constituye una retroalimentación significativa en lugar de una evaluación, si se compara con tener un entrenador que ofrece retroalimentación todos los días? Es algo muy diferente. Los mejores CEO hablan constantemente de la importancia de la retroalimentación franca: tanto Bill Gates como [el ex-CEO de Google] Eric Schmidt han hablado del valor de tener un entrenador.

Faulkner dice que la retroalimentación franca llega mucho más lejos cuando proviene de alguien que se preocupa profundamente por uno y con quien se tiene una relación personal. Cuando la retroalimentación viene de alguien con quien existe confianza y nace de un interés genuino por nuestro éxito, es muy diferente de la retroalimentación en un contexto empresarial, donde puede sentirse como una evaluación y provenir de alguien a quien quizá no le importamos.

El panorama general

Hay muchos buenos ejemplos de situaciones en las que los equipos logran integrar todo esto. Si alguna vez ha visto una parada en pits de Fórmula 1 para cambiar las cuatro llantas, todos conocen su función y dónde deben estar. Tienen un proceso, lo revisan después y dan seguimiento a métricas. Pero lograr quitar y poner las cuatro llantas en uno o dos segundos es asombroso.

Imagine que su fuerza laboral tuviera esa mentalidad. Si su equipo estuviera formado por personas que esperan y desean superarse cada día, imagine lo que eso significaría para sus clientes, su negocio, la eficiencia, la calidad y la seguridad. Sería algo realmente especial.

Las perspectivas se basan en investigaciones y no implican respaldo, afiliación ni asociación.