La IA agéntica y el futuro de los servicios empresariales globales

Los servicios empresariales globales (SEG), una capacidad centralizada que proporciona servicios compartidos a las distintas funciones empresariales, se encuentran en un punto de inflexión. A medida que la inteligencia artificial (IA) agéntica va más allá de la automatización basada en reglas para respaldar el trabajo que requiere criterio, los SEG tienen la oportunidad de ampliar su función y pasar de prestar servicios compartidos a convertirse en la columna vertebral operativa de la transformación de la empresa mediante IA. Aprovechar esta oportunidad requerirá que las organizaciones replanteen los flujos de trabajo, el talento y los modelos operativos para aprovechar todo el valor de la IA agéntica.

En este episodio de McKinsey Talks Operations, el presentador Christian Johnson habla con los socios de McKinsey Heiko Heimes y Josh Peters. La siguiente conversación ha sido editada por motivos de extensión y claridad.

Christian Johnson: La IA agéntica nos está llevando a un punto de inflexión en la manera en que se realiza el trabajo en todos los ámbitos. ¿Podrían describirnos qué está cambiando fundamentalmente en los servicios empresariales globales?

Josh Peters: Los servicios empresariales globales han sido un terreno fértil para la automatización durante muchos años. La diferencia que observamos ahora con la IA agéntica es su capacidad para actuar de manera independiente, comprender el contexto, adaptarse y tomar decisiones en tiempo real. Esto va más allá de las decisiones individualizadas basadas en reglas y comienza a aplicar el criterio, integrando múltiples contextos y una gran cantidad de información.

El verdadero potencial de la IA es convertirse mucho más en un colaborador individual y reinventar la manera en que se realiza el trabajo. Debido a esto, cabría esperar que los SEG se redujeran y, de hecho, observamos que en algunos ámbitos se está aplicando un alto grado de automatización. Pero también vemos que en otros se están expandiendo considerablemente: más personal, mayor alcance, presupuesto y gasto. Por lo tanto, la IA no está reemplazando a los SEG; en realidad, está ampliando sus capacidades.

Heiko Heimes: Las organizaciones de SEG verdaderamente exitosas incorporan plenamente esta mentalidad de mejora continua y excelencia operativa a su cultura y sus comportamientos. La IA agéntica es simplemente el siguiente paso en ese camino. Fuera de los SEG, no hay muchos otros ámbitos en la mayoría de las organizaciones donde se pueda establecer una base para aprovechar realmente esa capacidad de IA en constante evolución.

Christian Johnson: Heiko, ¿cómo está afectando la incorporación de la IA agéntica al alcance de lo que pueden hacer las organizaciones de SEG?

Heiko Heimes: La IA permite que los SEG y otras áreas de la organización se adentren más en ámbitos relacionados con la asesoría, la estrategia y el criterio. Va más allá de los procesos más transaccionales y administrativos, como el de compra a pago en adquisiciones y el de registro a reporte en finanzas, y avanza hacia áreas como las compras estratégicas, la elaboración de pronósticos y la planeación. Se trata de actividades en las que la IA puede desempeñar un papel importante tanto para brindar asistencia como para asumir partes del trabajo. Es aquí donde los SEG pueden tener un papel mucho más relevante que en el pasado. La última dimensión de la expansión es que puede aumentar la frecuencia de las actividades. Antes, los controles internos o las auditorías podían realizarse de manera irregular o únicamente sobre una muestra limitada. Ahora se puede utilizar la IA para el procesamiento en tiempo real, por ejemplo, en los controles internos, verificando continuamente que las transacciones cumplan las normas y sean regulares. Una vez más, los SEG podrían asumir más trabajo gracias a la IA.

Josh Peters: Lo interesante, Heiko, es que vemos que estas dos fuerzas en cierto modo se contrarrestan entre sí. Si bien la IA está reemplazando gran parte del trabajo, también está entrando más trabajo al sistema. La pregunta que todos se hacen es: ¿cuál de estas fuerzas prevalecerá? Creemos que los SEG probablemente serán entre 20 y 30 por ciento más pequeños, pero muchísimo más productivos que en la actualidad.

Christian Johnson: Al pensar en cómo la IA agéntica puede ayudar a ampliar el alcance de lo que puede hacer la organización de SEG, Josh, usted tenía un ejemplo de planeación y análisis financiero, o FP&A, que ilustra el potencial en este ámbito. ¿Podría compartirlo?

Josh Peters: Un buen ejemplo de esto se encuentra en el área de procesos de planeación y análisis financiero. La cuestión clásica es: ¿cómo podemos acelerar y automatizar la elaboración de informes? Desde hace mucho tiempo, los SEG han desempeñado un papel importante en la consolidación del trabajo de elaboración de informes y en la aplicación de análisis más avanzados. La automatización ha contribuido a hacer más de este trabajo y con mayor rapidez.

El giro interesante es cómo pasar de responder una pregunta a pensar en la siguiente mejor acción. Lo que hemos empezado a ver que los clientes incorporan ya no consiste únicamente en analizar las ventas interanuales o mensuales, por qué un área del negocio está a la baja o por qué han disminuido las ganancias. Más bien, la pregunta es: ¿qué debo hacer al respecto? Cuando hemos ayudado a los clientes a desarrollar un copiloto para FP&A, este no se limita a decir: “Creo que esto ha disminuido debido a la estacionalidad o porque se produjo un fenómeno meteorológico”, sino que también señala: “Estas son las dos o tres preguntas que debería plantearse a continuación o las dos o tres acciones que debería emprender”.

Heiko Heimes: Estas actividades relacionadas con la planeación son a veces el ámbito más evidente en el que, de pronto, los SEG pueden desempeñar un papel más relevante, porque la IA les ayuda realmente a anticiparse. Josh habló de FP&A en el aspecto financiero de la planeación y la elaboración de pronósticos. Esto se puede trasladar a recursos humanos, donde hemos estado hablando de la planeación estratégica de la fuerza laboral, algo que a las organizaciones les ha costado dominar desde hace mucho tiempo. La IA marca una verdadera diferencia en este ámbito, y no hay razón para que los SEG no puedan realizar el tipo de trabajo que el resto de la organización no ha logrado dominar en el pasado. Pensemos en la planeación de la cadena de suministro: podríamos seguir enumerando ejemplos de cómo anticiparse y planear los próximos pasos y acciones. Aquí es donde la IA ofrece asistencia, cuando no asesoría independiente, y los SEG son el lugar perfecto para ello.

Al mismo tiempo, esto significa que las capacidades dentro de los SEG deben cambiar. En el pasado, podíamos ver organizaciones centradas en actividades de carácter más transaccional y administrativo. En el futuro, esto debe evolucionar directamente hacia actividades más estratégicas y de asesoría. Es algo que mis clientes están analizando en estos momentos y están definiendo los pasos necesarios para hacerlo realidad.

Christian Johnson: Esto nos lleva muy bien al siguiente tema: el talento. Esto implica un modelo de talento muy diferente o, sin duda, en evolución. ¿Cuáles son ahora las principales consideraciones para las organizaciones de SEG?

Heiko Heimes: Cuando pensamos en la situación futura del talento en los SEG, la concebimos como una estructura en forma de diamante. Esto significa que habrá más personas en los niveles intermedios de la organización de SEG, porque estamos observando una menor necesidad de gestionar y ejecutar actividades transaccionales. La automatización —en el sentido más clásico, la automatización robótica de procesos [RPA] más la IA— realizará una parte significativa del trabajo. El trabajo se desplazará hacia actividades analíticas y de toma de decisiones que requieren habilidades y capacidades diferentes, además de la capacidad de gestionar la IA, especialmente la IA agéntica. Además del conjunto general de habilidades que permiten ejecutar procesos de planeación en finanzas o de abastecimiento estratégico en el área de compras, también se necesitan personas capaces de gestionar la fuerza de agentes, es decir, el conjunto de agentes de IA que asumirán trabajo en múltiples áreas dentro de los SEG. Es un cambio de un modelo piramidal a un modelo de talento en forma de diamante. Eso es lo que esperamos para los próximos años.

Josh Peters: En particular, creo que esta tendencia implica que tenemos que avanzar mucho más rápido en la capacitación y el desarrollo de nuevas habilidades del talento de nivel inicial, porque ya no dispondremos de un ciclo tan largo para que ese nivel de talento desarrolle experiencia técnica y pase al nivel de supervisión. Si gran parte de ese nivel de talento desaparece, tendremos que idear nuevos mecanismos para capacitar a las personas en diferentes áreas funcionales y prepararlas para orquestar y gestionar el talento digital.

Heiko Heimes: También cambiarán de manera más fundamental las trayectorias profesionales dentro de la organización, y eso va mucho más allá de los SEG. Actualmente, muchas organizaciones de SEG registran niveles muy elevados de rotación de personal, lo que significa que constantemente necesitan volver a contratar y capacitar y encontrar formas de hacer que la organización sea lo más atractiva posible para mantener la rotación en un nivel razonable. Este será un desafío aún mayor en el futuro porque, al haber menos talento de nivel inicial, será necesario que personas del resto de la organización, ajenas a los SEG, se incorporen a ellos y, quizá, que personas de los SEG pasen a otras áreas. Por lo tanto, la colaboración entre los SEG y las áreas de las organizaciones que no forman parte de ellos debe aumentar para que las trayectorias profesionales tengan sentido y resulten atractivas.

Josh Peters: El ejemplo faro que he visto se encuentra en el ámbito de la gestión de pedidos y cuentas de clientes, tanto para el contacto entrante como saliente con los clientes. Una empresa desarrolló una tecnología increíble para esto; sabía dónde y por qué se originaba la llamada, podía comprender realmente qué haría feliz al cliente y, sin embargo, tuvo dificultades para lograr que la fuerza de ventas la adoptara. Creo que había mucho temor: ¿esto realmente está cambiando la manera en que funciona mi trabajo? En nuestro trabajo, aprendimos algunas cosas.

Una de ellas es que el componente humano de la ecuación es tan importante como el tecnológico, o incluso más. Se trabajó en mejorar el entrenamiento de los modelos, pero creo que una parte importante consistió en preguntarse: ¿se les puede mostrar a los empleados cómo esto genera mejores resultados tanto para ellos como para el cliente, en lugar de limitarse a mostrarles que podemos desviar el 50 por ciento de las llamadas y que, por lo tanto, hemos generado un ahorro considerable? Por otro lado, ¿cómo les permite esto hacer algo más interesante o aprovechar mejor su tiempo? ¿Pueden realmente utilizar la IA como apoyo para lograr un resultado mucho mejor, algo que normalmente se habría escalado a alguien de un nivel superior, pero que ahora ellos están ayudando a resolver? Porque cuentan con ese apoyo, esa ayuda y el guion que los orienta en la dirección correcta según lo que dice el cliente. En segundo lugar, para el empleado es sencillamente una experiencia más gratificante trabajar en algo que antes se remitía a su supervisor.

Christian Johnson: Dado que no se trata de una decisión entre una cosa “o” la otra, sino de hacer una cosa “y” la otra, ¿cómo logran las organizaciones el equilibrio adecuado entre lo que han estado haciendo con las palancas tradicionales de los SEG y la manera en que aplican la IA?

Josh Peters: Desde hace mucho tiempo, hemos observado un elemento o una estrategia de priorizar la ubicación óptima en la manera en que las organizaciones de SEG abordan la migración y la mejora de su trabajo. No existe una solución única para todos los casos, pero creemos que hay dos enfoques. Seguiremos viendo que muchas organizaciones priorizan la ubicación óptima del trabajo, lo que implica trasladar el trabajo a los SEG para aprovechar el talento, la escala y la estandarización y generar valor con bastante rapidez, y posteriormente impulsar nuevas mejoras mediante la aplicación de IA una vez que el trabajo se haya estandarizado. Creemos que esto será especialmente útil para las organizaciones que buscan acelerar la generación de valor.

En paralelo, observamos una vía que prioriza la automatización, especialmente entre las organizaciones que están considerando desarrollar una capacidad digital a largo plazo en determinadas áreas y en procesos estratégicos más centrales, donde la cuestión es cómo liberar una gran cantidad de valor para la empresa.

Comprender y replantear por completo el flujo de un proceso antes de migrar parte de ese trabajo a los SEG será una propuesta de gran valor. Sin embargo, lo importante es que no existe una solución única para todos los casos; depende de la situación. Algunas partes de un proceso pueden beneficiarse de trasladarse primero a los SEG, mientras que otras pueden beneficiarse de automatizarse primero.

Heiko Heimes: Hay varios factores que deben considerarse al decidir qué camino tomar. El primero es la propia experiencia: ¿cuál es la configuración actual de los SEG o cuál ha sido la experiencia con ellos en general? ¿Qué experiencia se tiene en el aprovechamiento de la IA y la tecnología para mejorar los procesos? También se deben considerar las expectativas en cuanto al impacto: ¿qué se necesita conseguir y en qué momento? El impacto puede consistir en beneficios derivados de una mayor eficiencia de costos, la creación de valor más amplio, resultados de mayor calidad, operaciones más estables, etcétera.

Por último, depende del tipo de procesos. Algunas organizaciones comienzan por aquellos en los que los SEG ya tienen una participación considerable. Así que, una vez más, pensemos en los procesos de compra a pago, pedido a cobro y registro a reporte, si nos limitamos al ámbito de las finanzas. Todos estos procesos difieren en cuanto a la mayor o menor facilidad con que se puede adoptar la IA. Por lo tanto, creo que es necesario considerar esta combinación de factores al elegir entre el enfoque que prioriza la automatización y el que prioriza la ubicación óptima del trabajo en los SEG.

Christian Johnson: ¿Qué ejemplos o contextos de clientes han visto en los que la decisión esté determinada por algunos de los factores que han identificado aquí?

Josh Peters: Hemos escuchado repetidamente: ¿no deberíamos simplemente automatizar siempre primero? ¿Siguen siendo relevantes los SEG? ¿Sigue existiendo siquiera una vía pertinente que priorice la ubicación óptima del trabajo? En situaciones de clientes en las que vemos un enfoque desde cero —donde realmente no cuentan hoy con muchos servicios compartidos, existe una gran urgencia por generar valor, hay muchas oportunidades fáciles de aprovechar y los procesos no están demasiado estandarizados ni maduros—, seguimos viendo claramente que se elige la vía que prioriza los SEG o la ubicación óptima del trabajo para generar valor.

Las organizaciones empiezan a apartarse de ese enfoque y a considerar la posibilidad de automatizar primero cuando identifican casos de uso para desbloquear valor para la empresa. La idea es la siguiente: en lugar de eliminar algunos puestos de trabajo, reducir ciertos costos de los procesos o aumentar ligeramente el volumen de trabajo procesado, ¿hay otras palancas que me permitan reducir las pérdidas de ingresos, mejorar la materialización de los precios y obtener algunos puntos básicos adicionales de EBITDA? Es ahí donde vemos que muchos clientes optan por automatizar primero, debido al valor que se puede desbloquear.

Heiko Heimes: Creo que lo mejor del debate actual sobre la IA es que estamos dejando atrás una discusión centrada exclusivamente en la eficiencia —por ejemplo, cómo lograr rápidamente una reducción de costos— para avanzar hacia un conjunto más integral de aspiraciones. Siempre pienso en las tres “E”: eficiencia, eficacia y experiencia, en este caso, la experiencia del cliente.

Pensemos en el proceso de pedido a cobro, donde realizamos gran parte de nuestro trabajo cuando se trata de aprovechar la IA en un contexto de SEG. Se trata de ejecutar el proceso de manera más eficiente y, por lo tanto, involucrar menos recursos. Pero también de obtener mejores resultados en aspectos como, por ejemplo, las pérdidas de ingresos, asegurándose de que las personas paguen a tiempo, como se acordó originalmente. También es un proceso de cara al cliente, por lo que, si se hace correctamente y se ejecuta de manera fluida y sin contratiempos, se pueden mejorar los niveles de experiencia del cliente y, de este modo, crear un vínculo mucho más estrecho entre la organización y el cliente. Se trata realmente de optimizar las tres “E” y generar un impacto enorme para la empresa que vaya más allá de eliminar un par de puestos de trabajo o reducir un poco los costos.

Christian Johnson: Hemos hablado mucho sobre el potencial transformador de la IA. ¿Qué se está adoptando ampliamente en estos momentos? ¿Cuál es la situación actual entre sus clientes, pensando especialmente en los más avanzados?

Heiko Heimes: En mi cartera de clientes, todos están pensando en la IA y utilizándola en el contexto de los SEG. Aproximadamente la mitad ha comenzado a realizar pruebas piloto y a trabajar con ella, y a aprovechar la IA para desarrollar los primeros casos de uso. Los referentes que he observado en los últimos nueve a 12 meses —el periodo en el que la IA ha comenzado a marcar una diferencia— se han dado en los ámbitos más tradicionales de los procesos financieros y allí donde se están asignando procesos de principio a fin.

Tengo un cliente que utilizó durante mucho tiempo los SEG para la parte final del proceso de origen a pago. Normalmente, una factura llega, debe procesarse, cotejarse con la orden de compra y, finalmente, pagarse, a menudo en interacción con los proveedores.

El cliente adoptó la IA para la parte final del proceso y la conectó con la parte inicial, de modo que, cuando se genera la solicitud de compra, se establece una comunicación con los proveedores preferentes y se crea una orden de compra. Esta organización ha replanteado el proceso para que la IA asuma una parte considerable de la identificación y selección de proveedores, que ahora gestionan los SEG. Los SEG tienen una mayor responsabilidad sobre la parte inicial, que determina la fluidez con la que funciona la parte final del proceso.

Esto otorga una mayor responsabilidad a los SEG y genera menos fricciones, lo que hace que el proceso sea más fluido. En este caso, también repercute en las contrapartes externas, los proveedores, que están más satisfechos con el funcionamiento general del proceso y con el hecho de recibir sus pagos puntualmente y según lo previsto.

Josh Peters: Un aspecto importante que debe considerarse es no limitarse a empezar y hacer pruebas. Tengo un cliente que nos pidió que sometiéramos a revisión su estrategia de IA, y gran parte del análisis consistió en preguntarnos: ¿cuáles son los diez o veinte casos de uso en cada área que creemos que podrían tener el mayor potencial y de los que podríamos obtener el mayor retorno sobre la inversión? Creo que es muy importante establecer un norte estratégico y no limitarse a experimentar, sino pensar realmente en el valor que se va a crear. ¿Cuál es el ámbito que tiene el mayor valor para el negocio? ¿Es el proceso de pedido a cobro, como comentábamos antes? Deben pensar en las distintas intervenciones a lo largo de ese proceso, algunas de las cuales pueden apoyarse en gran medida en la IA, porque el contacto con los clientes puede realizarse de una manera mucho más automatizada, gracias al criterio que puede aplicar la IA agéntica. Pero también deben preguntarse qué otras intervenciones son necesarias para un proceso que no se apoya en la IA. Como primer paso, yo preguntaría: ¿tenemos establecido el umbral de materialidad adecuado para determinar cuántas de estas iniciativas debemos emprender y hay algún trabajo de poco valor que podamos eliminar? De lo contrario, seguiremos limitándonos a automatizar el trabajo equivocado.

Christian Johnson: Ese es un buen llamado a la acción. Ustedes han hablado de no automatizar el trabajo equivocado. ¿Qué otros mensajes o acciones mencionarían?

Heiko Heimes: Hay que integrar los SEG y la IA. En mi opinión, los SEG deberían ser un acelerador de la trayectoria de cualquier organización hacia la IA. Si pensamos en las operaciones de servicios de manera más amplia, los SEG suelen ser el único lugar donde ya se cuenta con una buena base tecnológica. Es donde, en el mejor de los casos, ya se analizan los procesos más de principio a fin y no dentro de silos funcionales. Eso proporciona la base para replantear por completo la manera en que se llevan a cabo determinadas actividades.

Esa es la base sobre la que se debe construir: integrar ambos elementos, aprovechar los SEG como organización y como entidad dentro de la empresa en su conjunto y, después, ver qué puede hacer la IA. No hay que empezar con algo demasiado pequeño ni demasiado grande. Hay que encontrar ese punto óptimo intermedio en el que se pueda crear un referente sin sobrecargar a la organización con demasiada complejidad.

Josh Peters: Recuerdo la época de 2017-2018, justo después de que la automatización robótica de procesos alcanzara la madurez, cuando muchas personas, incluidas todas las consultoras y los integradores de sistemas, decían que los SEG estaban muertos. Ahora escucho mucho ese mismo sentimiento, con gente que proclama que la IA agéntica significa que a los SEG les queda poco tiempo. Creo que la muerte de los SEG se ha exagerado enormemente. Todavía pueden ser el centro donde tenga lugar gran parte de este replanteamiento de los procesos y de la orquestación de los flujos de trabajo de principio a fin, y los SEG tienen las capacidades necesarias para hacerlo. Hay que asegurarse de abordar las dos caras de la moneda: las palancas de nueva generación para aplicar la IA y reducir el trabajo, así como algunas de las palancas tradicionales para determinar qué otras actividades pueden trasladarse a los SEG. Siempre debe ser una vía de doble sentido, y así es como vemos que las organizaciones de SEG exitosas dejan atrás un enfoque centrado únicamente en las transacciones y los costos para avanzar hacia los resultados y el valor.