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El acto —o arte— de la sucesión del CEO representa un punto de inflexión decisivo para las empresas familiares (family-owned businesses, FOBs). Considérese el caso de un conglomerado familiar europeo multimillonario que ha gestionado eficazmente cinco ciclos de sucesión del CEO a lo largo de sus 150 años de historia. Su CEO de sexta generación describe la identificación de sucesores (y su preparación para el cargo) como la decisión más importante que toma la empresa: “Tiene un impacto enorme. Si sale bien, tiene un impacto muy positivo. Y si sale mal, el impacto puede ser igualmente negativo”.
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Una sucesión mal gestionada en las FOBs tiene implicaciones de gran alcance, dado que estas compañías generan más del 70 por ciento del PIB mundial y emplean alrededor del 60 por ciento de la fuerza laboral mundial.1 Y para las FOBs hay mucho más en juego que la mera erosión del valor para los accionistas: la reputación y el legado de la familia también están en riesgo.
Sin embargo, cuando se lleva a cabo correctamente, la sucesión del CEO puede tanto preservar la visión de la familia como catalizar la renovación institucional. Según investigaciones de McKinsey, las FOBs superaron de manera consistente a sus contrapartes no familiares, con retornos para los accionistas que fueron el doble de altos que los de las no FOBs entre 2012 y 2022.2 Junto con otros factores, la ventaja competitiva de las FOBs reside en su capacidad para ejecutar consistentemente una visión de largo plazo. Preservar esa perspectiva a lo largo de sucesivas transiciones de liderazgo es un desafío fundamental y complejo.
La sucesión del CEO en las FOBs no admite soluciones universales. Cada familia opera dentro de un contexto único, influido por la generación, el tamaño, la dinámica familiar y la escala del negocio. Por lo tanto, un cambio de liderazgo requiere un enfoque más personalizado. Por ejemplo, los intereses y aspiraciones de la próxima generación determinan directamente si el grupo de posibles sucesores incluye a miembros de la familia, ejecutivos no familiares o ambos.
En general, la sucesión del CEO en las empresas familiares sigue uno de cuatro arquetipos de transición: de familiar a familiar, de familiar a ejecutivo no familiar, de ejecutivo no familiar a ejecutivo no familiar y de ejecutivo no familiar a familiar (ver tabla).
Para comprender cómo las FOBs pueden gestionar de la mejor manera la complejidad y los riesgos únicos asociados con la sucesión del CEO, analizamos 200 empresas familiares que cotizan en bolsa y encuestamos a otras 170 FOBs, principalmente privadas, en todo el mundo. Además, recopilamos perspectivas a través de conversaciones con 15 responsables clave de la toma de decisiones, observadores directos y participantes en transiciones de CEOs en empresas familiares a nivel global (vea el recuadro “Nuestra metodología”).
Nuestra investigación revela 11 prácticas críticas de sucesión que sustentan el crecimiento y la resiliencia durante las transiciones de CEO en las FOBs: cinco prácticas fundamentales que sientan las bases para el cambio de liderazgo y seis prácticas distintivas que las empresas de mejor desempeño adoptan para garantizar transiciones de primer nivel. El cambio requiere las siguientes cinco prácticas fundamentales: evaluar a múltiples candidatos a sucesor, permitir que esos candidatos desarrollen capacidades integrales, gestionar la transición como un proyecto, crear y seguir un plan claro para la salida, y establecer y mantener mecanismos de gobernanza neutrales.
Mientras tanto, las transiciones de primer nivel implican seis prácticas centrales. Las tres primeras son más relevantes para arquetipos de transición específicos: alinear los roles de los sucesores familiares con sus capacidades y aspiraciones (transiciones de familiar a familiar); anclar al sucesor no familiar en el legado, los valores y la visión de la familia (transiciones de familiar a no familiar); y permitir que los sucesores ejecutivos no familiares piensen y actúen como propietarios (transiciones de familiar a no familiar). Las otras tres prácticas son aplicables en transiciones de CEOs familiares a ejecutivos tanto familiares como no familiares: delimitar claramente roles, responsabilidades y ámbitos de actuación; crear un equipo de líderes complementario; y poner la casa en orden para dejar el negocio preparado para la transición.
En este artículo revisamos los hallazgos de nuestra investigación y ofrecemos orientación práctica para las FOBs que están en medio de una sucesión de CEO o que enfrentan un cambio tan fundamental a más largo plazo.
Las transiciones de CEOs en empresas familiares, en promedio, erosionan el valor para los accionistas
Según investigaciones de Harvard Business Review, las sucesiones de CEO mal gestionadas pueden llegar a destruir hasta $1 billón de dólares en valor de mercado por año.3 Los estudios de McKinsey indican que las empresas familiares no son inmunes a este riesgo. Las FOBs también tienden a presentar un desempeño inferior una vez que un nuevo CEO asume el cargo. Observamos que, en promedio, el rendimiento total para el accionista (total shareholder return, TSR) disminuyó 5.7 puntos porcentuales en los cinco años posteriores a la transición, en comparación con los cinco años inmediatamente anteriores. Asimismo, el crecimiento de los ingresos y del margen de ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization, EBITDA) disminuyó tras los cambios de CEO (Gráfica 1).
Además, descubrimos que ningún arquetipo de transición –ya sea que el CEO sea un ejecutivo familiar o no familiar– es inmune a este riesgo (Gráfica 2). El valor promedio para los accionistas disminuyó en todos los arquetipos de transición. Asimismo, en las transiciones hacia CEOs familiares, esta tendencia de pérdida de valor posterior a la transición persistió independientemente de la generación familiar que asumiera el cargo.
Algunas empresas familiares gestionan correctamente la sucesión del CEO
Sin embargo, algo más de un tercio de las empresas familiares del conjunto de datos contrarrestó la tendencia de erosión de valor posterior a la transición: estos creadores de valor elevaron el desempeño operativo después de la sucesión del CEO, alcanzando un TSR promedio más alto y mayores crecimientos de EBITDA e ingresos (Gráfica 3).
Además, si bien las transiciones hacia ejecutivos no familiares tienen éxito con mayor frecuencia, las transiciones hacia ejecutivos familiares –cuando tienen éxito– generan mayor valor. Los CEOs no familiares ofrecen resultados más consistentes: nuestro análisis muestra que el 39 por ciento de las transiciones hacia ejecutivos no familiares crearon valor. En comparación, el 29 por ciento de las transiciones hacia ejecutivos familiares crearon valor (Gráfica 4), lo que refleja el riesgo relativamente mayor de destrucción de valor en los nombramientos de CEOs familiares.
Sin embargo, cuando las transiciones de CEOs familiares a CEOs familiares tienen éxito, generan retornos desproporcionados. Nuestro análisis reveló un aumento de 23 puntos porcentuales en el TSR promedio para las transiciones creadoras de valor hacia CEOs familiares, en comparación con 14 puntos porcentuales para las transiciones creadoras de valor hacia CEOs no familiares (Gráfica 5). Esto implica que las transiciones hacia CEOs familiares son apuestas de alto riesgo que, cuando se gestionan correctamente, pueden liberar un valor sustancial para los accionistas.
Cómo las empresas familiares de mejor desempeño diseñan transiciones de CEO efectivas
Entre las 170 FOBs encuestadas que habían realizado transiciones desde CEOs familiares hacia ejecutivos familiares o no familiares, 43 se destacaron como las de mejor desempeño; es decir, el cuartil superior de empresas familiares según el desempeño empresarial y las calificaciones de la experiencia de transición. Estas empresas aumentaron los ingresos y el margen EBITDA en aproximadamente cuatro puntos porcentuales durante los cinco años posteriores a la sucesión, superando a sus pares y al sector. Estas transiciones también fueron calificadas como altamente efectivas por los encuestados.
Nuestro análisis reveló 11 prácticas críticas: cinco prácticas fundamentales que sientan las bases para el cambio, así como seis prácticas distintivas que caracterizan las transiciones de primer nivel (Gráfica 6).
Las prácticas fundamentales universales
Las empresas familiares calificaron de manera consistente cinco prácticas fundamentales como los habilitadores más efectivos de transiciones exitosas, según reveló nuestra encuesta. Estas prácticas sirven como pilares esenciales del proceso de transición del CEO, independientemente de si la transición fue hacia un CEO familiar o no familiar.
Evalúan a múltiples candidatos a sucesor: La mayoría de las FOBs afirma que es fundamental identificar un amplio grupo de candidatos a CEO de alta calidad. Consideraron candidatos dentro de la familia, talento interno no familiar y talento externo. Esta práctica implica mantener una mente abierta respecto de quién es el más adecuado para el puesto.
Una empresa familiar norteamericana del sector salud, por ejemplo, maximizó la transparencia al considerar múltiples candidatos. “Cinco años antes de la sucesión, la familia elaboró un plan escrito integral con criterios claramente definidos para los posibles candidatos a CEO, incluidos conocimientos de salud digital y de las regulaciones en la región”, explicó uno de los propietarios familiares. Este plan se difundió luego entre múltiples candidatos potenciales para maximizar el grupo de talento calificado y disponible en el momento de la selección del sucesor.
Las FOBs con miembros de la familia en funciones operativas también destacan las ventajas de este enfoque. Al considerar un grupo más amplio de candidatos, estuvieron mejor posicionadas para asignar a los miembros de la siguiente generación a los roles para los que estaban mejor preparados. Además, un proceso de sucesión estructurado y justo envía a los miembros de la siguiente generación la señal de que liderar la empresa familiar es un privilegio, no un derecho.
Permiten que los candidatos a sucesores desarrollen capacidades integrales: La mayoría de las FOBs familiariza a sus sucesores con funciones clave, unidades de negocio y regiones mediante programas de rotación, inmersión sobre el terreno y experiencia práctica en proyectos. Durante la transición, estas iniciativas ayudan a los CEOs familiares a desarrollar experiencia en áreas específicas del sector, explorar sus intereses y cultivar su propuesta de valor única. También dotan a los ejecutivos no familiares de la perspectiva amplia necesaria para liderar el negocio de manera efectiva. Más allá de los programas de rotación e inmersión, las FOBs señalan que permitir que los sucesores asistan como observadores a las discusiones del consejo de administración y reciban mentoría de sus miembros también afina su visión del panorama general.
Más adelante en su trayectoria, otorgar a los candidatos a sucesor la responsabilidad sobre proyectos específicos con un objetivo ambicioso —ya sea en estrategia, operaciones o escalamiento de nuevas iniciativas— les ayuda a desarrollar capacidades esenciales para la toma de decisiones, la gestión de equipos y la generación de compromiso. “En lugar de que solo observaran o asistieran a programas, confiamos en los candidatos a sucesor responsabilidades reales. Al principio les asignamos proyectos pequeños y luego más grandes a medida que crecían”, explicó un miembro del consejo de administración de una empresa de telecomunicaciones de Medio Oriente.
Muchas de las familias que encuestamos establecieron una agenda orientada al futuro para estos proyectos, como la digitalización, la modernización, el desarrollo de nuevos productos o la expansión a nuevos mercados. Los sucesores construyen rápidamente un conjunto integral de herramientas de liderazgo en este entorno, donde pueden ser evaluados, aprender con rapidez, fallar pronto y recibir retroalimentación continua. Tanto para sucesores familiares como no familiares, una experiencia amplia también ayuda a construir redes sólidas entre las partes interesadas, funciones y geografías.
La líder entrante rotó por los departamentos de operaciones, finanzas y atención al cliente, asistiendo a las sesiones del consejo de administración como observadora antes de incorporarse oficialmente al C-suite. Cuando finalmente asumió el cargo, ya contaba con el respeto de la fuerza laboral, lo que hizo que la transición fuera notablemente fluida.
Gestionan la transición como un proyecto: Las FOBs que han pasado por una transición de CEO enfatizan la importancia de abordarla como un proyecto. Esto requiere involucrar activamente a múltiples partes interesadas tanto de la familia como de la empresa, definir objetivos específicos y medibles para el proceso de transición, y hacer seguimiento del progreso hacia esos objetivos.
Algunas FOBs establecen un grupo de trabajo para supervisar y liderar la transición de manera centralizada, recopilar retroalimentación de los empleados, identificar desafíos potenciales y riesgos emergentes, y escalar los asuntos a los órganos de gobernanza familiar para eliminar cuellos de botella.
El punto de inflexión fue la creación de un 'consejo de transición' que incluía voces tanto familiares como no familiares. Hizo que la sucesión fuera menos emotiva y más institucional.
Varias familias describen la creación de transparencia en torno a los hitos y plazos de la transición mediante informes o actualizaciones mensuales a las partes interesadas clave. Otras FOBs establecieron paneles de control para hacer un seguimiento centralizado de métricas e indicadores clave de desempeño (key performance indicators, KPI) de preparación para la sucesión, incluso definiendo KPI conjuntos para el CEO entrante y el saliente con el fin de minimizar la disrupción y compartir la responsabilidad durante el traspaso.
Crean y siguen un plan claro de salida: Las FOBs coincidieron en que un plan para la salida del CEO en funciones es tan crítico como el proceso de transición del sucesor. Uno de los mayores desafíos durante la transición es la dificultad del CEO saliente para ceder el control. Las FOBs encuestadas abordan esto con un plan sólido para que el titular deje el puesto con elegancia, al tiempo que aporta su experiencia en un rol asesor sin intervención directa. El plan consta de tres componentes clave: habilitadores de procesos y cultura que previenen el riesgo de dependencia de una persona clave, transferencia gradual de roles y responsabilidades al sucesor, y un plan claro para la siguiente etapa del CEO saliente.
Los CEOs familiares salientes suelen empezar a reflexionar sobre sus intereses y su rol futuro en la organización al inicio del proceso de transición. Muchos continúan guiando a la empresa como miembros del consejo de administración, algunos optan por posiciones de asesoría y otros actúan como embajadores del negocio y líderes de opinión en foros del sector. Quienes eligen permanecer en una capacidad diferente se aseguran de delimitar sus nuevas funciones. Algunos incluso trasladan sus oficinas a otro lugar, como señal visible de que han transferido el poder a su sucesor.
Tras transferir el puesto de CEO a un sucesor no ejecutivo y permanecer como presidente del consejo, el fundador de una empresa de bienes de consumo en Asia adopta un enfoque de “nariz dentro, dedos fuera”. La clave, afirma, es encontrar un propósito más amplio más allá del negocio: “Por ejemplo, identifiqué que me encanta trabajar con emprendedores, así que hago mucha mentoría cada mes y no espero nada a cambio”.
Establecen y mantienen mecanismos de gobernanza neutrales: Las transiciones efectivas de CEO dependen de una gobernanza familiar y empresarial sólida en todas las fases del proceso de sucesión. Observamos que las estructuras de gobernanza familiar —incluidas constituciones, consejos o asambleas familiares— facilitan la comunicación entre los miembros de la familia, ayudan a formalizar decisiones clave y mantienen a la familia alineada con su norte estratégico. En paralelo, una gobernanza empresarial sólida, a través de un consejo de administración independiente y un comité de transición dedicado, garantiza estabilidad y continuidad durante la sucesión.
Reconocimos que la sostenibilidad depende de una comunicación clara entre los miembros de la familia, la propiedad y la gestión. Se creó una Constitución Familiar formal, que ahora se revisa cada dos años, lo que asegura la cohesión de nuestra familia y permite que los directivos profesionales funcionen de manera autónoma.
Las FOBs en transición revisan periódicamente estos mecanismos para garantizar que sigan siendo adecuados para su propósito; es decir, que cuenten con los miembros, la estructura, los derechos y los poderes de decisión adecuados para promover el bien común. Eludir la gobernanza no es una opción para ningún miembro de la familia, y todos están obligados a acatar el debido proceso.
Las prácticas distintivas de las empresas con mejor desempeño
Identificamos seis prácticas distintivas que diferenciaron a las empresas con mejor desempeño del resto. Las FOBs más exitosas priorizaron estas prácticas distintivas, convirtiéndolas en componentes esenciales de las transiciones de CEO de primer nivel. Algunas prácticas fueron importantes tanto en transiciones de CEOs familiares a CEOs familiares como de CEOs familiares a ejecutivos no familiares, mientras que otras fueron más relevantes para arquetipos de transición específicos.
Alinean los roles de los sucesores familiares con sus capacidades y aspiraciones: En las transiciones de familiar a familiar que involucran a múltiples posibles sucesores a CEO, las FOBs de mejor desempeño adoptan un proceso ascendente para definir los roles.
Capturan sistemáticamente datos sobre intereses, aspiraciones y capacidades, recopilados a través de diálogos individuales, discusiones en foros familiares y evaluaciones formales. Luego revisan las prioridades estratégicas actuales y emergentes del negocio, tanto a corto como a largo plazo, y mapean los roles y responsabilidades que podría asumir la siguiente generación. Posteriormente, los roles se cocrean con los miembros de la siguiente generación y las trayectorias de desarrollo se adaptan en consecuencia. Esto crea trayectorias claras para los miembros de la familia que finalmente no son elegidos CEO, lo que les permite contribuir como operadores efectivos, custodios o propietarios responsables y seguir siendo un sistema de apoyo valioso para el sucesor.
En un conglomerado químico asiático de alto desempeño con varios miembros de la familia en funciones operativas, los roles y responsabilidades surgieron de sus intereses e inclinaciones naturales. Algunos optaron por perfeccionar su experiencia en la toma de decisiones financieras y estratégicas, mientras que otros se centraron en las personas y la cultura, el desarrollo de capacidades y la gestión de la calidad. El éxito dependió del respeto mutuo y del reconocimiento de que el liderazgo colectivo generaba más valor que la contribución individual.
No hay un yo, es nosotros. No hay un mí, es nosotros. Elimine la singularidad de cada frase.
Las FOBs de mejor desempeño subrayan que la toma de decisiones sobre los roles y responsabilidades familiares debe, en última instancia, servir a los intereses de la organización, a menudo descrita como el primer hijo de la familia.
Anclan al sucesor no familiar en el legado, los valores y la visión de la familia: Las FOBs de mejor desempeño afirman que el sucesor necesita desarrollar un fuerte sentido de conexión con el pasado y el presente de la empresa, así como una clara apropiación de su futuro. Si bien los sucesores familiares probablemente hayan internalizado la visión y los valores de la familia al crecer en ella, las FOBs de mejor desempeño con transiciones de CEO familiar a no familiar extienden esta misma preparación a los sucesores no familiares.
Preservar los valores requiere dos pasos: documentación y transferencia. Las familias líderes formalizan su visión, valores y principios por escrito, y luego los incorporan en políticas, comunicaciones y métricas de desempeño. “No simplemente los archivamos”, compartió un custodio de una empresa familiar. “Nos aseguramos de que estos valores formen parte de nuestras políticas, de la manera en que los líderes se comunican y de cómo medimos el desempeño. De ese modo, incluso cuando los nuevos líderes llegan y prueban nuevas ideas, siguen tomando decisiones que encajan con la filosofía de largo plazo que valoramos.”
En el caso de los sucesores no familiares, las empresas de mejor desempeño van más allá al familiarizar a los ejecutivos entrantes con la historia, la dinámica y el legado de la familia mediante talleres, retiros y reuniones informales con miembros de la familia.
El nuevo CEO pasó por procesos de coaching de liderazgo y talleres centrados en el legado de la empresa y la dinámica familiar. Esto hizo que la transición fuera fluida y respetuosa con las tradiciones de larga data de la empresa.
Permiten que los sucesores ejecutivos no familiares piensen y actúen como propietarios: Para permitir que los ejecutivos no familiares actúen como propietarios responsables, las FOBs de mejor desempeño adoptan tres pasos adicionales: otorgarles autoridad real en la toma de decisiones, señalar la alineación entre la familia y el CEO mediante una defensa continua, e integrar a los ejecutivos no familiares en la esfera familiar a través de canales formales e informales.
Una FOB del sector minorista en la Gran China describe el enfoque concertado adoptado para desarrollar la mentalidad de propietario en los sucesores no familiares. “En el curso de la transición, organizamos un foro interno que reunió a la familia fundadora y a ambos CEOs para entablar conversaciones sobre temas como el cambio, la adaptabilidad y la custodia a largo plazo”, comentó un miembro del consejo de administración.
Esta sesión se grabó y preservó como parte del programa de desarrollo de liderazgo de la empresa, como referencia para futuros líderes no familiares. Al destacar la relación entre la familia y los cuadros ejecutivos no familiares mediante esta conversación franca, la FOB fomentó la responsabilidad compartida de la custodia entre ambos grupos.
Sin embargo, inculcar una mentalidad de propietario no basta. La organización también debe percibir al sucesor como alguien con autoridad al nivel de la familia. Las FOBs de mejor desempeño eliminan cualquier duda mediante una defensa consistente y visible que refuerza la confianza del CEO, al tiempo que señala su legitimidad ante toda la organización.
Esta defensa adopta formas tanto verbales como simbólicas. “En nuestra cumbre anual de liderazgo, el CEO saliente entregó formalmente una copia enmarcada de la licencia de frecuencia inaugural de la compañía a su sucesor”, compartió un propietario familiar de una empresa de telecomunicaciones en Latinoamérica que implementó una transición de ejecutivo familiar a no familiar. “Fue un gesto que tuvo un profundo significado tanto para los empleados como para los reguladores”.
Delimitan claramente roles, responsabilidades y ámbitos de actuación: Las FOBs de mejor desempeño definen explícitamente los roles, minimizan la ambigüedad y garantizan que todas las partes interesadas respeten los límites. Observamos que estas empresas familiares establecen límites en dos dimensiones principales para salvaguardar el negocio durante y después de la transición:
- Límites dentro de la familia: Algunas FOBs crean límites dentro del grupo de miembros de la familia para minimizar los conflictos o desacuerdos internos que podrían comprometer la estabilidad y las operaciones de la empresa.
- Límites entre miembros de la familia y ejecutivos no familiares: Algunas FOBs establecen límites para garantizar la claridad en los derechos de decisión y la separación de autoridad.
Los roles se delimitan a través de mecanismos de gobernanza como constituciones familiares y cartas de transición, a menudo bajo la supervisión de asesores externos. “Antes del traspaso, el consejo familiar actualizó su carta de gobernanza para definir claramente la autoridad en la toma de decisiones, los roles de propiedad y los protocolos de resolución de conflictos”, compartió un propietario familiar de una empresa norteamericana del sector salud. “El proceso incluyó asesoría legal y asesores independientes para evitar la superposición entre los intereses familiares y las decisiones corporativas. Sentí que esta formalización aportó estabilidad y protegió la autonomía del CEO entrante”.
En las transiciones hacia miembros de la familia –especialmente cuando participan varios hermanos– la creación de ámbitos de actuación separados tiene la ventaja adicional de impulsar la rendición de cuentas. En una FOB del sector químico en Asia, a diferentes hermanos se les asignó la responsabilidad exclusiva de diferentes negocios en geografías distintas. Al describirlo como una “pérdida de red de seguridad”, un miembro de la familia lo mencionó como un momento crucial que aceleró su trayectoria de desarrollo.
Crean un equipo complementario de líderes: Las FOBs de mejor desempeño consideran la sucesión no como una transición individual, sino como un cambio estratégico que involucra tanto al sucesor como a un equipo ejecutivo complementario e integrado. Junto con el CEO sucesor, estas FOBs de mejor desempeño desarrollan otros talentos internos no familiares para construir una sólida plantilla de líderes sénior. Esta práctica no solo fortalece la cartera de liderazgo en las transiciones hacia ejecutivos no familiares, sino que también facilita el desarrollo de un segundo al mando capaz de apoyar a los CEOs familiares en las transiciones de familiar a familiar.
Reconocimos desde el principio que la sucesión no se trata solo de la persona que recibe el título. Una de las acciones más efectivas que emprendimos fue dejar de ver la transición simplemente como un traspaso [a un individuo] y, en cambio, adoptarla como una alianza colaborativa.
Un enfoque común adoptado por muchas FOBs de mejor desempeño es crear planes claros de desarrollo de liderazgo para candidatos de alto potencial, con roles, plazos y expectativas definidos. “El consejo de administración adoptó un enfoque personal en el desarrollo del liderazgo. Identificamos a varios líderes emergentes, tanto dentro como fuera de la familia, y les confiamos responsabilidad de distintos proyectos”, explicó un miembro del consejo de una empresa familiar norteamericana del sector financiero. Con frecuencia se incorporan asesores externos para mantener la objetividad del proceso.
Tras nombrar al sucesor, las FOBs de mejor desempeño evaluaron la capacidad colectiva del CEO y del equipo de alta dirección para garantizar habilidades y experiencia complementarias, y abordaron cualquier brecha mediante desarrollo interno específico o contratación externa.
Ponen la casa en orden para preparar el negocio para la transición: Los CEOs en funciones acumulan confianza, autoridad y capital político a lo largo de su mandato y suelen estar en la mejor posición para tomar decisiones difíciles, pero necesarias, antes de la transición. Las FOBs de mejor desempeño aprovechan esta ventaja, permitiendo que los CEOs salientes eliminen ineficiencias antes de ceder el mando. Esto garantiza que los sucesores puedan centrarse en impulsar su visión en lugar de gestionar problemas heredados.
En la práctica, esto suele implicar racionalizar las líneas de reporte y descentralizar la toma de decisiones para proteger la autoridad del CEO entrante. Esto permite que el sucesor se concentre en la estrategia en lugar de en desafíos estructurales. “Las responsabilidades de toma de decisiones se redistribuyeron entre los responsables de categoría y marketing”, explicó un miembro del consejo de una empresa francesa de bienes de consumo de alto desempeño. “Esto garantizó que el nuevo CEO pudiera enfocarse en las prioridades estratégicas sin cuellos de botella operativos”.
En las transiciones de familiar a familiar, cuando varios miembros de la siguiente generación aspiran a roles de liderazgo, los CEOs en funciones a menudo reestructuran el negocio de manera preventiva para crear límites claros y evitar conflictos.
Muchas de las FOBs encuestadas señalaron que el CEO en funciones priorizó abordar los sistemas y procesos heredados profundamente arraigados que limitaban el desempeño y la innovación. En muchos casos, resolver estos problemas requirió una transformación integral –desde la infraestructura central hasta las operaciones de primera línea– que el CEO titular inició antes o durante la transición. Esto ayudó a crear una organización preparada para el futuro y lista para un sucesor de la siguiente generación.
Cuando se trata de la sucesión del CEO, las empresas familiares de mejor desempeño se centran en seis áreas
No cabe duda de que la sucesión del CEO forma parte de un largo y complejo recorrido de liderazgo. (Vea el recuadro “Prepararse para la sucesión en todas las etapas del liderazgo”). Como se mencionó anteriormente, no existe un enfoque único para la sucesión; cada empresa debe adaptar su plan de sucesión a su contexto. Sin embargo, nuestra investigación muestra que las empresas con mejor desempeño suelen centrarse en seis áreas para diseñar transiciones de CEO efectivas.
- Definir roles y aspiraciones: Comprender las expectativas de los diferentes miembros de la familia o aspirantes a CEO, los demás roles en el negocio (operadores, custodios, propietarios) y sus responsabilidades, y cómo hacer la transición de un rol a otro.
- Desarrollar a los líderes de la siguiente generación: Preparar a los sucesores mediante mentoría y desarrollo de liderazgo focalizado para respaldar su ascenso al cargo principal con confianza.
- Establecer la gobernanza familiar: Establecer estructuras de gobernanza formales (por ejemplo, un consejo familiar, un protocolo familiar) para facilitar la toma de decisiones y la comunicación transparentes, resolver disputas y alinear los valores familiares con los objetivos del negocio.
- Desarrollar la hoja de ruta de la transición: Diseñar la hoja de ruta para que el actual CEO realice su salida y para que el próximo CEO asuma el cargo, con roles claros, mecanismos de gobernanza, plazos e hitos para cada uno.
- Alinear al equipo directivo, al talento clave y la cultura organizacional: Retener y empoderar a los líderes clave. Alinear la cultura con la visión de largo plazo para garantizar la continuidad del negocio.
- Involucrar al consejo de administración para garantizar preparación y apoyo: Involucrar al consejo para obtener orientación estratégica y apoyo durante la transición. Asegurar que tanto los líderes actuales como los entrantes contribuyan a establecer dinámicas efectivas del consejo desde el principio.
Para identificar y abordar brechas críticas en el proceso de sucesión, las empresas familiares pueden implementar un índice de preparación para la transición, que comprende un conjunto de preguntas basadas en estas prácticas críticas junto con otros habilitadores que hemos identificado en nuestra investigación. La puntuación resultante indica el nivel de preparación de la empresa familiar para la transición del CEO, tanto a nivel individual como en comparación con las empresas de mejor desempeño y sus pares, según su arquetipo de transición, características demográficas y horizonte temporal hasta la transición.
La sucesión del CEO es un recorrido de ocho a 15 años, que incluye de cinco a diez años para identificar, preparar y evaluar a los candidatos a sucesor, seguidos de tres a cinco años adicionales para equipar al sucesor seleccionado para una transición eficaz. Identificar brechas en el proceso de manera temprana puede permitir que cada empresa familiar diseñe recorridos de sucesión específicos para las necesidades de su familia y su negocio.
Dado que el recorrido de sucesión del CEO se desarrolla a lo largo de muchos años y moldea el futuro de la empresa, la selección y preparación del próximo CEO representan la inversión más importante de la familia. Determinará si décadas de creación de valor continuarán o se desmoronarán. Por lo tanto, es fundamental que la familia aborde este momento con el mismo pragmatismo, planeación cuidadosa y rigor que aplicaría a sus proyectos de capital de mayor envergadura.