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La incertidumbre geopolítica está aumentando, pero también la conciencia de los directores financieros (chief financial officers, CFO) y su capacidad de respuesta. En la más reciente encuesta CFO Pulse de McKinsey,1 realizada a finales de 2025, los líderes financieros identifican los temas geopolíticos como uno de los mayores riesgos para el crecimiento de sus empresas, y expresan mayor preocupación que en una encuesta de principios de 2025. El reciente conflicto en Medio Oriente les ha dado la razón, sobre todo a medida que aumentan los precios del petróleo y otras repercusiones.
A pesar de la preocupación por los desafíos que enfrentaban cuando se llevó a cabo la encuesta el año pasado y de la previsión de nuevas disrupciones, los CFO también reportan una visión más optimista sobre el crecimiento de sus industrias que a principios de 2025. Casi nueve de cada diez esperan que las tasas de crecimiento de sus sectores sean similares o mejores que las de los últimos 12 meses, y casi dos tercios anticipan mayores niveles de inversión empresarial durante el próximo año (en gastos de capital, I+D y marketing) (Gráfica 1). A nivel regional, los encuestados de Asia-Pacífico son los más optimistas respecto al crecimiento de la industria, seguidos por los de Norteamérica, mientras que los encuestados en Europa tienen expectativas más neutrales. A pesar de estas diferencias de percepción, la intención de inversión se mantiene sólida en todas las regiones.
Puede que los CFO se muestren optimistas respecto al crecimiento, pero mantienen una estrecha vigilancia sobre el desempeño y los resultados de corto plazo. Los encuestados señalan que sus principales prioridades funcionales para los próximos 12 meses son la planeación estratégica y la gestión de los impulsores de valor operativo/indicadores claves de desempeño (key performance indicators, KPIs) (Gráfica 2). Estas prioridades se sitúan muy por delante de otras: en la encuesta anterior de 2025, la mitad de los encuestados eligió “planeación de largo plazo y asignación de recursos” como una prioridad principal, mientras que ahora solo el 28 por ciento la prioriza. Este cambio sugiere que los encuestados están enfocados en asegurar el valor de la empresa en el corto plazo, en lugar de tomar decisiones estratégicas de largo plazo. El enfoque de corto plazo también se refleja en un cambio de prioridades durante los últimos 12 meses: en comparación con la encuesta anterior, los encuestados reportan haber dedicado menos tiempo a la transformación organizacional y a la gestión de costos y productividad, y más al liderazgo estratégico y la gestión del desempeño.
Los CFO están preocupados por los riesgos externos
La inestabilidad geopolítica se ha convertido en una preocupación aún mayor para los CFO encuestados que en los últimos tres años. En esta encuesta, el 37 por ciento identifica la inestabilidad geopolítica y/o los conflictos, y el 32 por ciento cita los cambios en la política comercial y/o en las relaciones comerciales como los mayores riesgos para el crecimiento de sus empresas durante los próximos 12 meses. Un gran número de encuestados también señala entre sus principales preocupaciones la inflación (31 por ciento) y la debilidad de la demanda (29 por ciento). Más de una cuarta parte de los encuestados menciona la disrupción tecnológica o el riesgo cibernético como principales riesgos potenciales (Gráfica 3).
Las respuestas de la encuesta indican que los CFO perciben riesgos a lo largo de toda la cadena de valor: desde el acceso a mercados y la fijación de precios (mediante aranceles y restricciones regulatorias), hasta los costos y la continuidad del suministro (mediante barreras comerciales y disrupciones logísticas), pasando por las decisiones de inversión (mediante incentivos y restricciones), hasta la estrategia tecnológica (mediante controles sobre propiedad intelectual y ciberseguridad).
En conjunto, es probable que estas presiones externas estén llevando a los CFO a controlar aquello que sí pueden controlar mediante un seguimiento exhaustivo del desempeño, pruebas de resistencia de sus planes y la garantía de que sus empresas puedan ajustarse sin abandonar las estrategias de largo plazo.
Los aranceles y la política industrial figuran entre las principales preocupaciones
Cuando se les preguntó a qué temas geopolíticos o macroeconómicos prestarán mayor atención durante los próximos 12 meses, más del 60 por ciento de los encuestados mencionaron “aranceles y otras barreras comerciales” (Gráfica 4).
Existe diversidad regional entre las principales preocupaciones de los CFO. En Norteamérica, tres cuartas partes de los encuestados afirman que prestarán mayor atención a los aranceles y otras barreras comerciales. En Europa y Asia-Pacífico, las políticas industriales nacionales ocupan el primer lugar en sus preocupaciones. Los CFO de Norteamérica y Europa incluyen la tecnología, la propiedad intelectual y los controles de ciberseguridad entre sus tres principales inquietudes, mientras que menos de uno de cada diez CFO de Asia-Pacífico menciona estos temas como una de las principales áreas de atención.
Las respuestas también varían según las características de las empresas. Los encuestados de compañías de pequeña capitalización son más propensos que sus pares de empresas más grandes a prestar atención a la tecnología, la propiedad intelectual y los controles de ciberseguridad, así como a las políticas nacionales en materia ambiental, laboral e inmigratoria. Los encuestados de empresas públicas reportan que planean una atención significativamente mayor a los aranceles y barreras comerciales que los de compañías privadas, quienes citan la tecnología, la propiedad intelectual y los controles de ciberseguridad como principales áreas de enfoque.
Cabe destacar que los CFO otorgan comparativamente menos importancia a la cooperación multilateral y a las alianzas, lo que sugiere que perciben que los instrumentos directos de política pública tienen un mayor impacto en sus negocios.
Cómo responden los CFO a la incertidumbre
En todas las regiones y tamaños de empresa, casi dos tercios de los CFO encuestados reportan estar respondiendo a la incertidumbre geopolítica mediante el aumento de sus reservas de efectivo y liquidez (Gráfica 5).
El segundo enfoque de gestión de riesgos más popular varía en cierta medida según la región. Los encuestados europeos son significativamente más propensos que sus homólogos a planear la expansión o diversificación hacia nuevos mercados. Los encuestados de Norteamérica señalan que ellos también están planeando la expansión o diversificación hacia nuevos mercados, pero tienen la misma probabilidad de decir que están optimizando sus redes de suministro. Los encuestados de Asia-Pacífico muestran comparativamente una mayor inclinación a fortalecer la gestión de riesgos y la planeación de escenarios. Los movimientos más estructurales –como reestructurar sus redes globales de suministro, reasignar inversión de capital en regiones en riesgo y desarrollar capacidades internas para evaluar y gestionar el riesgo geopolítico– son mencionados con menor frecuencia por los encuestados en todas las regiones.
Los ingredientes que faltan para navegar la incertidumbre
No sorprende que una gran proporción de los encuestados señale que su mayor desafío en la gestión de los riesgos geopolíticos es, sencillamente, la incertidumbre y la imprevisibilidad de los acontecimientos. La segunda limitación más mencionada es la inteligencia: algunos CFO –particularmente en Asia-Pacífico– reportan falta de información oportuna y confiable sobre el impacto de los eventos geopolíticos en sus empresas. Solo el 8 por ciento de los encuestados identifica como desafío equilibrar la mitigación de corto plazo con el desarrollo de estrategias de largo plazo en tiempos volátiles e inciertos.
Al preguntarles qué recursos o capacidades adicionales les ayudarían a sentirse más confiados para navegar la incertidumbre geopolítica, los encuestados mencionaron con mayor frecuencia una orientación regulatoria más clara y apoyo gubernamental (24 por ciento), así como inteligencia en tiempo real y monitoreo de riesgos (22 por ciento). El resto de las respuestas indica que los CFO desean herramientas que les ayuden a tomar decisiones, modelar diferentes escenarios y obtener asesoría experta (Gráfica 6).
Las respuestas según el perfil de la empresa revelan algunos matices. Los encuestados de grandes empresas expresan el deseo de contar con una combinación de orientación regulatoria más clara, apoyo gubernamental y monitoreo de riesgos en tiempo real, mientras que los de organizaciones de mediana capitalización priorizan la orientación regulatoria. Por su parte, los encuestados de empresas de pequeña capitalización también expresan interés en apoyo de asesoría especializada, algo de menor importancia para la mayoría de los encuestados de empresas medianas y grandes.
Comprender y reaccionar ante los riesgos y las oportunidades
El enfoque de los encuestados en los riesgos geopolíticos coincide en muchos sentidos con la postura de McKinsey de que el monitoreo riguroso de riesgos y la planeación de escenarios son de máxima importancia para comprender las implicaciones y guiar a una empresa a través de la incertidumbre. Los escenarios deben reflejar pruebas de resistencia geopolítica y traducir los posibles impactos en el PIB, las tasas de interés y la inflación que puedan orientar las acciones empresariales. Los CFO pueden vincular sistemas de KPIs que den seguimiento a si el crecimiento y los márgenes cumplen los objetivos, anticipar escenarios de crisis y planear respuestas.
Si bien los encuestados se enfocan principalmente en minimizar los impactos de los riesgos geopolíticos, creemos que los CFO también pueden buscar oportunidades de creación de valor ajustado por riesgo derivadas de la incertidumbre. Los escenarios pueden utilizarse para acelerar la entrada en mercados donde los cambios crean oportunidades y para trasladar operaciones o presencia hacia geografías emergentes. Las estrategias de crecimiento pueden adaptarse para incorporar oportunidades que surgen de la volatilidad. Estas deben considerar el impacto de las incertidumbres geopolíticas en el comportamiento de los competidores, las oportunidades de fusiones y adquisiciones, las decisiones de inversión, los nuevos corredores comerciales, los incentivos, las oportunidades para mejorar las estructuras internas de costos y la optimización del despliegue de capital. Los CFO pueden ser la fuerza impulsora en la identificación de estas oportunidades.
Los CFO también deben ser conscientes de los riesgos de dar un peso excesivo a la volatilidad de corto plazo y no pensar estratégicamente en la estrategia a largo plazo. Pueden integrar factores geopolíticos más amplios en escenarios de largo plazo para comprender los efectos sostenidos que estos factores tienen sobre modelos de negocio específicos. La analítica puede ayudar a generar perspectivas valiosas.
La encuesta más reciente muestra que los CFO están respondiendo al riesgo geopolítico y la incertidumbre mediante la protección de la liquidez, la evaluación de su exposición al riesgo y el ajuste de mercados y cadenas de suministro cuando es necesario. En el corto plazo, estas medidas son formas prácticas de gestionar el riesgo.
Lo siguiente es pasar de una postura defensiva a una ofensiva. Si bien los líderes financieros no pueden controlar las fuerzas externas, están bien posicionados para incorporar el riesgo geopolítico en la estrategia y en la planeación de capital de largo plazo. Como muestra la encuesta, muchos CFO sienten que carecen de información estratégica sólida en tiempo real. Las empresas que invierten en mejor inteligencia están mejor posicionadas para responder con rapidez a medida que cambian los patrones comerciales, los incentivos de política pública y los entornos competitivos, y surgen nuevas oportunidades.
Ningún CFO puede ver el futuro. Pero aquellos que desarrollen mejor inteligencia en tiempo real, protejan hoy el negocio, se preparen para diversos escenarios futuros y alineen las medidas de corto plazo con la estrategia de largo plazo estarán mejor posicionados para lo que venga después.