Las ocho tendencias que definirán 2021—y más allá

Las crisis suelen dar lugar a notables innovaciones y conocimientos. Ahora estamos precisamente en un momento así, que pone en tela de juicio muchas creencias arraigadas sobre el funcionamiento de las empresas. En este episodio del podcast Inside the Strategy Room (Dentro de la sala de estrategia), el líder global de McKinsey, Kevin Sneader, habla con la socia principal Celia Huber sobre las ocho tendencias que darán forma a la economía después de la pandemia de la COVID 19, sobre las que escribe en su reciente artículo. El diálogo tuvo lugar durante un reciente evento virtual en el que se presentaron conversaciones con líderes empresariales de todo el mundo. Esta es una transcripción editada de la discusión. Puedes escuchar el episodio en Apple Podcasts, Spotify o Google Podcasts.

Celia Huber: Kevin, ¿cuáles crees que sean las tendencias clave que afectarán a las empresas en 2021 y más allá?

Kevin Sneader: Quiero empezar con la advertencia de que los pronósticos en el mundo de los negocios existen para hacer que la astrología se vea bien. Los pronósticos son siempre difíciles, sobre todo en un momento como este, en el que sigue habiendo un alto nivel de incertidumbre. Pero si tuviera que comprometerme, señalaría ocho tendencias que configurarán el panorama futuro.

La primera es la innovación. Este ha sido un periodo de increíble innovación y podemos remontarnos hasta el siglo XVII para entender por qué. El primer gran experimento de trabajo desde casa se produjo después de que la peste bubónica azotara Londres y el sur de Inglaterra. Llevó a la Universidad de Cambridge a enviar a sus estudiantes a casa, y fue entonces cuando un joven estudiante llamado Isaac Newton se sentó en su jardín y vio caer una manzana. De ahí surgió el concepto de la gravedad y otras teorías que el mundo puso en práctica. En la actualidad nos encontramos con niveles similares de innovación asombrosa. El número de nuevas patentes que se conceden en Estados Unidos es el doble de los niveles que se registraron en 2019, y muchos otros países también han tenido aumentos significativos en ese aspecto. Gran parte de eso se debe a que el empleo tradicional se ha visto afectado, lo que habla de la noción de que la necesidad es la madre de la invención. Creo que lo que sucederá en los próximos años será debido a las innovaciones que se están dando aquí y ahora.

La segunda tendencia gira en torno al comportamiento del consumidor. Un reciente informe de McKinsey presentó un “índice de adherencia” (stickiness index) para analizar cuáles de los muchos nuevos comportamientos de los consumidores se mantendrán. Hemos visto diez años de innovación digital en aproximadamente tres meses, y el comercio electrónico en todo el mundo ha aumentado entre dos y cinco veces respecto de los niveles anteriores a la pandemia. Esto tendrá un impacto profundo en varios sectores. No creemos que las compras electrónicas de despensas (e-Grocery), por ejemplo, tengan vuelta atrás. No creemos que el increíble aumento de la atención médica virtual tenga vuelta atrás. El incremento de la inversión que la gente está haciendo en sus hogares tampoco tendrá vuelta atrás. Por otro lado, la educación a distancia no nos parece tan buena, y el entretenimiento en vivo volverá. Pero ha habido un cambio fundamental, y ese cambio será mayor para los grupos de menores ingresos que han sido más afectados por la pandemia.

Por supuesto, se habla mucho del medio ambiente —la tercera tendencia—, sobre todo en vísperas de la COP26 [la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático] en mi ciudad natal, Glasgow, y del tipo de recuperación que tendremos. Creo que la respuesta, en palabras de Mark Carney, será "50 tonos de verde". Será una recuperación verde, pero el tono variará en función del punto de partida de cada región. Sin embargo, tenemos que cambiar la forma de pensar sobre esto. El cambio climático es un riesgo existencial, pero también es, probablemente, la mayor oportunidad de nuestra generación en cuanto a la escala y el alcance de la inversión necesaria para garantizar que la recuperación sea más verde que café. Las cifras son asombrosas: unos $3.5 billones de dólares de inversión en infraestructura energética cada año. La pregunta para los líderes empresariales es: ¿cómo participar y darle forma a una recuperación que tiene 50 tonos de verde?

Otra tendencia que marcará el futuro es la que ha estado dando forma a nuestras vidas en los últimos 15 meses: la atención médica. Habrá una revolución sanitaria. Ya está en marcha. Las visitas en persona al consultorio médico han dado paso a la telesalud y eso continuará. Pero la ciencia no se queda quieta. Aunque el gasto reciente en atención médica puede retroceder, ha supuesto un gran cambio. La pandemia de la COVID-19 ha hecho que se gasten $180,000 millones de dólares en investigación para desarrollar vacunas y otras herramientas. La anterior crisis sanitaria relacionada con el virus del Zika implicó un gasto de $1,100 millones de dólares, por lo que el nivel de inversión es 180 veces mayor. Veremos un aumento sostenido de la inversión y el progreso científico, y por ello la "biorevolución" es tan importante.

Gran parte de todo esto lo está financiando el gobierno. A lo largo de esta crisis, el gobierno se ha convertido en prestamista, pagador y, en última instancia, propietario en toda una serie de industrias. Y con una mayor participación viene un mayor escrutinio gubernamental, por lo que la quinta tendencia para las empresas será hacer frente a esa mayor participación.

La sexta tendencia gira en torno a la reestructuración de las carteras empresariales. El año pasado se produjo un cambio significativo en el valor, ya que el quintil superior de las empresas obtuvo $240,000 millones de dólares de ganancias económicas, mientras que el 20% inferior perdió $400,000 millones. Esto se está reflejando en cómo las carteras están cambiando, y el volumen de las operaciones ha alcanzado niveles récord.

La séptima tendencia tiene que ver con el cambio de las cadenas de suministro. La geopolítica forma parte de ello, especialmente la relación entre Estados Unidos y China, pero hay muchas otras fuerzas en juego. Por un lado, el año pasado se puso de manifiesto la necesidad de una mayor resiliencia. Al mismo tiempo, no se puede cambiar la cadena de suministro de la noche a la mañana —de hecho, menos del 25% de todas las cadenas de suministro podrán reubicarse en cinco años—, pero de todos modos veremos cambios en las cadenas de suministro.

Por último, en cuanto a la octava tendencia, veremos un regreso de los viajes aéreos, aunque tal vez no sean como antes. El tráfico aéreo mundial ha caído drásticamente y se espera que no vuelva a los niveles anteriores sino hasta 2024. La recuperación de los viajes de negocios puede ser incluso más lenta, y quizá el 20% del tráfico no vuelva jamás. Pero al igual que hemos visto un fenómeno de compras de "revancha", creo que todos esperamos una revancha en los viajes.

Al reflexionar sobre estas tendencias, está claro que el ritmo del cambio no volverá a ser tan lento. En todo caso, asistiremos a un aumento en el ritmo del cambio, porque muchas de estas tendencias ya existían antes de la pandemia y se han acelerado.

Celia Huber: Desde luego, estoy deseando que se produzca una revancha en los viajes. Tú has hablado de la innovación y gran parte de ella ha sido digital. ¿Cómo crees que esas innovaciones afectarán al empleo? 

Kevin Sneader: El auge de lo digital afectará al futuro del trabajo de varias maneras, y es importante entender cada una de ellas. El experimento del trabajo desde casa se discute a veces como si fuera aplicable a todo el mundo, pero recordemos que se refiere principalmente a las economías avanzadas. Solo un 25% de los trabajadores puede realizar su labor tres días a la semana o más sin estar en el lugar de trabajo. Se trata de un grupo que se ducha antes de ir a trabajar. No podemos olvidar que la mayoría se ducha después de haber estado en el trabajo, y existe el riesgo de que crezca la brecha entre esos dos grupos. Como me dijo el otro día alguien de una empresa industrial: "Trabajamos en la torre junto a una fábrica. No puedo decirle a la gente de la torre que está bien que trabaje desde donde quiera y, al mismo tiempo, decirle a la gente de la fábrica que espero que vuelva a la planta". Esto requerirá desarrollar un modelo híbrido de manera colectiva y consciente.

La segunda forma en que lo digital está afectando al trabajo es, por supuesto, el comercio electrónico. Vamos a ver un aumento continuo en las labores de entrega, transporte y almacén, pero tenemos que entenderlo en el contexto de otra cosa que lo digital está impulsando, que es la automatización. La automatización se ha acelerado debido a esta pandemia. Nuestros estudios muestran que aproximadamente el 70% de las empresas han aumentado su compromiso de automatizar al menos parte de lo que hacen. Antes de la pandemia, pronosticamos que en dos tercios de los empleos se automatizarían alrededor del 30% de las tareas que los componen y, por ello, anticipamos un cambio significativo en la mano de obra. Ahora creemos que ese cambio es al menos un 25% mayor de lo que habíamos previsto anteriormente.

En última instancia, se crearán más puestos de trabajo de los que se perderán, debido a las fuerzas que acabo de describir. A corto plazo, sin embargo, tendremos un problema, porque los sectores que muchos pensaban que iban a salir del estancamiento, como el comercio minorista y la hotelería, se han visto muy afectados y no se recuperarán rápidamente. Y los empleos de transporte, entrega y logística no compensarán el déficit. Por ejemplo, estimamos que en Estados Unidos los servicios de atención al cliente y de alimentación podrían perder unos 4.3 millones puestos de trabajo, mientras que los servicios de transporte podrían añadir 800,000 puestos de trabajo adicionales.

Se trata de una cuestión que los sectores privado y público deben abordar conjuntamente. El hecho de que veamos un nivel aún mayor de desplazamiento de empleo crea retos sociales que forman parte del contexto de algunas de las disrupciones y protestas en todo el mundo.

Celia Huber: Los cambios en el empleo tendrán repercusiones importantes en la economía de los servicios. ¿Cómo afectará esto a la recuperación de los consumidores?

Kevin Sneader: En parte, depende de la geografía. Hace poco vi un titular que decía que el comercio minorista en Estados Unidos había subido un 10%. Es una cifra asombrosa y veremos que se repite en muchos lugares donde la recuperación de la salud lleva a una recuperación económica. Estados Unidos y el Reino Unido se encuentran ahora entre los líderes en cuanto a la proporción de la población que se ha vacunado, Asia está en el 60%, y en esos lugares podemos ver que la economía empieza a moverse.

No obstante, conviene recordar que se trata de una disrupción como ninguna otra. No ha sido causada por una tormenta económica, sino por una tormenta sanitaria. Muchas personas, en particular las de mayores ingresos y las de mayor edad, cuyos empleos se han visto menos afectados, han estado ahorrando. Las tasas de ahorro se han duplicado con creces en Estados Unidos y el Reino Unido. Estas personas pueden volver a gastar mucho más rápidamente que los más jóvenes y con empleos suprimidos por la pandemia. Las personas con ingresos medios y altos, sobre todo en las economías avanzadas, probablemente se recuperarán con bastante rapidez, pero el resto se enfrentará a una mayor incertidumbre. No tienen el mismo nivel de ahorro al que recurrir. Son muy dependientes de las medidas de estímulo. Así que esta ha sido una pandemia que, dejada a su propio curso, acentuará las desigualdades que están por debajo y a veces muy por encima de la superficie.

Celia Huber: Has escrito bastante sobre el capitalismo de stakeholders o capitalismo de los interesados. ¿Puedes explicar por qué es importante ahora?

Kevin Sneader: He escrito sobre ello porque es una de las cosas que me llegan de mi país natal, Escocia. Adam Smith, conocido como el padre del libre mercado y de la mano invisible, fue profesor de filosofía moral en la Universidad de Glasgow, y en 1759 escribió The Theory of Moral Sentiments (La teoría de los sentimientos morales). Escribió: "Debemos vernos a nosotros mismos, los comerciantes, no bajo la luz en que nos colocan nuestras propias pasiones egoístas, sino bajo la luz en que nos vería cualquier otro ciudadano del mundo".

En muchos sentidos, el capitalismo de stakeholders es un redescubrimiento de la historia del capitalismo. Las empresas no solo tienen que satisfacer a sus accionistas. Reconozco los argumentos de que esto podría diluir el enfoque. ¿No necesitamos respetar la pureza del capitalismo? Pues veamos los retos que tenemos ahora en nuestras comunidades. Hemos estudiado las actitudes de los consumidores, por ejemplo, lo que nos lleva al mundo de los múltiples interesados, y descubrimos que el 50% de los consumidores que están decepcionados con la postura de una marca sobre un tema social dejan de comprarla. Sabemos que los trabajadores toman cada vez más en cuenta los compromisos sociales y medioambientales de una organización a la hora de decidir dónde trabajar. Y los gobiernos pueden intervenir. Los gobiernos pueden optar por dificultar las cosas si consideran que la comunidad empresarial no está escuchando. Hay muchos argumentos convincentes duros y suaves para dejar de lado el viejo adagio de Milton Friedman de que todo gira en torno a los accionistas, y adoptar una visión más amplia de que el arte del liderazgo y la gestión consiste siempre en equilibrar las opciones: múltiples opciones de inversión, múltiples opciones de cómo gastar el tiempo y múltiples opciones de cómo pensar en el éxito.

Celia Huber: ¿Así que es una vuelta al capitalismo tal y como se concibió originalmente? Me gusta eso, Kevin. ¿Qué aprendizajes crees que los líderes empresariales se llevarán de este último año y que cambiarán su forma de operar?

Kevin Sneader: Los líderes empresariales han tenido la oportunidad de conectar mucho más directamente con la gente. Muchos directores generales me han dicho: "Entiendo mucho más, no menos, lo que está ocurriendo porque ahora puedo contactar directamente al equipo de ventas o a un sitio operativo". La gente está visitando las fábricas a través de drones. En un día cualquiera, puedes estar en cuatro continentes. Piensa en lo que eso significa en términos de conexión. La ironía es que, en un momento en que nos sentimos menos conectados porque echamos de menos la experiencia en persona, estamos más conectados en términos de logros. Creo que parte de eso se mantendrá.

La otra parte que creo que se mantendrá es la velocidad. La velocidad es una opción, no un resultado. Se puede optar por tomar decisiones rápidamente o no, y muchos directores generales y otros ejecutivos han optado por la velocidad.