La prueba más pura de un equipo de gestión y su disciplina operativa es, sin duda, qué tan bien puede mantener un fuerte rendimiento para los accionistas a medida que el negocio madura. Esto es especialmente cierto para las empresas de software como un servicio (ScuS, del inglés Software as a Service, SaaS). A pesar de la imagen del sector como bastión del hipercrecimiento, solo una pequeña parte de las empresas de ScuS mantienen tasas de crecimiento superiores al 30-40 por ciento. De hecho, de las 100 empresas públicas de ScuS en Estados Unidos con ingresos superiores a los $100 millones de dólares que analizamos en mayo de 2021, la media de la tasa de crecimiento de los ingresos era solo del 22 por ciento.
A medida que las empresas se acercan a la cima de su curva S inicial, el crecimiento de los ingresos tiende a disminuir y el flujo de caja libre se vuelve más importante. Sin embargo, la mediana del flujo de caja libre en los últimos 12 meses de las 100 empresas que analizamos fue de solo el 10 por ciento de sus ingresos. El gasto debe ajustarse a previsiones de crecimiento realistas, y el crecimiento de los clientes existentes —impulsado por la retención de clientes (customer retention), las ventas cruzadas (cross-sell) y las ventas adicionales (upsell)— adquiere mayor importancia. Saber de qué palancas hay que tirar y a qué objetivos hay que aspirar es especialmente importante en las empresas de ScuS, debido al desfase entre las reservas y los ingresos, el gasto inicial de adquisición de clientes y el ritmo constante de gasto en I+D, necesario para mantener las características y los productos actualizados.
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La Regla del 40 entra en juego para determinar la capacidad de los líderes para equilibrar estas exigencias. La popular métrica dice que la tasa de crecimiento de una empresa de ScuS, sumada a su tasa de flujo de caja libre, debe ser igual o superior al 40 por ciento. La regla se ha convertido en una de las favoritas de los observadores de la industria de ScuS, incluidos los consejos de administración y los equipos directivos, porque resume claramente el rendimiento operativo de una empresa en una sola cifra. Pero estudios de McKinsey muestran que apenas un tercio de las empresas de software alcanzan la Regla del 40. Y aún son menos las que consiguen mantenerla. El análisis de más de 200 empresas de software de diversos tamaños, entre 2011 y 2021, encontró que estas superaron el rendimiento de la Regla del 40 solo el 16 por ciento de las veces.
Es una cifra asombrosamente pequeña y una gran oportunidad perdida. Los datos muestran que los inversionistas recompensan a las empresas que están en o por encima de la Regla del 40 con múltiplos de valor de la empresa (VE) a los ingresos consistentemente más altos. Además, cuanto más alta es la cifra, mayor es la ganancia. Las empresas de ScuS que se encuentran en el cuartil superior generan casi tres veces los múltiplos de las que se encuentran en el cuartil inferior (ver gráfica 1).
Los actores de ScuS que operan según la Regla del 40 obtienen sistemáticamente estos resultados al inculcar un rigor operativo y una transparencia en el rendimiento mucho mayores que los de la empresa promedio. Si adoptan prácticas similares, otros pueden hacer lo mismo.
Lo que las empresas de ScuS con mejores resultados hacen de manera diferente
A través de nuestro trabajo con docenas de empresas de ScuS y el análisis del rendimiento de otras 100, hemos discernido un conjunto de prácticas que están altamente correlacionadas con el éxito de la Regla del 40. Los líderes mantienen a la organización centrada en asegurar el crecimiento futuro, orientando continuamente recursos hacia los principales generadores de ingresos. Y gastan basándose en las cifras actuales, ajustando sus objetivos de crecimiento y de flujo de caja libre según el punto en el que se encuentren en su ciclo de vida para mantenerse en la Regla del 40 o por encima de ella (ver gráfica 2).
He aquí cómo seguir su ejemplo.
- Establecer objetivos de crecimiento realistas. La percepción más común es que las empresas de ScuS han experimentado tasas de crecimiento muy elevadas en los últimos años. Pero de las 100 empresas de ScuS que analizamos en mayo, solo el cuartil superior tenía tasas de crecimiento superiores al 40 por ciento. Sin embargo, muchas empresas de ScuS siguen estableciendo proyecciones de crecimiento infladas y gastan en función de unos ingresos que no se materializan con la suficiente rapidez. La realidad es que una empresa cuyo mercado total al que puede dirigirse se está expandiendo a una tasa de crecimiento anual compuesto del 8 al 10 por ciento, no puede aumentar sus ingresos en un 30 por ciento a corto plazo. Para ello, es necesario contar con un gran mercado y la capacidad de ser uno de los pocos proveedores líderes en un espacio concentrado, del mismo modo que Jira lo es para la gestión de proyectos, ServiceNow para los servicios de ayuda de TI y Salesforce para la gestión de las relaciones con los clientes. Solo un puñado de empresas tienen esta oportunidad en un momento dado. Nuestro estudio descubrió que solo el 1.6 por ciento de las 200 empresas de software fueron capaces de mantener un fuerte y constante crecimiento de los ingresos del 30 por ciento o más desde 2011 hasta 2021.
Los líderes de la Regla del 40 entienden estos fundamentos. Establecen objetivos de crecimiento de los ingresos basados en lo que se puede lograr orgánicamente dentro de la cartera existente durante un periodo de tres años, y gestionan todo el negocio dentro de ese marco. Por ejemplo, cuando el crecimiento de los ingresos de una empresa de ScuS de $600 millones de dólares empezaba a establecerse en el 15 por ciento al convertirse en líder de su segmento, la dirección se dio cuenta de que ya no podía gastar tan libremente como cuando el negocio crecía entre el 30 y el 40 por ciento anual. Así que ajustaron su estructura de costos, con el objetivo de generar una mejora de 20 puntos porcentuales en el flujo de caja libre (FCL) en un periodo de dos años, llevándolo al 30 por ciento. Ese reajuste les mantendrá en la Regla del 40 y les proporcionará los medios para invertir en nuevos negocios de alto crecimiento.
- Priorizar la retención neta. Las empresas de ScuS que aspiran a lograr un mayor crecimiento prestan tanta atención al cuidado de los clientes existentes como a la adquisición de nuevos, invirtiendo en constructos posventa específicos para aumentar las ventas cruzadas, las ventas adicionales y la retención, y contratando el talento, las herramientas y los análisis adecuados. Estos esfuerzos, combinados con un fuerte soporte de precios y productos, dan como resultado unas tasas de retención neta (TRN) medias del 120 por ciento o más, lo que significa que estas empresas son capaces de ofrecer un crecimiento del 20 por ciento cada año sin añadir un solo cliente nuevo. Los mejores resultados abarcan diferentes mercados finales, incluyendo empresas como Twilio (139 por ciento), Crowdstrike (128 por ciento) y Elastic (130 por ciento).
El análisis de 40 empresas públicas business-to-business (B2B) de ScuS muestra que aquellas con una tasa de retención neta del 120 por ciento o más también tienen múltiplos más altos, con una media de VE/ingresos de 21 veces en comparación con nueve veces para las que están por debajo de la marca del 120 por ciento. Esto se debe a que la retención neta es un generador fundamental del crecimiento y las ventas, así como de la eficacia del marketing.
Muchas empresas de ScuS que crecen más lentamente no invierten lo suficiente en el éxito de los clientes, la atención al cliente y los servicios profesionales porque su objetivo principal es, por mucho, conseguir nuevos clientes, y porque los clientes de ScuS existentes no suelen pagar más por la asistencia posventa. Así que el esfuerzo adicional para cortejarlos parece poco rentable. Sin embargo, descuidar a los clientes existentes acaba añadiendo costos a largo plazo, lo que se traduce en una mayor pérdida de clientes, menores ventas cruzadas y adicionales, y una mayor presión sobre los equipos de ventas simplemente para mantenerse nivelados. Al considerar el éxito de los clientes y los esfuerzos relacionados como una inversión en el crecimiento y no como un centro de costos, las empresas pueden proteger su base instalada y ganar escala y eficiencia.
- Optimizar el gasto de salida al mercado. Las ventas y el marketing son dos de las mayores áreas de gasto para las empresas de ScuS, ya que representan el 50 por ciento o más de los ingresos en las empresas de alto crecimiento. Esta elevada proporción se debe en parte al modelo de negocios, en el que los ingresos van por detrás de la inversión. Pero también se debe a que muchas empresas son ineficientes. Mientras que las empresas de ScuS con los mejores múltiplos de VE/ingresos son capaces de recuperar sus costos de adquisición de clientes en menos de 16 meses 1, las empresas del cuartil inferior tardan casi cuatro años en hacer lo mismo. Las empresas del cuartil superior también generan un crecimiento de los ingresos 3.5 veces más rápido que las del cuartil inferior.
Las empresas del cuartil superior optimizan el rendimiento de las ventas y el marketing de cuatro maneras, respaldadas por un motor de crecimiento basado en datos.
- En primer lugar, asignan los recursos de ventas y marketing en función de las oportunidades futuras de los clientes —no de los ingresos actuales—, dando mayor cobertura a las cuentas de alto crecimiento. Y definen la oportunidad total utilizando una estructura "retener-adquirir-desarrollar-optimizar" (RADO)2, que les permite establecer el nivel de intensidad de los recursos en función del potencial de crecimiento total. Comprenden la eficiencia de su gasto a nivel de segmento granular y lo utilizan para ajustar el gasto a los segmentos que producen los mayores rendimientos (por ejemplo, usando el valor vitalicio relativo del cliente sobre el costo de adquisición del cliente para cada segmento).
- En segundo lugar, extraen datos operativos granulares de toda la empresa en tableros de mando integrados para facilitar que los líderes vean la relación entre actividades específicas, a menudo aisladas, de ventas y marketing con los resultados generales de crecimiento (por ejemplo, el embudo de marketing con la generación de clientes potenciales, el cumplimiento de la cuota de ventas con la tasa de ganancias, y el éxito de los clientes con las ventas cruzadas/adicionales y la pérdida de clientes).
- En tercer lugar, innovan las propuestas de salida al mercado que escalan de forma eficiente. Por ejemplo, pueden centrarse en propuestas basadas en productos para clientes pequeños a medianos, y en modelos basados en el mercado para el segmento de desarrolladores.
- Por último, utilizan la analítica avanzada y el aprendizaje automático (machine learning) para construir una visión predictiva de la salud del cliente. Esto ayuda a impulsar las ventas cruzadas y adicionales proactivas, las medidas de prevención de la pérdida de clientes y los bucles de retroalimentación positiva entre las ventas, el marketing, el éxito del cliente y el producto.
- Crear un nuevo negocio rápidamente. Las empresas de ScuS suelen llegar a la punta de su curva S inicial sin que haya una empresa lista para el mercado o una oferta preparada para tomar el relevo, por lo que su crecimiento disminuye. Los jugadores de la Regla del 40 mantienen el impulso poniendo en marcha nuevos negocios netos con mayor rapidez. Por ejemplo, una empresa de ScuS de $400 millones de dólares creó un nuevo negocio de $50 millones de dólares de ingresos anuales recurrentes (IAR) a partir del concepto en 18 meses. Los principales actores incuban nuevos negocios de forma cuidadosa, seleccionando microdominios basados en un profundo conocimiento de sus clientes. Les proporcionan recursos específicos y se ocupan de los aspectos operativos y organizacionales de la creación de empresas con el mismo rigor que del desarrollo de productos. Dado el reto de mantener el crecimiento a lo largo del tiempo, desarrollar la capacidad de crear nuevas líneas de negocios con rapidez es fundamental para el crecimiento y la creación de valor a largo plazo.
Además de los cuatro elementos identificados anteriormente, las empresas con el mejor desempeño insisten en la transparencia de los datos y las métricas que les permiten obtener una visión integrada de los generadores de crecimiento y de márgenes. Esta visibilidad les ayuda a ejecutar contra objetivos audaces de crecimiento, eficiencia y productividad, y a tomar decisiones sobre nuevas inversiones a un nivel global integrado.
Este enfoque contrasta con la asignación de recursos basada en la ubicación que emplean muchas otras empresas. Los líderes también se aseguran de abrir la caja negra de la ingeniería de software mediante la creación de capacidades de gestión de productos de primera clase y de una cultura de gestión del rendimiento de la ingeniería basada en datos, invirtiendo en la salud del desarrollo fundamental y canalizando los recursos hacia productos y características orientados al crecimiento.
Nuestra experiencia con una empresa de ScuS de $500 millones de dólares muestra cómo los equipos de gestión consiguen todo esto. La empresa estaba acostumbrada a ver un crecimiento de los ingresos de entre el 25 y el 40 por ciento, pero recientemente el ritmo se había reducido al 10 por ciento. Tras analizar sus oportunidades de mercado y el entorno competitivo, se decidieron por un crecimiento del 15 al 20 por ciento como un modelo más realista. También analizaron a fondo su negocio actual. Con un promedio del 15 al 20 por ciento de pérdida de clientes y unos niveles de ventas cruzadas y adicionales modestos, la TRN de la empresa era solo del 100 por ciento. La mejoría de las competencias de su equipo de éxito del cliente les ayudó a conseguir una mejora de diez puntos porcentuales en la TRN. También están tratando de acelerar los esfuerzos de digitalización dentro del marketing y las ventas, lo que reducirá los costos dentro de la función del 40 por ciento de los ingresos al 20 o 25 por ciento. Para financiar las mejoras, los líderes han realizado un análisis de costos en toda la empresa, que ha permitido identificar ahorros de $100 millones de dólares. Los directivos planean utilizar el 25 por ciento para apoyar su transformación y reinvertir en nuevas líneas de negocios. En conjunto, se espera que las mejoras impulsen el rendimiento de la Regla del 40 de menos de 10 (debido al flujo de caja libre negativo) a más de 40 en los próximos dos años.
Adelantarse a la curva
Los inversionistas no son los únicos interesados que vigilan de cerca el desempeño de la Regla del 40. Los consejos de administración están involucrando cada vez más a los líderes en este punto. El consejo de administración de una empresa mediana de ScuS creó recientemente un comité operativo para apoyar al equipo directivo en la construcción de un camino hacia la Regla del 40. Y el comité de compensaciones de otra gran empresa de ScuS ha diseñado planes de incentivos para los altos ejecutivos vinculados al progreso logrado con respecto a la Regla del 40. La conclusión para un número creciente de consejos de administración es que, si la empresa no está haciendo su trabajo con la Regla del 40, entonces los líderes no están haciendo su trabajo como equipo de gestión.
Los mejores actuarán en un cultivado interés propio. Al examinar detenidamente qué tasa de crecimiento puede mantener razonablemente la empresa y dirigir la organización para mantenerla de la manera más eficiente posible, los líderes pueden convertir la Regla del 40 en una propuesta ganadora para la organización y todos sus integrantes.
