La creciente complejidad de ser miembro de un consejo de administración

En este episodio del pódcast Inside the Strategy Room, tres expertos ofrecen recomendaciones sobre cómo los miembros de los consejos de administración pueden hacer frente a sus crecientes responsabilidades. Steven Sterin tiene décadas de experiencia como alto ejecutivo en los sectores energético y químico, y Karen McLoughlin es exdirectora financiera de Cognizant; ambos forman parte de varios consejos de administración. Les acompaña Frithjof Lund, líder mundial de la línea de servicio Board Services de McKinsey. El debate se grabó en la ciudad de Nueva York en un foro de estrategia y liderazgo de McKinsey. Esta es una transcripción editada de su conversación. Para más debates sobre los temas de estrategia que importan, siga la serie en su plataforma de pódcast preferida.

Sean Brown: El mundo empresarial ha cambiado radicalmente en los últimos años. ¿Qué significa ser miembro de un consejo de administración hoy en día?

Frithjof Lund: Con todos los nuevos desafíos que se avecinan, desde la geopolítica hasta la IA generativa y la digitalización o la sostenibilidad, ser consejero es probablemente más complejo que nunca. Nuevos temas se acumulan en la agenda del consejo casi cada día. También hemos visto un aumento masivo de las expectativas del consejo para involucrarse en la estrategia, las inversiones y las fusiones y adquisiciones, la gestión del rendimiento, el riesgo, el talento y la organización.

Steven Sterin: Merece la pena señalar que ninguno de los aspectos del papel histórico de los consejos de administración ha desaparecido. Lo que Frithjof acaba de mencionar es todo aditivo, por lo que la cantidad de compromiso que se requiere de los miembros de un consejo ha aumentado dramáticamente y no cesa.

Karen McLoughlin: También creo que los retos a los que se enfrentan hoy los equipos directivos son muy diferentes a los de antes. Muchos equipos ejecutivos nunca habían experimentado el tipo de pruebas y tribulaciones por las que han pasado en los últimos años, por lo que tener una relación sólida con el consejo de administración y apoyarse en sus miembros como asesores para navegar a través de los desafíos se ha vuelto más importante.

Sean Brown: ¿Los miembros del consejo trabajan con la alta dirección de manera diferente que antes?

Steven Sterin: Dada la cantidad de cuestiones que tenemos que abordar, la forma en que los consejos de administración y la dirección se relacionan está cambiando. Ya no se celebran cuatro reuniones de consejo al año. Ahora tenemos reuniones intertrimestrales del consejo y reuniones de comités especiales que se ocupan de temas específicos, como la diversidad y la inclusión.

Frithjof Lund: Me parece interesante el aumento de la interacción entre los miembros individuales del consejo de administración y los del equipo directivo. Históricamente, lo hemos visto principalmente en empresas de capital de riesgo, pero ahora los altos ejecutivos de las empresas punteras a menudo reciben información directa de los consejeros. Se puede ver a un CFO veterano en el consejo desempeñando un papel de tutor con un CFO más joven en la dirección.

Karen McLoughlin: Eso es muy cierto. También puede adoptar la forma de colaboraciones basadas en conjuntos de habilidades, como cuando un miembro del consejo de administración con cierta experiencia ayuda al equipo directivo con un asunto concreto. Como miembro del consejo, me resulta muy gratificante salir de la sala de juntas y profundizar en un tema. Mi función es apoyar tanto al equipo directivo como a los accionistas, pero aprendo tanto de mis equipos directivos como espero que ellos aprendan de mí.

Sean Brown: Durante su sesión en la conferencia, Frithjof, usted habló de un “consejo catalizador”. ¿Qué significa eso?

Frithjof Lund: Además de ser un socio sparring que aumenta el valor, el consejo de administración a menudo tiene que ser un catalizador para un cambio más rápido. Tomemos como ejemplo una empresa de petróleo y gas que lucha por gestionar la transición energética e identificar las oportunidades que esto le puede ofrecer. Normalmente, el equipo directivo habrá crecido en esa industria y ahora se está adentrando en el hidrógeno verde, la energía eólica marina y otros métodos de producción de energía. Conviene contar con esa experiencia en el consejo de administración para ayudar a catalizar un cambio rápido.

Karen McLoughlin: El consejo también puede brindar al equipo directivo la confianza necesaria para dar esos giros. A menudo, el CEO de una empresa pública se queda atascado en lo que los inversionistas a corto plazo quieren a expensas de las oportunidades a largo plazo para la organización. En mi opinión, el consejo desempeña un papel más importante a la hora de ayudar al CEO a tomar esas decisiones difíciles en beneficio de la empresa a largo plazo, y eso supone un gran cambio en el papel del consejo.

Sean Brown: ¿Cómo puede asegurarse el consejo de administración de que dispone de información suficiente para asesorar sustancialmente sobre estrategias y grandes movimientos sin verse sobrecargado de detalles?

Steven Sterin: La preparación de los materiales del consejo es un paso fundamental para que las reuniones se desarrollen bien y para que los consejeros y la dirección participen en los debates adecuados. El tiempo que los directivos dedican a ello les permite reflexionar sobre los temas, lo que ayuda a centrar la discusión. A mí me parece útil tener un memorando resumido en el que el CEO comunique lo que es prioritario y los asuntos rutinarios, como la gestión del rendimiento, para que los temas que hay que debatir en la reunión estén muy claros.

También está aumentando el tiempo que los consejeros tienen que invertir en revisar los materiales, lo que me parece positivo porque permite un mayor diálogo en la reunión del consejo frente a las presentaciones de diapositivas. Los desafíos actuales no van a desaparecer y habrá otros nuevos, por lo que creo que las exigencias a los miembros del consejo aumentarán. En consecuencia, mientras que en el pasado podría haber tenido sentido formar parte de tres o tal vez cuatro consejos de administración como ejecutivo jubilado, ahora puede ser más práctico participar en uno o dos consejos.

Frithjof Lund: En los últimos cinco a diez años hemos observado un aumento del tiempo dedicado a los consejos de administración. En promedio, los consejos dedican entre 32 y 33 días al año en total, incluyendo el trabajo y la preparación de los comités, y los consejos de las empresas de capital privado dedican casi el doble de tiempo que los consejos de las empresas públicas.

Sean Brown: Dado el creciente alcance del trabajo de un miembro del consejo, ¿cómo pueden los nuevos consejeros ponerse al día rápidamente durante su incorporación?

Frithjof Lund: Durante nuestra sesión, una participante dijo que su empresa filmó debates con líderes empresariales en los que se hablaba de cómo funcionaba cada una de las diferentes áreas de negocio y de los temas estratégicos clave, y luego se aseguró de que todos los nuevos miembros revisaran esas grabaciones. Era un ejemplo de cómo pensar creativamente a la hora de incorporar a los nuevos miembros del consejo.

Karen McLoughlin: La incorporación es fundamental, pero también lo es la formación continua y el contacto directo con la empresa, asegurándose de visitar las instalaciones. Tener al equipo directivo presente en la sala de consejo está bien durante una parte del tiempo, pero no se tiene la sensación de lo que está ocurriendo en el terreno que se obtiene escuchando a los empleados de primera línea hablar de lo que funciona y lo que no, o de cómo los clientes perciben la empresa.

Steven Sterin: Una buena práctica de incorporación es que los nuevos miembros del consejo acudan a la sede de la empresa durante uno o dos días y pasen un rato a solas con líderes de diferentes disciplinas, haciendo preguntas que quizás no se sientan cómodos planteando en una reunión de consejo. Eso puede acelerar el proceso de aprendizaje. Además, me parece que las reuniones de los consejos de administración en las sedes regionales no solo permiten a los miembros conocer mejor la empresa, sino que también les permiten interactuar con los líderes de primera línea y comprender mejor la cultura organizacional.

Sean Brown: En cuanto al tema del talento, ¿cuál creen que es el papel del consejo para ayudar a desarrollar el talento?

Karen McLoughlin: En uno de mis consejos de administración, cada miembro tiene aprendices en el equipo directivo. Yo soy mentora de una joven que está ascendiendo en la organización. Nos reunimos a menudo y hablamos de lo que le preocupa mientras sigue desarrollándose como líder. Es una estructura muy informal, pero nos funciona.

Nosotros, como miembros del consejo, también participamos en proyectos estratégicos si sus líderes necesitan ayuda o asistencia en áreas en las que podemos ofrecerles asesoría. Por ejemplo, uno de mis consejos estaba revisando recientemente su organización informática y, como yo tengo experiencia en servicios, el CIO me pidió ayuda. Es una colaboración muy abierta, que no creo que muchos consejos hayan tenido históricamente, pero creo que es la manera de obtener el máximo valor de un consejo de administración.

Steven Sterin: Tradicionalmente, el consejo se centraba en la sucesión del CEO, pero hoy en día se ve que desciende uno o dos niveles dentro de la organización. El consejo se compromete con estas personas de forma recurrente, dándoles la oportunidad de interactuar con el consejo y al consejo la oportunidad de evaluar las capacidades de talento dentro de la organización.

Sean Brown: ¿Creen que la tutoría de ejecutivos y la ayuda para dar forma a la futura alta dirección debería convertirse en una parte estándar de la función del consejo de administración?

Karen McLoughlin: En cierto modo, ya lo es, porque el talento se ha convertido en una cuestión de riesgo para las organizaciones. El consejo necesita tener una visión probablemente de los siguientes dos niveles, no solo del CEO, sino de otros ejecutivos clave. A mí, como miembro del consejo, también me ayuda ver cómo piensa el CEO sobre el talento. Cuando el consejo no cree que un ejecutivo sea el adecuado para un puesto, pero el CEO cree en él y dice: “Trabajaré con esta persona y volveré con ustedes”, hemos visto algunos resultados asombrosos.

Frithjof Lund: También se relaciona con la cultura, de la que el consejo es cada vez más responsable. Hemos visto múltiples escándalos corporativos en los que se acusaba al consejo de administración de no supervisar adecuadamente los aspectos culturales. Para supervisar la cultura, hay que tener antenas en la organización; no se puede confiar únicamente en el equipo directivo.

Sean Brown: ¿Qué hay del consejo de administración desarrollando sus propias capacidades? En su sesión, ustedes se refirieron a un consejo de aprendizaje, que incorpora perspectivas externas a la empresa en sus debates y decisiones. ¿Es algo habitual?

Frithjof Lund: Cada vez veo más consejos que invitan a expertos y pensadores destacados en temas como la geopolítica o la inteligencia artificial. Se convierten en sesiones de desarrollo de capacidades, pero con perspectivas externas en la sala de consejo.

Steven Sterin: Creo que es una muy buena práctica. También he visto a consejos de administración traer a analistas de compra y venta para que hablen sobre cómo valoran la empresa o dónde ven oportunidades. La labor última del consejo es representar a los accionistas, por lo que contar con la perspectiva de los accionistas es invaluable, no solo para el consejo, sino también para el equipo directivo.

Frithjof Lund: Un presidente de consejo que entrevistamos recurrió a un tercero para revisar la estrategia cada tres años, utilizando un enfoque de “equipo rojo/equipo azul” en el que el equipo directivo ofrecía su perspectiva al consejo y el tercero presentaba la suya. Era una forma de confrontar la visión de adentro hacia afuera del equipo directivo con la perspectiva de afuera hacia adentro, lo que daba lugar a debates fructíferos. Por supuesto, eso solo puede funcionar cuando existe una gran confianza entre el consejo y el equipo directivo.

Sean Brown: Si alguien invitado a formar parte de un consejo de administración le pidiera consejo, ¿qué le diría?

Steven Sterin: La primera pregunta que le haría a un posible miembro del consejo es: “¿Por qué quiere formar parte de este consejo de administración?”. No se trata de la remuneración, que es irrelevante dadas las horas que el consejero tiene que dedicar. Tiene que querer influir en la empresa y sentir que puede aportar valor.

Karen McLoughlin: Además, yo le preguntaría por qué el consejo quiere que se incorpore. ¿Comprende qué papel quieren que desempeñe? ¿Qué aspectos de su experiencia podrían ser valiosos para esta organización? También le preguntaría: “¿Respeta a los miembros del equipo directivo que ha conocido? ¿Respeta a los demás miembros del consejo?”. Pasará mucho tiempo con estas personas, así que eso es importante. Por último, no se trata de un compromiso de uno o dos años. Hay que abordarlo con la expectativa de un compromiso de 10 años.

Sean Brown: ¿Sobre qué temas creen que los equipos directivos y los consejos de administración necesitan asesoría con mayor frecuencia?

Frithjof Lund: Cómo crear una buena dinámica de equipo en la sala de consejo, en la que el equipo directivo sienta que el consejo de administración realmente añade valor. ¿Cómo asegurarse de que la discusión se centre en los principales retos estratégicos?

Karen McLoughlin: Tener comités separados que se centren en temas específicos —compensación, auditoría, nombramientos y gobernanza— puede ayudar a crear ese tiempo. Pero tiene que haber confianza dentro del consejo y entre el consejo y el equipo directivo.

Frithjof Lund: También vemos que demasiados CEOs son reacios a decir claramente lo que necesitan del consejo de administración para aprovechar al máximo la experiencia de sus miembros. Por ejemplo, podrían comunicar al consejo qué capacidades de los miembros les serían más útiles y el papel que desean que desempeñe el consejo en el desarrollo de la estrategia, el desarrollo del talento o la cultura. Esto les da un ligero vuelco a las prácticas tradicionales de gobernanza, ya que es el consejo el que suele establecer los parámetros.

Karen McLoughlin: Como parte de nuestra evaluación del consejo, el equipo directivo puede dar su opinión. Los consejeros reciben esa retroalimentación individual de forma anónima, lo que es genial, porque aprenden cómo se están desempeñando y dónde están añadiendo valor.

Steven Sterin: Otro punto es definir la línea entre la dirección y el consejo. Hablamos de que el consejo es un catalizador, pero la dirección es responsable de la estrategia y las operaciones de la empresa, así como de la obtención de resultados. A medida que nos implicamos más, debemos tener presente esa línea.

Frithjof Lund: Estoy totalmente de acuerdo. El tema de la creación de condiciones límite surge a menudo. Los consejos de administración se están moviendo a lo largo de un espectro, que va desde estar históricamente orientados principalmente hacia el control y el cumplimiento hasta convertirse en sparrings, pero sin asumir la responsabilidad. A muchos consejos y equipos directivos les vendría bien delimitar esa línea. ¿Cómo colaboramos eficazmente en la estrategia? ¿Cuál es el papel del consejo en materia de riesgos? Algunos consejos de administración llevan años sin hacerlo, y es una buena idea volver a hacerlo.