Mucho ruido sobre el ‘nudging’

Desde que el profesor de Harvard, Cass Sunstein, y el profesor de la Universidad de Chicago, Richard Thaler, introdujeron el concepto del “empujón” (nudging) en 2008, se han creado unas 400 "unidades de nudge" —o equipos de análisis del comportamiento— en organizaciones del sector público y privado en todo el mundo. Los empujones son intervenciones, grandes y pequeñas, destinadas a conseguir que las personas actúen en su propio beneficio. Las organizaciones sanitarias, por ejemplo, han utilizado empujones para educar a los ciudadanos sobre las pruebas de la COVID-19 y la vacunación. Las empresas de bienes de consumo los han utilizado para orientar a sus clientes hacia productos y servicios respetuosos del medio ambiente. De hecho, el nudging se ha extendido tanto que Sunstein y Thaler decidieron actualizar su pensamiento y plasmarlo en el recién publicado libro Nudge: The Final Edition (Penguin Books, agosto de 2021). En una conversación reciente con Julia Sperling-Magro y Roberta Fusaro, de McKinsey, los autores nos recordaron qué son los empujones y la arquitectura de la elección. También hablaron sobre cómo la tecnología y otros cambios en los negocios y la sociedad han alterado la práctica del nudging y la cantidad de “fango” (sludge) en la toma de decisiones. A continuación, presentamos una versión editada de la conversación.

McKinsey: Para los no iniciados, ¿qué es el nudging?

Cass Sunstein: Un empujón (nudge) es una intervención que mantiene la libertad de elección, pero orienta a las personas en una dirección determinada. Un impuesto no es un empujón. Una subvención no es un empujón. Un mandato no es un empujón. Y una prohibición no es un empujón. Una advertencia sí es un empujón: "Si usted nada en esta playa, la corriente es alta y puede ser peligroso". Nos están dando un empujón para que no nademos, pero podemos hacerlo. Cuando nos dan información sobre el número de calorías de grasa en una hamburguesa con queso, eso es un empujón. Si una empresa de servicios públicos nos envía algo dos días antes de que venza la factura, diciendo "debe pagar ahora o va a incurrir en una cuota de retraso", eso es un empujón. Podemos decir que no, pero probablemente no nos convenga hacerlo. Los empujones ayudan a la gente a lidiar con un hecho del cerebro humano: que tenemos una atención limitada. El número de cosas al que podemos dedicar atención en un día, una hora o un año es menor que el número de cosas al que deberíamos dedicar atención. Un empujón puede hacer que prestemos atención.

McKinsey: ¿En qué se diferencia el nudging ahora de lo que era, digamos, hace 13 años, cuando originalmente se publicó su libro? ¿Qué es un buen empujón en 2021?

Cass Sunstein: La teoría básica es similar, aunque creo que la entendemos mejor ahora que entonces y que la entenderemos mejor en diez años que ahora. Sabemos que los empujones buenos siguen mejorando la vida de los que hacen una elección, y los empujones malos no. Sin embargo, lo que más vemos ahora es el nudging para proteger a terceros. Un ejemplo es un empujón sobre el cambio climático cuyo objetivo básico no consiste en proteger a quien lo elige, sino en reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. En Suiza, por ejemplo, se ha dado un empujón a los ciudadanos para que se inscriban automáticamente en programas de energía limpia. Si no quieren hacerlo, pueden optar por no participar, aunque el programa "más sucio" puede resultar más caro. El objetivo de este empujón es proteger a la gente del cambio climático en general, pero no necesariamente proteger a los que toman decisiones individuales.

McKinsey: El nudging está muy ligado al concepto de “arquitectura de la elección” (choice architecture). ¿Qué es eso? ¿Pueden recordárnoslo?

Cass Sunstein: En realidad, cualquier situación en la que se hace una elección tiene una arquitectura. El propietario de un sitio web puede poner ciertas cosas en letra muy grande —las cosas que la institución privada o pública realmente quiere que consideremos y tal vez elijamos— y mantener ciertas cosas ocultas en letra pequeña en la parte inferior. Y resulta que las pequeñas diferencias en este tipo de arquitectura pueden dar lugar a grandes diferencias en los resultados sociales. Por ejemplo, si se tiene una arquitectura de elección en la que la gente tiene que optar por participar en algo (opt in), el índice de participación es mucho menor que si la arquitectura les incita a optar por rehusarse a participar (opt out).

Un ejemplo de ello es un programa estadounidense diseñado para ayudar a los niños a acceder a las comidas escolares. Los niños tienen derecho legalmente a estas comidas si son pobres. Pero muchos de sus padres no los inscriben, tal vez porque les da miedo averiguar cómo hacerlo o porque es confuso, o simplemente es una cuestión de compromiso de tiempo, y los padres no tienen mucho tiempo. El gobierno pasó de un diseño de opt in a un diseño de opt out: si la escuela o la localidad saben que eres pobre y eres un niño, recibes automáticamente la comida, a menos que los padres opten por salirse del programa. La idea era que esto no implicara una gran campaña publicitaria. Sería muy sencillo. Y, según el último recuento, 15 millones de niños en Estados Unidos disfrutan ahora de comidas nutritivas y sabrosas en la escuela.

McKinsey: A pesar de todo lo bueno que pueden hacer los empujones, también hay problemas éticos. ¿Cómo se puede estar seguro de que la gente utiliza los empujones de manera correcta?

Richard Thaler: Me hacen esta pregunta todo el tiempo. ¿Nos preocupa cómo piensa la gente sobre este concepto? Ha sido una preocupación, claro. Durante los últimos 13 años, he firmado ejemplares del libro con la nota “Dé empujones buenos” ("Nudge for good"), que pretendía ser una súplica. Pero no creo que la gente mala necesite nuestro libro para hacer cosas malas.

Cass Sunstein: En el libro, nos referimos a una declaración de derechos para los empujones. Los empujones deben cumplir ciertas restricciones, es decir, deben ser transparentes, no encubiertos ni ocultos. Deben ser en interés de las personas a las que se les da un empujón y ser coherentes con sus valores. Deben estar sujetas a salvaguardias políticas, en el sentido de que si a la gente no le gustan, debe poder decir: "No queremos ese empujón". Y deben ser coherentes con los preceptos constitucionales de la nación correspondiente. Estamos muy centrados en garantizar que los empujones sean compatibles con la dignidad humana. Si nos dan un empujón y pensamos: "Eso fue horrible. ¿Por qué ha ocurrido? Estoy más triste y más pobre", fue un empujón poco ético.

McKinsey: ¿Cómo ha cambiado la práctica del nudging con los avances tecnológicos?

Cass Sunstein: La tecnología permite algo que llamamos “divulgación inteligente” (smart disclosure). Si se tiene un teléfono móvil —la mayoría de la gente lo tiene— o una tarjeta de crédito —la mayoría de la gente la tiene—, se obtiene información en alguna parte, de alguna manera, sobre su uso. Con las reglas de la divulgación inteligente, habría información sencilla, fácilmente accesible y legible por computadora (machine-readable) sobre nuestros propios datos. Podríamos comparar el uso actual del celular con el de un periodo anterior y, posiblemente, con el de otras personas, siempre que respetemos la privacidad de todos. Con más información sobre el uso de nuestra tarjeta de crédito, podríamos ver que algo importante se está quedando sin fondos en relación con otras cosas y tomar mejores decisiones.

Richard Thaler: O supongamos que nuestro hijo es alérgico a los cacahuates. Nos gustaría comprar cosas que no tengan cacahuates. Podríamos empezar por revisar cada paquete —ojalá que tengamos buena vista o anteojos— para escudriñar todos los ingredientes. Eso sería fastidioso. Pero si somos miembros de un club de compras o de un supermercado, ellos saben todo lo que hemos comprado, ¿no? Si la tecnología funcionara bien, podríamos ir a la página web de la tienda y descargar, con un solo clic, un archivo con la lista de todo lo que hemos comprado en los últimos seis meses. Con un clic más, podríamos enviar ese archivo a otro sitio web, NoPeanuts.com, y ellos podrían filtrarlo: "No compre esas 20 cosas; he aquí algunos sustitutos sugeridos". Eso es divulgación inteligente. Deberíamos poder hacer esto para todo, para todos nuestros datos.

Además, hay dispositivos de conectividad, como bandas de fitness y relojes inteligentes, que permiten a la gente dar empujones de forma más eficiente y eficaz. Estuve en una videollamada con unos cuantos académicos y una empresa que intenta ayudar a la gente a lidiar con la diabetes. Estábamos discutiendo el uso de monitores de glucosa que estarían colocados en algún lugar de nuestro cuerpo, y que tal vez nuestro teléfono empezara a sonar después del primer bocado de un helado. Hay muchas maneras de que un aparato discreto en la muñeca nos ayude a tomar mejores decisiones, aun cuando no siempre sea perfecto.

McKinsey: El mayor uso de la tecnología y las divulgaciones inteligentes parecen importantes para reducir el “fango” en la toma de decisiones. Ese es uno de los nuevos conceptos que introducen en esta edición del libro. ¿Qué es el fango?

Cass Sunstein: Pensemos en ello como fricciones o cargas o barreras que nos dificultan llegar a donde queremos ir. Es la empresa que nos hace esperar al teléfono durante horas para resolver un problema con un producto. O si intentamos conseguir un permiso para construir algo o para hacer algún tipo de trabajo para el que estamos cualificados, puede que tengamos que rellenar un formulario de 40 páginas, ir a una entrevista, tratar con seis personas con las que es difícil ponerse en contacto; eso es el fango. Según los últimos recuentos, el gobierno estadounidense impone 11,000 millones de horas anuales de papeleo a la gente. Una parte está justificada; puede haber casos en los que se pida a la gente, con razón, que demuestre algo, y eso conlleva una cierta carga administrativa. Pero, a menudo, el nivel de fango que la gente tiene que soportar es demasiado alto. Es como un muro que se interpone entre la gente y algo que puede hacer su vida mucho mejor.

Richard Thaler: Pensemos en el proceso de vacunación de la COVID-19. Cada estado estableció sus propias reglas, y la mayoría tenía prioridades en buena medida sensatas: "Vacunemos primero a las personas mayores y al personal sanitario, ya que son los más vulnerables; luego a los educadores", etcétera. Todas esas normas son bienintencionadas, pero aun así añadieron fango al proceso. Por ejemplo, en la categoría de educador, los funcionarios tuvieron que determinar: "¿incluimos a los profesores que trabajan a distancia y al superintendente del distrito escolar, que no interactúa con los niños directamente?". O pensemos en la logística de administración de las vacunas. Una vacuna de la COVID-19 venía en frascos de seis dosis. Si se administraba una dosis y se paraba ahí, las otras cinco se desperdiciaban. Pero cuando algunos centros abrieron la posibilidad de vacunar más ampliamente para no tener que tirar frascos, se metieron en problemas. Ese es otro ejemplo de fango.

McKinsey: Si soy un ejecutivo, ¿cómo debo pensar en reducir el fango y diseñar y aplicar empujones en mi organización?

Cass Sunstein: Tanto Dick como yo hemos aprendido que la mejor manera de que las organizaciones reduzcan el fango y desarrollen una capacidad de nudging es incorporando a personas que tengan alguna formación en este ámbito. Puede ser que hayan estudiado economía del comportamiento en la universidad, o que tengan experiencia en el campo del nudging.

No es ningún secreto que las empresas de redes sociales tienen conocimientos de comportamiento que, en algunos casos, están utilizando para bien. Algunas empresas que venden alimentos y bebidas están pensando mucho en cómo utilizar los empujones para aumentar los beneficios y, al mismo tiempo, hacer mejor las cosas con sus clientes.

Pero la segunda cosa que puede ayudar mucho es la capacitación interna del personal en los fundamentos de la ciencia del comportamiento o la economía del comportamiento. No es tan complicado técnicamente. Y si se cuenta con personas dispuestas, que se divierten con ello y tienen ganas —esto quizá podría representar hasta la mitad de su trabajo—, pueden marcar una enorme diferencia dentro de una empresa.

McKinsey: Ha mencionado la palabra "diversión", y es el tema de todo un capítulo del nuevo libro. ¿En qué sentido es divertido el nudging? ¿O cómo puede ser divertido?

Cass Sunstein: Cada vez hay más estudios que muestran que si la gente encuentra divertido hacer algo, lo hará, incluso si se aleja de aquello a lo que está acostumbrada. Hay muchos ejemplos en el sector privado: Amazon, por ejemplo, vende productos con muy poco embalaje, o con un embalaje "sin frustración". Es divertido. El producto llega, lo abres y ahí está. El incentivo subyacente tiene que ver con la sostenibilidad y el medio ambiente: no hay plásticos, ni cables, ni residuos sólidos que eliminar. Es una ventaja para el medio ambiente, pero se anuncia como algo divertido. Y es realmente divertido. En el marco de la COVID-19, algunos países tenían eslóganes o temas centrados en las cosas divertidas que se podían hacer durante el confinamiento; estas campañas mostraban un verdadero ingenio y humor, pero también reflejaban una muy buena estrategia de cambio del comportamiento. En este libro nos enfocamos mucho en la diversión como estrategia de cambio del comportamiento.

McKinsey: ¿Hay algún comportamiento personal que hayan dejado de lado con un empujón?

Richard Thaler: No, yo básicamente soy perfecto [risas]. Creo que todos conocemos nuestros puntos débiles. Cuando era un joven profesor, a menudo hacía cosas como prometer que presentaría una ponencia en alguna conferencia nueve meses más tarde, solo para asegurarme de que habría una ponencia que presentar. Cuando acordamos esta entrevista, le dije a quienquiera que estuviera involucrado: "Asegúrate de enviarme una invitación al calendario". A los profesores no se nos llama despistados sin razón. Yo hago listas. Si me mandan al supermercado, mi regla es que si tengo que comprar más de dos cosas, necesito una lista.

Cass Sunstein: Yo tengo una intensa aversión a la crueldad o al bullying. Incluso después de la primera edición de Nudge y antes de la segunda, me mostraba severo y reactivo ante alguien que fuera cruel. Pero si le decimos a un acosador que es un acosador, nos dirá: "No, yo tenía la razón" o " no quería hacerle daño". Ahora bien, esta frase me ronda mucho por la cabeza: cada uno de nosotros, en cierto sentido, es el héroe de su propia vida. Todos tenemos una narrativa que nos presenta de una manera más favorable de la que otros podrían vernos. Así que trato de recordar esto cuando veo a otros actuar de manera que desearía que no lo hicieran. Estoy seguro de que no habría tenido tan clara esta dinámica sin mi trabajo para al libro.

McKinsey: ¿Esta es realmente la edición final?

Cass Sunstein: Bueno, hay una pequeña disputa entre los autores sobre esto. Me gustaría pensar que "la edición final" tiene un pequeño signo de interrogación entre paréntesis al lado. Pero el hecho de que hayamos abordado esta edición como la definitiva nos ha dado la sensación de que era una oportunidad real de intentar hacerlo bien. Nuestra esperanza es que, ya sea que los lectores se dediquen a los negocios, la medicina, el derecho, el mundo académico o cualquier otro ámbito, el libro tenga algo que ofrecerles. Abarca las cuestiones profundas en las que todos, al menos a veces, pensamos: la libertad y su significado, elegir y lo maravilloso que suele ser (aunque no siempre), y el bienestar y lo que es y cómo conseguirlo.

Richard Thaler: En el libro hablamos de estrategias de compromiso. Si queremos dejar de fumar, no tengamos cigarrillos en casa. Si queremos ahorrar para la jubilación, asegurémonos de sacar dinero de nuestro sueldo antes de que podamos gastarlo. Si creemos que reescribir por completo un libro que ya tiene éxito es una locura, y quieres asegurarte de no volver a hacerlo, lo llamas "la edición final" [risas]. Así que si Cass quiere escribir otra edición, tendrá que llevar el siguiente crédito: "Cass Sunstein y su excolega Richard Thaler".