La ventaja de los creadores de negocios en serie: Por qué quienes innovan una y otra vez triunfan

En una era de incertidumbre económica y de aceleración de la disrupción tecnológica, la creación de nuevos negocios ha dejado de ser una opción de crecimiento para convertirse en un imperativo estratégico. En este episodio de The McKinsey Podcast, Jason Bello, socio sénior de McKinsey, conversa con la directora editorial Roberta Fusaro sobre la nueva investigación de McKinsey acerca de la creación de nuevos negocios corporativos. Analizan por qué los creadores de negocios en serie superan a sus pares, cómo la inteligencia artificial (IA) está transformando la economía de la innovación y qué pueden hacer los líderes para convertir la experimentación en una capacidad repetible.

The McKinsey Podcast es conducido por Lucia Rahilly y Roberta Fusaro.

La siguiente transcripción ha sido editada para mayor claridad y brevedad.

Por qué es mejor crear y repetir

Roberta Fusaro: Hoy vamos a hablar sobre el más reciente estudio de McKinsey acerca de la creación de nuevos negocios corporativos. Antes de empezar, ¿podría definir qué entendemos por creación de nuevos negocios corporativos?

Jason Bello: Nos referimos a un negocio que se aparta de la actividad principal de la empresa. Puede estar relacionado con el sector en el que opera la organización o con los clientes a los que atiende. Pero hablamos de productos completamente nuevos. Esto es importante porque requiere un nivel diferente de inversión y gestión.

A menudo, aunque se dirija al mismo cliente, el ciclo de ventas es diferente o quizá se trate de software en lugar de hardware. No se trata simplemente de una nueva versión o de una mejora incremental de un producto existente, sino de aprovechar una ventaja que ya se posee, pero de una manera fundamentalmente distinta.

Roberta Fusaro: ¿En qué se basó la investigación? Cuéntenos un poco más sobre el estudio.

Jason Bello: La investigación analizó tanto la creación de nuevos negocios como a empresas que están experimentando con este modelo. Examinamos una variedad de empresas, desde grandes hasta pequeñas, así como a los CEO y a los gerentes generales de estos nuevos negocios.

Cuando pensamos en la asignación de capital, si tenemos un dólar para invertir, podemos destinarlo a fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés), lo cual es excelente. Sin embargo, existe mucha incertidumbre y no necesariamente sabemos qué estamos comprando. Además, pagamos una prima considerable por adquirirlo.

Si, en cambio, podemos destinar ese capital internamente a una oportunidad en la que tengamos un mayor grado de convicción, aunque todavía no estemos tan seguros de nuestra capacidad para ejecutarla, ahí existe una verdadera oportunidad. Entonces empezamos a preguntarnos: “¿Qué hacen los grandes creadores de negocios que otros no hacen? ¿Cómo podemos ayudar a otros a aprender de esos grandes creadores de negocios?”

Roberta Fusaro: La investigación muestra que las empresas que crean tres o más nuevos negocios simultáneamente superan con creces a aquellas que solo intentan crear uno. ¿Por qué cree que la práctica marca una diferencia tan grande en este caso?

Jason Bello: Creo que se debe a que crear negocios es como desarrollar un músculo. Para liderar un nuevo negocio, necesitamos financiarlo de manera diferente. No basta con mirar el presupuesto del año pasado y decir: “Tendrás el presupuesto del año pasado más o menos un X por ciento”. Hay que preguntarse: “¿Cuál será la inversión necesaria para lanzar este negocio de principio a fin? ¿Cómo divido esa inversión en tramos para que haya menos riesgo?” Además, estos negocios tienen fuertes restricciones de liquidez. En realidad, todas las empresas parten de restricciones de liquidez, por lo que no conviene excederse. Pensar en un financiamiento basado en hitos es una manera fundamentalmente distinta de financiar un negocio.

También hay que pensar en cómo exigir rendición de cuentas a las personas. No se trata de fijar los mismos objetivos anuales año tras año. Hay que preguntarse: “¿Cuáles son nuestros objetivos y resultados clave para el próximo trimestre? ¿Cómo les damos seguimiento y cómo hacemos que los equipos rindan cuentas de ellos?” Cada aspecto de la creación de nuevos negocios supone alejarse un poco de la forma tradicional en que operan las empresas. Al repetir este proceso, fortalecemos esa capacidad.

Los creadores de negocios en serie también obtienen mejores resultados porque adoptan una mentalidad de portafolio. No todos estos negocios tendrán éxito, al igual que no lo tendrán todas las M&A ni todos los lanzamientos de productos. Todos implican riesgos. Por lo tanto, cuando los creadores de negocios dicen: “Voy a desarrollar tres de estas ideas de negocio”, reducen el riesgo de manera natural y, además, se sienten más cómodos descartando proyectos en una etapa temprana cuando no alcanzan los hitos previstos en materia de clientes o desempeño.

Roberta Fusaro: Parece que tanto la experiencia como la mentalidad de que “la práctica hace al maestro” se reflejan claramente en la investigación. Otro aspecto que me llamó la atención fue el costo. En 2024, el costo promedio para alcanzar el punto de equilibrio de un nuevo negocio típico era de alrededor de $125 millones de dólares. En 2025, esa cifra se redujo a $77 millones de dólares. ¿A qué cree que se deba este cambio?

Jason Bello: Creo que se relaciona con dos cosas. Nos encontramos en un entorno donde el capital es escaso y las organizaciones ejercen un control mucho más estricto sobre sus negocios. Creo que las empresas realmente están diciendo: “Encuentren una forma de generar impacto antes”, y buscan modelos de negocio que permitan obtener entre el 30 y el 50 por ciento del valor previsto en el caso de negocio durante los primeros 12 a 18 meses.

El segundo factor que impulsa este cambio es la llegada de la IA. La IA ha reinventado por completo la manera en que creamos nuevos negocios, así como los tipos de negocios que estamos creando. Podemos usar asistentes de IA en cada etapa del proceso para que la creación de nuevos negocios sea más rápida y eficaz. Los gerentes y CEO son conscientes de ello y exigen a sus equipos que incorporen esa productividad en sus procesos.

La IA está reescribiendo las reglas del juego para los creadores de negocios

Roberta Fusaro: ¿Cómo están utilizando las empresas la IA durante el proceso de creación y escalamiento de nuevos negocios? ¿Conoce usted algún ejemplo de organizaciones que lo estén haciendo especialmente bien?

Jason Bello: Existe la IA como negocio y también la IA como facilitadora de la creación de nuevos negocios. Comencemos por la IA como negocio. Muchos de mis clientes se preguntan: “¿Cómo puedo reinventar por completo mi forma de trabajar gracias a la IA?”

Puede que esté relativamente cerca de su actividad principal, pero piensan: “¿Puedo crear un negocio paralelo que sea una versión nativa de IA de mi empresa y que le provoque disrupción?” Por ejemplo, lo hemos hecho con un banco que nos dijo: “Quiero crear un banco B2B para que las pequeñas empresas puedan solicitar préstamos, realizar sus operaciones bancarias diarias y gestionar a sus proveedores.

Pero quiero que sea completamente nativo de IA”.

El cliente creó este segundo banco como un nuevo negocio paralelo, aunque realizaba exactamente las mismas actividades que su banco principal. Sin embargo, el proceso de conocimiento del cliente (know your customer, KYC) estaba totalmente automatizado y basado en agentes. El servicio de atención al cliente también estaba totalmente automatizado y basado en agentes. Y el flujo de fondos también estaba automatizado y basado en agentes.

He dedicado toda mi carrera al sector salud. Ahora hago lo mismo con aseguradoras e intermediarios de atención médica, donde nos preguntamos: “¿Podríamos crear formas completamente nuevas de gestionar las autorizaciones previas o tramitar las reclamaciones mediante sistemas basados en agentes?”

Lo tratamos como un negocio nuevo. En algún momento volveremos a reintegrarlo en el resto de la organización. Eso es todo lo que implica la IA como negocio.

También podemos hablar de cómo los fundadores y los creadores de negocios utilizan la IA para acelerar la creación de nuevos negocios dentro de sus propias organizaciones. Hay dos aspectos que me gustaría destacar. El primero es el uso de la IA para crear negocios con mayor rapidez. Existen copilotos para cada etapa de la creación de nuevos negocios. Nosotros desarrollamos nuestra propia plataforma, llamada Beacon, y nuestros clientes la utilizan. También emplean plataformas nativas, como Cursor o Copilot, para la gestión de productos. Los fracasos de los productos suelen presentarse porque alguien no analizó hasta el último detalle. La IA puede hacer ese trabajo de análisis por nosotros.

Existen plataformas que permiten introducir una sola instrucción, mantener una breve conversación con la IA y generar automáticamente todos los “criterios de aceptación”, es decir, todas las dimensiones que definen de manera detallada lo que implica esa funcionalidad.

Todos hemos visto el uso de la IA para apoyar la ingeniería de software en la codificación, y su impacto ha sido enorme. En cada etapa ha aportado un importante aumento de la productividad. Sin embargo, el caso de uso más divertido e interesante ha sido, en realidad, la mejora de la calidad en la creación de nuevos negocios.

Roberta Fusaro: Me encantaría saber más sobre eso.

Jason Bello: En nuestra plataforma Beacon, uno puede introducir una idea o el germen de un concepto, y la herramienta recurre a ejemplos de otros sectores y contextos para proponer distintas variantes que ayuden a generar ideas y ampliar la perspectiva sobre ese concepto. Imaginemos un negocio centrado en un conjunto concreto de funcionalidades. La herramienta puede sugerir: “¿Han pensado en utilizar a este otro intermediario como cliente y lograr su participación?”, “¿Han considerado un canal de ventas diferente?” o “Quizás estaban pensando en vender este producto mediante una licencia perpetua o con un modelo de pago por clic. Sin embargo, una solución SaaS, con una suscripción anual, podría ser una mejor opción”. Realmente pone a prueba nuestra forma de pensar durante todo el proceso.

Incluso hemos estado experimentando con cosas como clientes sintéticos. Hace poco participé en un ejemplo en el sector del cuidado de mascotas y pudimos crear dueños de mascotas sintéticos porque existe una enorme cantidad de datos sobre ellos. Están en Reddit y Facebook. Hay numerosos artículos que recogen sus opiniones. Pudimos segmentar a estos clientes sintéticos en propietarios de mayor edad, jóvenes, dueños primerizos y gente con varias mascotas. Creamos estos perfiles a partir de datos de propietarios de mascotas reales y, durante la fase de ideación, les escribíamos una pregunta y respondían desde la perspectiva de ese perfil. No es perfecto, porque la IA puede tender a ser adulatoria y a nuestros perfiles les encantaba prácticamente cualquier idea.

Roberta Fusaro: He oído que eso pasa con los perfiles sintéticos. Parece que les gusta cualquier opción que se les presente.

Jason Bello: Todo depende de cómo se formulen los prompts. Pero resulta útil. No sustituye la investigación con usuarios reales, aunque puede servir como un paso intermedio para llenar los vacíos o para ayudar a formular mejores preguntas a los usuarios reales durante nuestra investigación.

Roberta Fusaro: ¿Hay alguna manera de evitar esas respuestas complacientes? ¿Cómo lograr que esos perfiles sintéticos sean auténticos?

Jason Bello: En Beacon intentamos diseñar una plataforma que impulse al motor o a los agentes que generan esos perfiles sintéticos a moderar ese tipo de respuestas. La manera en que se formulan los prompts puede ayudar hasta cierto punto, y también resulta útil animar a esos perfiles a cuestionar nuestras ideas.

La nueva economía de la experimentación

Roberta Fusaro: Usted mencionó el uso de la IA para ir más allá del negocio principal. Existe un equilibrio entre entusiasmarse con lo que es posible y mantener el funcionamiento cotidiano de la empresa. ¿Cómo deberían abordar los líderes ese equilibrio?

Jason Bello: Debemos verlo como un portafolio. Mi mejor consejo es empezar por el problema de negocio. No utilice la creación de nuevos negocios como si fuera un martillo buscando un clavo. Elija un problema que quiera resolver e intente solucionarlo por distintas vías.

La creación de nuevos negocios debe entenderse como una forma de resolver un problema. Quizás pueda pensar en una operación de M&A como una manera de resolver ese problema, y empezar a hacer varios intentos para alcanzar un mismo objetivo. Hemos comprobado que quienes realizan varios intentos para alcanzar un mismo objetivo tienen mucho más éxito que quienes dispersan sus apuestas en todas direcciones.

Para mí, eso es lo más importante. Si tiene claro lo que quiere lograr, sus probabilidades de conseguirlo aumentarán drásticamente.

También hay que aislar en cierta medida ese nuevo negocio. Por ejemplo, si lo separa de la gestión diaria, hace que reporte directamente a un ejecutivo de nivel C y protege el financiamiento específicamente destinado a esa iniciativa, las probabilidades de éxito aumentan de manera significativa.

Roberta Fusaro: Tiene sentido, ¿no? De lo contrario, la iniciativa se pierde entre la multitud o acaba siendo desplazada por otros asuntos.

Jason Bello: Hay mil formas de fracasar en la creación de nuevos negocios. Creo que por eso la gente le tiene miedo. Pero, si analizamos los datos, ofrece un excelente retorno sobre el capital invertido, porque las empresas ya cuentan con muchos activos, como clientes sin aprovechar y propiedad intelectual. Cuando la creación de nuevos negocios se gestiona adecuadamente, las probabilidades de éxito son, en realidad, bastante altas.

Roberta Fusaro: A raíz de la IA, mucha gente dice: “Es mucho más rápido crear o escalar un negocio mediante M&A u otras alternativas.” Pero con la IA no hay excusas.

Jason Bello: Exacto. Antes impresionábamos a nuestros clientes con wireframes [prototipos básicos de la interfaz de un producto digital]. Recuerdo que estábamos desarrollando un producto para cirugía digital y, el primer día de una conferencia, mostramos a los clientes wireframes interactivos.

Nuestro equipo trabajó intensamente durante la noche y regresó al día siguiente con una nueva versión de esos wireframes. Los clientes quedaron completamente impresionados. Pero eso ya es historia, y fue hace solo 24 meses. Ahora ya no usamos wireframes. Llegamos con un prototipo funcional desarrollado mediante codificación vibe, que puede construirse en un día.

Así, no solo contamos con una referencia visual y de experiencia mucho más sólida, sino que también podemos utilizar ese prototipo para validar funcionalidades en el mercado.

Roberta Fusaro: ¿Hay otras áreas en las que la IA pueda ayudar a crear nuevos negocios?

Jason Bello: Sin duda. Ahora utilizamos la IA para elaborar y poner a prueba casos de negocio, redactar encuestas para clientes, desarrollar materiales de marketing y diseñar pruebas A/B para campañas de marketing. Cuando se está creando un nuevo negocio, al principio se necesitan funciones especializadas a tiempo parcial, y la IA puede asumir algunas de ellas. Por ejemplo, puede desempeñar, hasta cierto punto, funciones de operaciones de ventas antes de contratar a una persona a tiempo completo.

La ventaja de equivocarse pronto

Roberta Fusaro: ¿Sigue teniendo sentido pensar en la creación de nuevos negocios en un contexto de tanta incertidumbre económica y geopolítica? ¿Qué les diría a los líderes que podrían decir: “Simplemente no es el momento adecuado”?

Jason Bello: Les diría que, en un período de disrupción, la creación de nuevos negocios es de vital importancia. Si no empezamos a desarrollar esos nuevos negocios, es muy probable que terminemos siendo nosotros quienes suframos la disrupción. Es ahí donde este concepto de desarrollo empresarial, que consiste en crear una versión de la empresa basada en la IA, se ha convertido en un tema tan relevante.

En ese caso, no necesariamente estamos creando un negocio para dar el siguiente paso. Estamos creando algo que podría reemplazarnos. Pero lo hacemos como lo haría un competidor, y eso es importante.

También vivimos en un mundo donde se están estableciendo nuevos estándares. Hace poco leí un artículo sobre cómo algunos gobiernos podrían estar influyendo en los grandes modelos de lenguaje (large language models, LLM) e intentando orientar la forma en que responden. Todos están utilizando la IA para crear sus propios flujos de trabajo y desarrollar ventajas competitivas. Al mismo tiempo, es fundamental incorporar las fortalezas de nuestros productos en los flujos de trabajo de IA de otros.

Roberta Fusaro: Otro hallazgo del informe muestra que una cultura de experimentación se correlaciona positivamente con el éxito de los nuevos negocios. Sin embargo, las culturas son notoriamente difíciles de cambiar. ¿Cuáles cree que son los primeros pasos que pueden dar los líderes para crear entornos psicológicamente seguros donde a los equipos les resulte más fácil impulsar estas nuevas ideas?

Jason Bello: Creo que hay aspectos estructurales y otros de carácter conductual o cultural que se pueden implementar. Divida su plan en partes pequeñas y fije una meta que genere un impacto tangible para el cliente en seis o nueve meses. Cuando el objetivo no está demasiado lejos en el tiempo, resulta mucho más concreto. Por ejemplo, si hablamos de un negocio B2B, podemos decir: “Queremos tener 50 clientes B2B en nuestra plataforma dentro de nueve meses.” Genial. Si dividimos esos nueve meses en tres etapas, ¿qué vamos a conseguir en cada una y qué financiamiento necesitaremos? Luego, evaluamos si cumplimos lo que nos propusimos. ¿Qué información nueva aprendimos y cómo podemos cambiar de rumbo? Con base en ello, liberamos el siguiente tramo del financiamiento y seguimos avanzando. Al dividirlo de esta manera, el riesgo de fracaso es mucho menor porque no estamos apostándolo todo desde el principio. Además, si algo falla, podemos atribuirlo a un aprendizaje concreto y no a un fracaso personal.

Roberta Fusaro: Podemos cambiar de rumbo mucho más rápido cuando solo hablamos de una pequeña parte de todo el proceso.

Jason Bello: Una vez trabajé en un proyecto en el que analizábamos un conjunto de productos. Nuestro cliente competía en el segmento de gama alta, mientras que el segmento medio estaba atendido por productos de gama baja.

Nuestro cliente pensó: “Si pudiera fabricar mi producto de alta gama a un menor costo, podría conquistar el mercado de gama media.” Aplicamos exactamente ese enfoque y uno de nuestros primeros hitos consistió en validar el tamaño de ese mercado.

Descubrimos que era mucho más pequeño de lo que pensábamos. Y no pasó nada. Cambiamos de rumbo. Desarrollamos un negocio mucho más acotado. Se centraron en un nicho mucho más específico y terminaron lanzando un producto que tuvo mucho éxito. Aquello podría haberse considerado un fracaso, pero en realidad se vio como un cambio de dirección.

Roberta Fusaro: Hablemos un poco sobre las mentalidades y los comportamientos que deben cambiar cuando se trata de crear nuevos negocios.

Jason Bello: Creo que debe venir desde arriba. Los grandes líderes en la creación de nuevos negocios tienen muy claro que dirigen organizaciones guiadas por los hechos. Dicen: “Vamos a aprender de los hechos y no vamos a avergonzarnos de ellos. Si los hechos nos dicen que nuestros productos son malos, que así sea. Si nos dicen que tomamos una decisión equivocada, que así sea”. Hay que poner los hechos sobre la mesa y, mientras todos formen parte de la búsqueda de soluciones, no habrá espacio para señalar culpables. Es fundamental construir una cultura de arriba hacia abajo.

Roberta Fusaro: Ya establecimos la estructura, cambiamos comportamientos y logramos que el equipo hiciera suya estas ideas. Una vez que esa chispa se enciende, es difícil apagarla. ¿Qué tiene la creación de algo nuevo dentro de una gran empresa que resulta tan adictivo?

Jason Bello: Creo que lo más adictivo, sobre todo en la creación de nuevos negocios corporativos, es la enorme ventaja con la que se parte. Si pensamos en una start-up, dedica la mitad de su tiempo a desarrollar su producto y la otra mitad a presentarlo a inversionistas. En una empresa establecida, el caso de inversión suele ser mucho más sencillo porque quienes toman la decisión de invertir ya forman parte del equipo directivo y del consejo de administración. Eso elimina una de las partes más difíciles de crear un negocio.

A ellos se suman las ventajas propias de una empresa consolidada. Normalmente se cuenta con la base de clientes a la que queremos llegar o con algún tipo de propiedad intelectual sin explotar que podemos aprovechar. Actualmente trabajo mucho con clientes que poseen datos valiosos y que buscan nuevas formas de monetizarlos.

Tienen esos datos y todavía no hacen nada con ellos. La ventaja es que ya disponen de ese activo estratégico. Además, se evita el desgaste de tener que ir de inversionista en inversionista buscando financiamiento. Eso es lo que hace tan adictiva la creación de nuevos negocios corporativos. Pero también tiene sus desafíos. A las grandes empresas les cuesta moverse o hacer las cosas de manera diferente. Por eso, contar con el liderazgo adecuado hace la diferencia.

Antes usted me preguntó: “¿Qué hacen los grandes líderes desde el punto de vista cultural?” Ya hablé de una de esas cuestiones: crear un entorno donde equivocarse esté permitido. Otra cosa es que los grandes líderes se involucran en los detalles. Deben tener una visión completa, pero complementarla con un conocimiento profundo de cómo funcionan los productos y cuáles son las necesidades de los clientes.

Creo que eso también es importante para el éxito de un negocio. Cuando realmente entendemos a nuestros clientes, cómo utilizan nuestros productos y cuál es el flujo de trabajo real asociado a ellos, marcamos una gran diferencia a la hora de orientar a un equipo hacia la solución correcta.

Roberta Fusaro: Sería imperdonable no preguntarle por los negocios que ha creado y las iniciativas en las que ha participado. ¿De cuál se siente más orgulloso?

Jason Bello: Lo que más satisfacción me produce es haber creado un negocio o ayudado a un cliente y, un año después de haber estado sentados en una sala dando forma a la idea, verlo ahí afuera, independiente del cliente. Participé en la creación de un nuevo dispositivo médico duradero para mejorar la movilidad, y he visto a gente usándolo.

También desarrollamos un software que facilita, mediante IA, la obtención de citas con profesionales de la salud, y estuve en un chat vecinal donde la gente lo recomendaba. Ver que tu trabajo cobra vida es una sensación increíblemente emocionante.

Roberta Fusaro: Me recuerda a esas historias de músicos que cuentan: “Escuché mi canción en un taxi mientras paseaba por Nueva York y me oí sonar en la radio”.

Jason Bello: Es mucho más “friki”, ¡pero sí!