Según una encuesta realizada por McKinsey a cien ejecutivos de distintos sectores y geografías, en la pospandemia, nueve de cada diez organizaciones van a combinar el trabajo remoto con el presencial1. Por otro lado, la encuesta confirma que la productividad y la satisfacción del cliente han aumentado durante la pandemia.
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Sin embargo, a pesar de haberse adaptado al modelo híbrido, muchas organizaciones apenas ahora han empezado a pensar y articular los detalles de cómo seguir funcionando de manera más permanente con un modelo que combina el trabajo remoto con el presencial, para todos los cargos en los que no es esencial la participación presencial. Como consecuencia de esto, muchos de los colaboradores de estas empresas se sienten un poco inquietos acerca del futuro. La sostenibilidad de las ganancias en productividad alcanzadas durante la pandemia bien puede depender de la forma en que los líderes afronten esa sensación de inquietud de sus colaboradores, y los niveles de agotamiento que esta conlleva.
Los siguientes gráficos, basados en la información obtenida gracias a la encuesta, ofrecen indicaciones para los ejecutivos que están organizando los detalles del modelo híbrido. Un hallazgo interesante es que las organizaciones que tuvieron los mayores aumentos en productividad durante la pandemia han apoyado y alentado “pequeños momentos de socialización” entre sus colaboradores, momentos en los cuales participan juntos en sesiones de capacitación, mentoría, lluvia de ideas y trabajo en equipo. Estas organizaciones se están preparando para el trabajo híbrido mediante la capacitación de los jefes y gerentes para el liderazgo a distancia, reimaginando procesos y repensando maneras de ayudar a los colaboradores a progresar en sus cargos.
El futuro será más híbrido
Antes de la crisis causada por la covid-19, la mayoría de las organizaciones exigían que sus colaboradores pasaran la mayor parte del tiempo en la oficina. Pero a medida que la pandemia empieza a ceder, los ejecutivos dicen que el modelo híbrido, en el cual los colaboradores trabajan tanto a distancia como en la oficina, se volverá mucho más común. La mayoría de los ejecutivos esperan que, para todos los cargos en los que no es esencial la la labor presencial, los colaboradores vayan a la oficina entre el 21 y el 80 por ciento del tiempo, o de uno a cuatro días por semana.
Visión futura
Aunque nueve de cada diez ejecutivos prevén que el modelo híbrido seguirá imponiéndose, la mayoría tienen, en el mejor de los casos, un plan de alto nivel sobre cómo seguir adelante, y casi un tercio dijeron que en sus organizaciones aún no había consenso entre el equipo directivo acerca de la visión de alto nivel. Aunque otro tercio de las organizaciones tienen ya una visión más detallada, solo una de cada diez organizaciones han empezado a comunicarla y a hacer un plan piloto de esa visión.
No obstante, la productividad sigue
La encuesta también confirma que, durante la pandemia, la mayoría de las organizaciones han visto aumentos en la productividad individual y colectiva, y en el compromiso de los colaboradores; y, tal vez como resultado de este aumento en el enfoque y la energía, también se ha visto un aumento en la satisfacción de los clientes.
Pero no todas las organizaciones han experimentado la misma mejoría. Pensemos, por ejemplo, en la productividad individual. Aproximadamente el 58 por ciento de los ejecutivos hablaron de mejoras en la productividad individual, pero otro tercio dijeron que la productividad no ha cambiado. Las compañías rezagadas, que corresponden a un 10 por ciento de los encuestados, dijeron que la productividad individual había bajado durante la pandemia. Es importante notar la gran correlación que hay entre la productividad individual y la colectiva: los ejecutivos de nivel C que dijeron que la productividad individual había mejorado tienen cinco veces más probabilidades de decir que la productividad del equipo también ha aumentado.
Cómo hacer que los pequeños contactos tengan impacto
¿Por qué algunas compañías han experimentado una productividad más alta durante la pandemia? Según nuestra encuesta, estas son las compañías que apoyan los pequeños contactos entre colegas: por ejemplo, oportunidades para discutir proyectos, compartir ideas, hacer relaciones, recibir mentoría y capacitación. Dos tercios de los líderes en productividad dijeron que esta clase de “microtransacciones” ha aumentado, en comparación con solo un 9 por ciento de los rezagados en productividad. En un momento en que los ejecutivos están buscando cómo mantener las ganancias en productividad alcanzadas durante la pandemia con un modelo híbrido, será importante que diseñen y desarrollen espacios adecuados, en los cuales puedan tener lugar estas pequeñas interacciones.
Liderar y gestionar de otra manera
Apoyar pequeños momentos de contacto requiere cambios sutiles en la forma como trabajan los líderes empresariales. Casi todos los ejecutivos entrevistados reconocieron que liderar a distancia es una cosa totalmente distinta de liderar a un equipo cuando todos los colaboradores están presentes en la oficina, pero es posible que otras sutilezas no sean tan evidentes. Se pueden ver otros matices en más de la mitad de los líderes en productividad que han capacitado a sus directivos en maneras de liderar a sus equipos de forma más efectiva. Solo un tercio de las compañías rezagadas han hecho esta clase de esfuerzos. El énfasis en los pequeños contactos sugiere que las organizaciones podrían apoyar mejor a sus equipos directivos si, por ejemplo, los capacitan en temas como el impacto positivo y negativo que pueden tener en sus subordinados, y formándolos en habilidades blandas tales como ofrecer y recibir retroalimentación. Las organizaciones también pueden explorar formas novedosas de enfrentar la pérdida de empatía que suele acompañar las ganancias en autoridad.
Experimentar y repetir
En todas las organizaciones, los ejecutivos ya reconocen la necesidad de rediseñar los procesos para apoyar mejor a la fuerza laboral que trabaja a distancia, y la mayoría ya han identificado los procesos que necesitan repensar. Pero las organizaciones líderes en productividad tienen más probabilidades de iterar y afinar sus procesos a medida que va cambiando el contexto. A medida que las organizaciones tratan de codificar el modelo híbrido, es evidente que el enfoque de probar y aprender será un importante facilitador del rediseño de procesos.
Reimaginar la contratación
La contratación es uno de los procesos que más se debe reconsiderar en el mundo del trabajo híbrido. ¿Deben las organizaciones seguir contratando a sus colaboradores dentro de una geografía específica, o podrían abrir su espectro de talento más allá de los lugares tradicionales de contratación, por ejemplo? ¿Deberían realizar más entrevistas remotas? Durante la pandemia, casi dos tercios de las organizaciones han pasado todos los eventos y actividades de reclutamiento de personal a escenarios a distancia, pero solo una de cada tres han reimaginado la contratación desde cero. Por otro lado, el 40 por ciento de los líderes en productividad han rediseñado holísticamente todo su proceso de contratación.
Repensar la distribución de talento
Durante la pandemia, casi dos tercios de las organizaciones han revaluado el número de personas asignadas a cada cargo y cada posición de la compañía. Pero las organizaciones líderes en productividad tienen más probabilidades de entrar en esta categoría, en comparación con las organizaciones que están en el segmento del medio y las que tienen un desempeño rezagado. Unas pocas compañías líderes han llevado este proceso todavía más lejos y, aparte de hacer una revaluación, han implementado los cambios. A medida que las organizaciones rediseñan su futuro en el modelo híbrido, el esfuerzo de encajar adecuadamente la fuerza laboral con las prioridades correctas puede ayudar a impulsar las mejoras en productividad.
