Desde sus orígenes modernos en la Casa Blanca, el papel del chief of staff (COS, que en español se traduce como jefe de gabinete) ha proliferado en el mundo empresarial. Es un puesto privilegiado, que brinda acceso a los altos cargos y a las agendas corporativas más apremiantes, pero que requiere una concentración intensa y unas aptitudes únicas. Como nos dijo un antiguo COS: “Es uno de los trabajos más difíciles que se pueden tener”.
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No hay dos COS que tengan el mismo recorrido. Las responsabilidades pueden ir de lo administrativo a lo estratégico, dependiendo de las necesidades de la organización y de la relación entre el COS y el director de la empresa. No obstante, la razón de ser de la función es siempre permitir que el director –normalmente un CEO, pero cada vez más otros miembros de la alta dirección– ejecute su misión.
En los últimos cinco años, hemos celebrado foros bianuales que reúnen a más de 200 chiefs of staff de los sectores público y privado. A través de conversaciones con ellos y de investigaciones posteriores, hemos extraído ocho consejos prácticos para ayudar a los COS a maximizar el impacto de su función, tanto para los directores a los que sirven como para su propia trayectoria profesional.
1. Acuerde la descripción del puesto
El COS y el director deben definir explícitamente por adelantado el alcance de la función y los derechos de decisión. ¿Tendrá usted pleno control sobre los asuntos administrativos? ¿Actuará como apoderado del CEO en las reuniones del liderazgo o del consejo de administración? ¿Podría incluso encargarse de proyectos especiales, como poner en marcha un nuevo conjunto de prioridades corporativas o establecer una nueva función? Una COS nos dijo que ejecutar un proyecto junto con sus responsabilidades habituales le permitió ampliar su experiencia funcional, le ayudó a conocer más colegas y le permitió ver cómo funcionaba la organización.
Definir la descripción del puesto debe ser un proceso iterativo que perfeccione el alcance de la función a medida que las necesidades del director y sus aptitudes vayan quedando claras. “Tienes que ser directo [con el director] y precisarlo, sabiendo que el espacio en el que te encuentras va a evolucionar”, nos dijo otro COS. “Tu papel cambiará, el negocio cambiará y el mercado cambiará”.
El tamaño del equipo que gestiona el COS es otro factor que determinará las responsabilidades del puesto. En muchos casos, un COS tiene que supervisar (y a veces establecer) la oficina del CEO, liderando un equipo de hasta 20 personas en lo que puede ser un cometido nebuloso y políticamente sensible. El tamaño del equipo puede estar dictado en parte por el número de ejecutivos con sus propios chiefs of staff. En tales escenarios, puede ser fácil terminar “haciendo negocios unos con otros”, en palabras de un COS que se enfrentó a esa situación, así que asegúrese de concentrarse en las prioridades estratégicas de su director para la organización.
En última instancia, el COS de un CEO no solo sirve al líder de la empresa, sino también al equipo directivo más amplio, por lo que es importante que el CEO comunique los parámetros de su función a los altos ejecutivos y a la organización en general. Esto servirá tanto para legitimar su cargo como para aclarar las responsabilidades y el alcance del poder que conlleva.
2. Genere confianza
Ganarse la confianza de su director es una prioridad por encima de cualquier otra cosa. El COS suele estar al tanto de las preocupaciones más delicadas del director, tanto personales como profesionales. Como tal, tiene que ganarse un grado de confianza mayor del que hubiera sido necesario en sus anteriores relaciones de supervisión, nos dijeron varios COS. Esto puede requerir hacer muchas preguntas aclaratorias y “verificar el sentido” repetidamente para asegurarse de que usted y el director estén de acuerdo, algo que a los ejecutivos experimentados puede resultarles incómodo.
La confianza es particularmente crítica para un aspecto frecuente de la función: servir de caja de resonancia y asesor del CEO. Con una perspectiva imparcial, complementada por interacciones con muchas partes de la organización, usted está bien posicionado para ofrecer una visión única de los problemas y, cuando sea apropiado, incluso de cuestionar la forma de pensar del CEO. Demostrar el valor de mantener este tipo de conversaciones desde el principio contribuirá en gran medida a desarrollar la confianza mutua.
La transparencia es un elemento esencial para generar confianza, así que incluso antes de asumir su puesto, comente con su director sus prioridades y formas de trabajar –y con el COS saliente, si lo hay– para asegurarse de que entiende las expectativas. Un alto grado de autocontrol y humildad también son cualidades importantes para un COS eficaz. “En mis anteriores funciones siempre fui el líder”, nos dijo un COS. “Ahora no lo soy, y es un gran cambio”. Otro señaló: “Tu trabajo no es hacerte quedar bien a ti mismo, sino hacer quedar bien a tu director”.
Dado que su eficacia depende en parte de generar la buena voluntad de muchas partes interesadas, también tiene que ganarse la confianza del equipo directivo en general. “Es difícil encontrar el equilibrio entre ser un confidente para el director y una caja de resonancia para su equipo, y luego transmitirle delicadamente las 'verdades de la casa’ cuando y como sea necesario”, nos dijo un COS.
Por último, no olvide que su director es humano y que posiblemente esté luchando con las inseguridades y dudas que todos experimentamos de vez en cuando. Un ex ministro de gobierno dijo que los jefes a veces necesitan que el COS les ayude a mantener el ánimo en alto en los momentos difíciles, y señaló que valoraba el sentido del humor en sus propios COS.
3. Acierte en sus primeros pasos
Hacer una transición suave a este puesto es más importante que en la mayoría de los otros, ya que el líder de la organización dependerá de usted desde el primer día. “Tenga muy claro cómo entrar; de lo contrario, creará ruido”, advirtió un COS. Muchos de los chiefs of staff que entrevistamos hablaron de su primer día con los inversionistas, la primera reunión con el consejo de administración o el primer town hall como un punto de prueba de alta presión, y recomendaron identificar (junto con el director) los primeros hitos críticos que hay que lograr.
Tan importante como acertar en sus primeros pasos es ayudar a un nuevo CEO a acertar en los suyos. En un artículo reciente, destacábamos cómo los CEO entrantes pueden aprovechar al máximo sus primeros días en el cargo.1 El COS debe comprender esas prioridades iniciales, así que pregúntele a su director: “¿Cómo quiere que lo vea la organización?” y “El día que deje el puesto, ¿qué es lo que más le decepcionaría no haber logrado?”. Lo que aprenda debe informar sus propias prioridades, así que compruebe periódicamente que éstas siguen bien calibradas con las del director.
4. Asegúrese de que la oficina del CEO no sea una isla
Parte de su trabajo consiste en ser el guardián de un director que se enfrenta a enormes exigencias de tiempo. Sin embargo, preservar su tiempo para asuntos prioritarios no debería llegar al extremo de aislar al CEO. Por el contrario, el COS debería ayudar a conectar al líder con el resto de la organización y asegurarse de que sea visto como accesible. Un COS mencionó que, en sus primeros días de trabajo, se hizo muy visible y accesible. Al estar físicamente presente en la oficina, era una persona a la que los miembros del equipo acudían de forma natural, lo que a su vez daba a esos colegas una sensación de conexión más estrecha con el jefe.
Para perpetuar esas conexiones, algunos chiefs of staff ayudan a sus directores a desarrollar canales de comunicación para las distintas partes de la organización, centrándose no solo en un ritmo regular de interacciones, sino también en su calidad (como enviar mensajes personales a los empleados que obtienen grandes victorias o atraviesan momentos difíciles). Sin embargo, esta comunicación no puede fluir en una sola dirección; el director también debe comprometerse con las preocupaciones de los empleados, ya sea a través de “charlas junto a la chimenea”, mañanas de café o “recorriendo los pasillos”.
5. Ejerza influencia sin jugar a la política
Como COS de un CEO, usted tiene un superpoder: la gente contesta el teléfono cuando llama. El cargo ciertamente confiere caché, pero conlleva la difícil tarea de ejercer influencia sin tener autoridad explícita. Como enlace directo con el CEO, usted tiene una “halo de autoridad”, pero debe ser claro sobre cuándo habla en nombre propio y cuándo en nombre de su jefe. Y los chiefs of staff advierten que no hay que enredarse en la política interna. De hecho, el COS tiene que dominar el delicado acto de equilibrio de formar parte del equipo directivo y, al mismo tiempo, ser independiente de él. En consecuencia, la función puede ser solitaria –no está claro en quién se puede confiar–, por lo que algunos COS recurren a coaches ejecutivos como fuentes de perspectiva imparcial.
Del mismo modo que un CEO entrante suele hacer una “gira de escucha”, un nuevo COS también debe establecer una amplia red de contactos y relaciones con colegas de distintos niveles de la organización. Esta red puede permitirle leer mejor el estado de ánimo de la institución, desarrollando una perspectiva “desde fuera” que luego puede utilizar para ayudar al director a mantener el pulso de la organización.
6. Perfeccione su visión periférica
Un COS actúa como los ojos y los oídos del director, ayudándole a anticiparse a los desafíos y evitar sorpresas. Un COS señaló que los altos cargos tienden a llevar al jefe solo buenas noticias; un COS bien conectado conoce e informa a su director de lo que está ocurriendo en primera línea, sea bueno o malo. “Debes tener una brújula de lo que percibes como lo ‘correcto’ para llamar la atención de tu CEO”, nos dijo un COS. Para hacerlo bien, los COS necesitan una mezcla de inteligencia emocional, pensamiento amplio y atención a los detalles.
Una forma de reducir las sorpresas es ayudar a su director a alinear sus calendarios profesionales y personales (como viajes de negocios y vacaciones) con el ciclo empresarial de reuniones de planeación, comité ejecutivo y consejo de administración. También es útil reservar un tiempo –semanalmente, si no a diario– para explorar el horizonte y prepararse para los próximos acontecimientos importantes. Dedicar diez minutos a considerar los probables temas de debate en una reunión clave del consejo de administración o en una sesión general le permitirá anticiparse a posibles problemas. A medida que madure en su puesto, esto se convertirá en algo natural.
7. Haga suyo el papel
Si bien el entorno externo, la madurez organizacional y las prioridades del director determinarán el alcance del puesto de COS, los chiefs of staff con los que hablamos subrayaron la importancia de "hacer que la función crezca con usted". Como COS, tiene una oportunidad única de desarrollar aptitudes y conocimientos valiosos para su futura carrera. El objetivo es ser lo más amplio y profundo posible. No rehúya los temas técnicos, pero tampoco se atasque en los detalles de cada iniciativa que se está llevando a cabo en la organización.
Trate de encontrar un equilibrio entre sumergirse en los proyectos que le interesan y mantener una visión de helicóptero de otros asuntos importantes para su director. Cada día tiene que decidir dónde centrarse, y conocer sus propias preferencias y prioridades le ayudará a pivotar hacia los proyectos que le apasionan y hacia sus puntos fuertes. Como aconsejó un COS actual: “Un COS puede ser un emisario del cambio y, al mismo tiempo, debe estar preparado para ser un recurso para toda la organización”. Usted está en una posición para desafiar el statu quo, pero los COS exitosos logran el equilibrio adecuado entre hacer suyo el papel y saber cuándo seguir la línea organizacional.
8. Gestione las transiciones (incluidas la suya)
Dado que la función de COS está tan orientada a las relaciones, la llegada de un nuevo director es un punto de inflexión. Algunos chiefs of staff superan con éxito la transición a un nuevo CEO, pero el puesto suele estar limitado en el tiempo (entre 18 y 24 meses) y ser rotativo, en parte debido a sus intensas exigencias. Hemos descubierto que la mayoría de los COS tienden a abandonar la organización para ocupar su siguiente puesto en ese momento.
Aunque el cambio puede parecer un “salto al abismo”, en palabras de un antiguo COS, recuerde que esta función le ha proporcionado una visión inigualable de la organización, una experiencia que puede ayudarle a sobresalir en muchos otros puestos. La red de contactos que desarrolle durante su mandato también puede ser valiosa para conseguir su próximo empleo. En cuanto a cuándo comenzar a planear su futuro puesto, una buena regla general es dedicar el 20 por ciento de su tiempo a esta tarea entre tres y seis meses antes del final de su mandato.
Inherente a cualquier transición es el desafío de aprovechar tanto el entusiasmo del líder entrante como la experiencia del saliente. Tendrá que gestionar el traspaso de todas las actividades críticas para el negocio, así como las consideraciones sensibles centradas en las personas, cuestiones que quizá no quiera anotar, pero que un nuevo CEO o COS debería tener en cuenta.
Para el director entrante, un COS que permanezca en el puesto debe equilibrar los aspectos prácticos de la transición con el aprendizaje del estilo de trabajo del nuevo líder y cómo puede apoyarlo y complementarlo de manera eficaz. Para el director saliente, usted debe desarrollar un plan de traspaso y documentar las decisiones clave del pasado.
Al dejar el cargo, aproveche la oportunidad para compartir con la organización lo que ha aprendido durante su mandato. ¿Es el momento de reajustar algunos elementos de la función del COS para adaptarlos a las preferencias de un nuevo director? ¿Debería la organización considerar candidatos tanto internos como externos? Puede que la organización se enfrente a una transformación cultural o a un reajuste estratégico que afecte las cualificaciones necesarias para el próximo COS, y su aportación, basada en su experiencia, será valorada.
La dinámica entre el COS y el director debe atenderse cuidadosamente, quizás más que con cualquier otro binomio profesional. Aunque la variabilidad y la intensidad de esta función la hacen desafiante, también la hacen emocionante. Aquellos que naveguen hábilmente por las diferentes fases de su mandato probablemente encontrarán nuevas perspectivas profesionales ante sí.