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Asia está transformando de manera constante el panorama económico mundial. La región sigue una trayectoria plausible para representar hasta el 60 por ciento de las empresas del Fortune 500 en la próxima década, y ya está emergiendo como el principal motor del comercio mundial.1 Su gran población, la profundidad de su manufactura avanzada y los altos niveles de adopción digital y colaboración público-privada crean un terreno fértil para la experimentación. Sin embargo, estas ventajas estructurales no explican por completo la creciente influencia global de Asia. Lo que realmente diferencia a la región es la forma en que las empresas aprovechan estas condiciones para crear nuevos modelos de negocio: arquitecturas que desbloquean un crecimiento asimétrico y, cada vez más, incorporan la inteligencia artificial (IA) en su diseño.
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En los últimos tres a cinco años, seis arquetipos han surgido repetidamente en la región a través de mercados, sectores y empresas de diversos tamaños (Gráfica 1). Estos modelos –centrados en gran medida en aprovechar la confianza, la resonancia emocional y la personalización, con la IA como acelerador– representan decisiones estratégicas tomadas por los líderes, no resultados exclusivos del contexto y el entorno asiáticos. Por lo tanto, los líderes globales en cualquier mercado pueden aplicar estas lecciones. Por ejemplo, el comercio impulsado por creadores y redes ha generado éxito tanto para megacorporaciones como Douyin como para creadores individuales. Las bases para este tipo de comercio existen en los mercados occidentales, pero su potencial sigue en gran medida sin aprovecharse.
Este artículo describe el entorno estructural que ha dado lugar a estos modelos, los seis arquetipos de modelos de negocio transferibles (con ejemplos de éxitos destacados en cada uno) y los aprendizajes asociados que las empresas globales pueden aplicar en sus propios contextos. El potencial difícilmente puede exagerarse: utilizando estos modelos, empresas en Asia han logrado tasas de crecimiento anual compuesto (TCAC) superiores al 15 por ciento y han duplicado rápidamente su valor bruto de la mercancía (VBM). La primera plataforma global de medios, minorista o institución financiera que aproveche este potencial podría definir la próxima frontera de la diferenciación.
Los fundamentos de Asia para modelos de negocio revolucionarios
La aparición de estos nuevos modelos de negocio no es accidental. En distintos mercados, cuatro dinámicas estructurales han creado un terreno fértil para su desarrollo, aunque no son requisitos indispensables para aplicarlos.
Escala y velocidad
Los mercados asiáticos combinan bases de usuarios masivas con altos niveles de adopción digital. Un formato de livestreaming, un concepto de producto o un servicio digital pueden alcanzar a decenas de millones de usuarios casi de inmediato, lo que permite probar nuevas propuestas a escala nacional en cuestión de días.
Colaboración a nivel de sistema
La infraestructura digital público-privada reduce las fricciones y aumenta la inclusión. Por ejemplo, la Interfaz Unificada de Pagos (Unified Payments Interface, UPI) de India proporciona pagos en tiempo real para cientos de millones de usuarios. Y la Red Abierta para el Comercio Digital (Open Network for Digital Commerce, ONDC) del país –una iniciativa liderada por el gobierno para crear una red abierta de comercio electrónico– permite que incluso los comerciantes más pequeños accedan a la demanda nacional. De manera similar, los sistemas de identidad digital de China, el Government Tech Stack de Singapur y la red Quick Response Code Indonesian Standard (QRIS) de Indonesia reducen los costos marginales de incorporación y aumentan la participación digital.
Profundidad de los servicios digitales
Los ecosistemas de superapps —que albergan cientos o incluso miles de miniaplicaciones— integran pagos, identidad, logística, mensajería y crédito en una sola interfaz. Esto reduce el costo de añadir nuevos servicios y cambia fundamentalmente la manera en que los usuarios interactúan con medios, servicios, detección de fraudes, evaluación de riesgos, cumplimiento, productos y más.
La regulación como catalizador
Los reguladores en varios mercados asiáticos fomentan la digitalización al tiempo que establecen marcos claros para el uso de datos y la seguridad de la identidad. Esto ha permitido una expansión de los servicios digitales rápida y responsable, con ejemplos que abarcan desde la inclusión financiera hasta la clasificación sanitaria y la logística.
Seis modelos de negocios revolucionarios
A través de mercados y sectores, seis arquetipos han ayudado a impulsar el crecimiento de empresas asiáticas de diversos tamaños, dando lugar a TCAC que superan con creces las del mercado subyacente (Gráfica 2).
Productos centrados en la emoción: Convertir la afinidad en demanda recurrente
Los productos centrados en la emoción se diseñan desde su origen para generar anticipación, identidad y comunidad. En lugar de tratar la emoción como un subproducto de la construcción de marca, estas empresas la consideran un motor económico central.
En toda Asia, las empresas han industrializado los mecanismos de engagement emocional: escasez, lanzamientos limitados (drops), rituales de fans, ciclos de coleccionismo, cocreación en vivo y narrativas ricas para su propiedad intelectual (IP, por sus siglas en inglés). Pop Mart es un ejemplo destacado. Sus coleccionables en formato de caja sorpresa –especialmente la línea Monsters, que incluye los peluches Labubu– logran traducir la anticipación en éxito comercial. En el primer semestre de 2025, Pop Mart generó $1,900 millones de dólares en ingresos, con sus IP Monsters representando más de un tercio de esa cifra.2 Como resultado, la empresa creció hasta convertirse en la más grande de su grupo de pares, impulsada por una TCAC de ingresos del 180 por ciento en los últimos 12 meses.3
El ecosistema del K-pop ilustra una lógica similar. HYBE, una agencia conocida principalmente por representar a la boy band BTS, superó los $1,600 millones de dólares en ingresos en 2023 al construir comunidades que abarcan conciertos presenciales, contenido digital, livestreams e interacciones entre fans y artistas en Weverse.4 Los fans participan en rituales, cocrean contenido y experimentan un sentido de pertenencia que conduce a un gasto recurrente altamente predecible en mercancía, álbumes, artículos digitales y entradas.
Para las empresas globales, la implicación es clara: el engagement emocional puede diseñarse, medirse y monetizarse a gran escala. Los datos sobre la velocidad del contenido generado por usuarios o el sentimiento de la comunidad pueden complementar las métricas de marca tradicionales, y esta propiedad intelectual puede convertirse en un motor de crecimiento multiproducto, más que en un simple activo de marketing.
Comercio impulsado por redes: Escalar la confianza a través de creadores y cultura
El segundo arquetipo convierte la confianza —en particular la confianza en creadores y comunidades— en un canal de distribución principal. En Asia, este modelo ha evolucionado mucho más allá del marketing de influencers para convertirse en un sistema minorista completo en el que los consumidores han adoptado las compras a través de chats, livestreams y vídeos cortos, normalizando el comercio liderado por creadores.
El comercio mediante livestreaming en China ilustra el potencial de esta oportunidad. El VBM de comercio electrónico de Douyin creció aproximadamente siete veces en cinco años, pasando de unos $75 mil millones de dólares en 2020 a $490 mil millones en 2024, con tasas de conversión y valores promedio de pedidos que a menudo superaban los de las páginas de productos tradicionales.5 El Sudeste Asiático refleja esta tendencia: el VBM regional de TikTok Shop creció casi cuatro veces en un año, de $4,400 millones de dólares en 2022 a aproximadamente $16,300 millones en 2023.6 Los anfitriones de livestream venden en dialectos locales, incorporan contexto cultural, responden preguntas en tiempo real y demuestran conocimiento del producto, desarrollando un trato personal que va más allá de lo que los canales de teletienda de décadas anteriores podrían haber logrado. Esto crea un entorno que se percibe más como apoyo comunitario que como publicidad.
En estos mercados, los anfitriones estrella pueden generar retornos desproporcionados. En el primer día del festival de compras del Día del Soltero de 2023 (una festividad no oficial en China para personas sin pareja, que se celebra anualmente en noviembre), Li Jiaqi, una influencer china, generó un VBM estimado de $9,500 millones de yuanes ($1,300 millones de dólares) en un solo día,7 más del 13 por ciento de todas las ventas en línea del Black Friday en Estados Unidos ese mismo año.8
Para los líderes globales, la lección no es replicar a los creadores asiáticos, sino su arquitectura de confianza: afirmaciones transparentes, preguntas y respuestas en vivo, referencias culturales locales, claridad en el cumplimiento y autenticidad. También podrían adoptarse aspectos específicos del modelo asiático; por ejemplo, trasladar presupuesto desde patrocinios de la parte alta del embudo hacia aquellos vinculados a la conversión y utilizar los márgenes de contribución a nivel de unidad de referencia de existencias (stock keeping units, SKU) –después de devoluciones– para las comisiones de los anfitriones y la planificación de eventos.
Microsegmentos y microproductores: Personalización a escala industrial
El arquetipo de la microproducción consiste en igualar oferta y demanda a una velocidad extrema. Empresas en toda Asia pueden ofrecer productos personalizados o de pequeños lotes a costos unitarios que antes se asociaban con la producción en masa.
Shein ejemplifica este modelo. Los ingresos de la compañía han crecido aproximadamente un 29 por ciento anual entre 2022 y 2024 —alrededor de $23 mil millones de dólares en 2022, $32 mil millones en 2023 y $38 mil millones en 2024—, sin dejar de ser rentable.9 Shein tiene un modelo de producción que le permite probar nuevos diseños en lotes de 100 a 200 unidades, frente a las 300 a 500 de las marcas tradicionales de moda rápida, como Zara.10 Como resultado, la empresa puede reordenar rápidamente los artículos que tienen buen desempeño, y los diseños pueden pasar del concepto a la producción en tan solo cinco días.11 Shein incorpora entre 2,000 y 10,000 nuevos SKU al día, ofreciendo hasta 1.3 millones de nuevos estilos al año mientras minimiza el inventario no vendido, en comparación con H&M y Zara, que ofrecen entre 20,000 y 25,000 estilos anualmente.12
La ONDC de India demuestra cómo la infraestructura digital permite a los microproductores escalar a nivel nacional. Las transacciones mensuales de la plataforma se triplicaron en el primer año tras su lanzamiento, pasando de unos cinco millones en 2022 a 15 millones en 2023.13 Con más de 700,000 vendedores, ONDC muestra cómo artesanos locales, negocios desde el hogar y pequeños minoristas pueden acceder a la demanda nacional mediante infraestructuras compartidas de identidad, pagos y logística.14
Las empresas fuera de Asia pueden adoptar esta mentalidad modernizando sus cadenas de suministro en torno a la experimentación con lotes pequeños, prestando especial atención a nichos donde la personalización pueda generar demanda incremental y margen.
La economía del conocimiento: Usar la educación para generar confianza y reducir los costos de adquisición de clientes
En Asia, algunas empresas tratan la educación no como responsabilidad social corporativa ni como marketing, sino como un verdadero elemento diferenciador para reforzar el canal de adquisición hacia sus ofertas principales. Utilizan conocimiento gratuito y de alta calidad para generar confianza, reducir los costos de adquisición de clientes y profundizar el engagement.
Consideremos el caso de Zerodha, que se convirtió en el mayor bróker de valores de India en 2019, tan solo diez años después de su lanzamiento.15 La empresa ha acumulado más de 16 millones de clientes totales hasta la fecha,16 incluyendo siete millones de usuarios activos.17 La compañía construyó su motor de crecimiento sobre Varsity, una plataforma educativa integral, gratuita y sin publicidad que cubre mercados e inversión. Al aprovechar la tendencia de la autoeducación y establecer un vínculo natural con la plataforma de corretaje de la empresa, Zerodha logró captar una gran proporción de clientes de alto valor que ya estaban interesados en finanzas personales e inversión.
En 2024, Groww superó a Zerodha como líder del mercado de clientes minoristas activos, con más de 12 millones de usuarios (aproximadamente un 27 por ciento de cuota).18 Al igual que Zerodha, Groww se apoya en la educación y en herramientas transparentes, con información pública que indica que aproximadamente el 80 por ciento de los clientes llega de forma orgánica19 y que los costos de adquisición de clientes representan solo entre el 12 y 13 por ciento de los ingresos, en comparación con entre el 20 y 23 por ciento de su competidor AngelOne.20
En Corea del Sur, Toss utiliza herramientas financieras gratuitas –como monitoreo de crédito, presupuestación y educación en inversión– para generar confianza antes de monetizar a través de productos financieros.
Esta tendencia no se limita a las empresas financieras. Por ejemplo, el conglomerado indio ITC Limited se conecta directamente con los agricultores, evitando canales tradicionales como los intermediarios, a través de su iniciativa e-Choupal. Durante más de 20 años, e-Choupal ha publicado precios diarios para mantener la transparencia en los productos agrícolas y ha compartido asesoramiento agronómico útil y mejores prácticas a través de internet. Con una red que abarca 35,000 aldeas en India, e-Choupal atiende actualmente a cuatro millones de clientes.21 La empresa también ha lanzado un programa de extensión emblemático, Choupal Pradarshan Khet, que demuestra la tecnología agrícola más reciente para ayudar a los agricultores a mejorar su productividad. Los 34,000 agricultores que adoptaron las prácticas recomendadas vieron duplicarse sus ingresos.22 La iniciativa e-Choupal es un factor significativo en el éxito continuo de ITC, que se encuentra entre las 20 mayores empresas de India por capitalización de mercado,23 y ha sido un ejemplo canónico de cómo utilizar el conocimiento y el acceso al mercado para mejorar los resultados de los agricultores y la economía de aprovisionamiento.
La implicación para los mercados globales es que la educación está emergiendo como un canal de adquisición diferenciado, especialmente en sectores sensibles a la confianza como finanzas, servicios públicos, salud y seguros. Las empresas pueden tratar la educación como un activo estratégico de crecimiento y monetizar servicios adyacentes, en lugar del contenido en sí.
Conglomerados 3.0: Ecosistemas conectados por infraestructura digital compartida
Los conglomerados de nueva generación son organizaciones basadas en ecosistemas que van más allá de la agrupación de capital, marcas comunes y experiencia compartida de gestión. Los conglomerados 3.0 integran múltiples verticales mediante activos digitales compartidos, como identidad, pagos, datos y fidelización, para crear un incentivo genuino con el fin de que los clientes elijan sus productos frente a los de la competencia con ofertas aisladas o desactualizadas.
Ping An ejemplifica este modelo al convertir la venta cruzada en una parte sistémica de su forma de operar. La empresa rastrea e informa los contratos de clientes dentro de su ecosistema, que abarca servicios financieros, salud, servicios automovilísticos y soluciones de ciudades inteligentes, todo integrado mediante una plataforma unificada de identidad y datos. Una cuarta parte de los clientes minoristas mantiene cuatro o más contratos. Ping An también ha realizado un esfuerzo claro por invertir en innovación tecnológica; el número acumulado de solicitudes de patentes rondaba las 55,000 en 2024, lo que refleja un incremento interanual del 10 por ciento durante al menos los dos últimos años.24 Muchas de estas solicitudes corresponden a capacidades de IA y digitales, lo que permite al grupo crear un sistema en el que los clientes se desplazan sin fricciones entre servicios, y cada interacción enriquece el conjunto de datos que impulsa recomendaciones personalizadas, evaluaciones de riesgo y automatización del servicio. Esto se ha traducido tanto en un aumento del número de clientes (242 millones a finales de 2024, un 11 por ciento más que en 202025) como en una fuerte retención (alrededor del 72 por ciento de los clientes lleva con Ping An cinco años o más, y la tasa de retención interanual es de aproximadamente 95 por ciento26).
Otro ejemplo es Reliance en India, que ha construido un ecosistema multifacético en telecomunicaciones, contenido, comercio, pagos y retail físico. Sus activos digitales permiten la integración de ofertas entre verticales y una fidelización personalizada. Reliance casi duplicó sus ingresos anuales en los últimos ocho años hasta superar los $100 mil millones de dólares, convirtiéndose en una de las empresas más grandes del mundo.27 De manera similar, el CP Group de Tailandia utiliza redes compartidas de logística, datos y fidelización para escalar servicios en agroalimentos, retail y categorías adyacentes.
Para los líderes fuera de Asia, la lección es comprender cuándo los clientes compartidos entre diferentes áreas del negocio generan activos digitales compartidos, como datos, atención y acceso, y no solo activos físicos tradicionales. Estos activos pueden utilizarse para seguir mejorando la experiencia, al tiempo que permiten la venta cruzada hacia otras áreas del negocio.
Plataformas de consumo nativas de IA: Servicios construidos sin las limitaciones de la mano de obra humana
En los ámbitos de educación, entretenimiento, comercio y servicio al cliente, Asia está liderando la transición hacia plataformas de consumo nativas de IA: servicios prestados principal o totalmente por IA, en lugar de depender del trabajo humano (vea el recuadro “La IA como acelerador y habilitador”).
Los tutores de IA ya están ampliamente adoptados en mercados como China, India y Corea del Sur. Plataformas como Tencent Education, Yuanfudao y Zuoyebang ofrecen millones de sesiones de práctica personalizadas cada día, y solo Zuoyebang reporta más de 170 millones de usuarios activos mensuales.28 Yuanfudao –valorada en más de $15 mil millones de dólares en 202029– continúa expandiéndose, con un crecimiento interanual del 120 por ciento en las ventas de dispositivos en ciudades de tercer nivel.30 Estos sistemas ajustan la dificultad, el estilo de explicación y el contenido en función del comportamiento del estudiante, aproximándose a una tutoría uno a uno con un costo marginal cercano a cero.
Otra forma de servicios nativos de IA también ha ganado tracción. Los “humanos virtuales” —entretenedores digitales generados por IA que parecen y actúan como celebridades humanas— son cada vez más populares. A-SOUL en China y MAVE en Corea del Sur atraen a millones de seguidores y producen abundante contenido que puede monetizarse mediante mercancía, conciertos y colaboraciones.31 En Douyin y Xiaohongshu, los influencers de IA impulsan un VBM significativo a través de vídeos cortos. Los anfitriones generados por IA, como Digital Human de Alibaba Cloud, pueden mantener personalidades consistentes y adaptar guiones según el sentimiento de la audiencia. Los concierges de IA integrados en livestreams pueden responder al instante preguntas sobre productos, recomendar combinaciones de productos y brindar consejos sobre tallas o uso; los algoritmos pueden secuenciar las exhibiciones de productos según la interacción en tiempo real, y los seguimientos personalizados replican el tono y estilo del anfitrión preferido de cada espectador. Para las marcas, este enfoque permite un control matizado del mensaje, una producción ilimitada y ningún riesgo reputacional derivado del comportamiento humano. Pero este enfoque también puede crear distancia y alienar a los consumidores, por lo que las marcas necesitan encontrar el equilibrio adecuado entre la IA y la interacción humana.
La economía de este arquetipo es poderosa. Con un costo marginal cercano a cero, las empresas obtienen escalabilidad ilimitada y la capacidad de personalizar para cada usuario. Para las compañías globales, los servicios de primera línea nativos de IA —ya sean tutores, asesores, estilistas, representantes o influencers— podrían convertirse rápidamente en una necesidad competitiva. Las empresas asiáticas están asegurándose de contar con la capacidad de cómputo necesaria para respaldar esta ola de uso de IA al situarse a la vanguardia en la construcción, planificación y financiación de centros de datos.
Lecciones para las empresas en el resto del mundo
Si bien estos arquetipos evolucionaron en Asia, sus numerosos casos de éxito sugieren que son transferibles. Los líderes en otras partes del mundo pueden extraer cinco lecciones de los éxitos asiáticos.
Cliente: Generar confianza a través de creadores, comunidad y educación
Los clientes responden a voces auténticas; la fluidez cultural y la transparencia en el canal de ventas pueden ayudar a las empresas a escalar con mucha más eficacia que los enfoques de marketing basados en alcance. Y en categorías donde los clientes tienen mucha menos información que los proveedores —como finanzas, salud y energía—, el contenido educativo gratuito y de alta calidad puede impulsar la captación y la fidelización con mayor eficacia que la publicidad tradicional. Si bien la IA puede reforzar la confianza, solo puede hacerlo cuando se combina con señales humanas provenientes de la marca.
Producto: Crear productos que equilibren escala con resonancia emocional
Los innovadores asiáticos demuestran que la conexión emocional puede diseñarse sin sacrificar eficiencia. Las empresas líderes están combinando narrativas impulsadas por personajes y diseños adaptados a la cultura para crear productos que se sientan personales mediante microproducción, que ahora es económicamente viable gracias a los avances en la digitalización de la cadena de suministro y la detección de la demanda. Esto permite un nivel de personalización que antes estaba limitado a líneas de pequeña escala y de lujo.
Canal: Cambiar hacia una distribución impulsada por redes
El marketing en Asia se ha alejado de forma decisiva de la mensajería descendente para orientarse hacia una distribución impulsada por redes. Esto permite una forma completamente distinta en la que los clientes interactúan con la búsqueda de productos y la compra: los creadores y figuras de la comunidad ahora desempeñan el papel de asesores de confianza, mientras que anfitriones generados por IA, concierges personalizados y motores de recomendación adaptativos interactúan con los consumidores en tiempo real. Estos canales generan conversiones porque se sienten íntimos y relevantes, incluso cuando se dirigen a millones de personas. Las empresas líderes diseñan entornos participativos donde se difuminan las fronteras entre compra, comunidad y entretenimiento.
Modelo operativo: Compartir capacidades y activos en todo el negocio
Las empresas líderes de Asia no triunfan acumulando negocios, sino integrando capacidades entre ellos. Líderes de ecosistemas como Ping An y Reliance muestran que el valor proviene de construir sistemas y procesos que utilicen activos compartidos, de modo que cada nuevo servicio amplifique a los demás. Este modelo operativo sustituye la optimización en silos por una economía transversal y exige rediseñar procesos para lograr velocidad, experimentación e iteración continua.
Tecnología: Utilizar IA e infraestructuras digitales en todas las dimensiones
Las empresas asiáticas que aprovechan los avances tecnológicos para construir nuevas formas de involucrar a los clientes y utilizan servicios nativos de IA para redefinir el engagement de los consumidores ya han generado un valor significativo en todos los modelos revolucionarios. Las herramientas de IA pueden utilizarse tanto para acelerar procesos existentes como para redefinir por completo las ofertas, y ambos casos pueden ayudar a líderes mundiales a aplicar estos modelos revolucionarios en sus propios contextos. Sin embargo, estas herramientas no pueden sustituir la confianza entre creadores y comunidades. Las empresas que desarrollan estos sistemas deben encontrar el equilibrio adecuado entre la IA y anclas humanas creíbles, y dar la máxima prioridad al mantenimiento de la confianza.
Los modelos de negocio que están surgiendo en Asia ilustran nuevas dimensiones del crecimiento global: resonancia emocional, impulso basado en la confianza, personalización, educación, tiempo real y habilitación por IA. Muestran que el crecimiento disruptivo depende de algo más que ventajas estructurales; requiere nuevas formas de diseñar experiencias, orquestar cadenas de suministro y alinear incentivos a través de redes. La IA acelera cada dimensión de estos modelos. Comprime los ciclos creativos, fortalece la confianza, habilita la microproducción, personaliza la educación, coordina ecosistemas, optimiza la logística e impulsa categorías completamente nuevas de servicios nativos de IA.
Asia ofrece un adelanto de cómo será la próxima década del comercio. La pregunta estratégica para los líderes globales ya no es si estos modelos se extenderán, sino con qué rapidez podrán adaptarse para desbloquear la próxima ola de crecimiento desproporcionado y sostenible.