En conversación: El nuevo mandato del director financiero

Una encuesta reciente de McKinsey muestra que el papel del director financiero [chief financial officer o CFO] está evolucionando rápidamente al ampliar su alcance, requerir nuevas capacidades y exigir una mayor colaboración con sus colegas de la alta dirección. En la primera de tres conversaciones sobre los cambios que enfrentan los líderes financieros, dos expertos de McKinsey, junto con Jørn Jensen, un experimentado líder financiero, analizan el nuevo mandato del CFO con el director de comunicaciones Sean Brown.

Sean Brown: ¿Pueden hablarnos de la encuesta de CFOs y de los resultados obtenidos?.

Ankur Agrawal: Llevamos más de una década realizando esta encuesta cada dos años para saber en qué piensan los CFOs. Vivimos en una época muy incierta y volátil, y algunas de las conclusiones reflejan tanto las oportunidades como los retos del rol hoy en día. Los CFOs tienen influencia en cada vez más y más funciones (Gráfica 1). La magnitud del cambio es tan impresionante como amplia. En segundo lugar, el momento de la digitalización en las finanzas es ahora. Muchas empresas están llevando a cabo revisiones fundamentales de sus modelos de negocio, y los líderes financieros están explorando cómo acelerar el ritmo del cambio.

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Un par de áreas en particular están en la siguiente curva S del liderazgo del CFO. Históricamente, las transformaciones organizativas solían tener que ver con los costos, por lo que naturalmente encajaban en el ámbito del CFO. Esta encuesta sugiere que hay más transformaciones digitales en el horizonte en las que los CFOs pueden desempeñar un papel radicalmente distinto. Además, las cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza corporativa (ASG) se han convertido en un tema importante para los inversionistas, y los CFOs están entusiasmados con lo que esto podría significar para su papel más allá de la presentación de informes.

Sean Brown: Así que la carga de trabajo ha aumentado y el enfoque está cambiando. ¿Qué implicaciones tienen estos cambios para los recursos y el talento que necesitan los CFOs?

Ankur Agrawal: La primera es la necesidad de contar con un talento amplio dentro de los equipos financieros. El ámbito de la función del CFO se ha expandido, por lo que ¿se está construyendo un grupo correcto, incluyendo gente con capacidades de ciencia de datos e ingeniería? En segundo lugar, la intersección entre las finanzas y las estrategias —este estira y afloja entre el corto y el largo plazos— es más aguda que nunca, y muchos CFOs están poniendo más énfasis en vincular las finanzas y las estrategias en el ciclo presupuestario. Creemos que la asignación de recursos y capital se convertirá en un tema importante en las agendas de los CFOs en los próximos 12 a 24 meses.

También se están produciendo cambios importantes en el papel de planeación financiera y análisis [financial planning and analysis o FP&A], que es fundamental para permitir la toma de decisiones. Los equipos de finanzas necesitan utilizar las herramientas y capacidades adecuadas para la medición y el seguimiento de las señales de alerta temprana para navegar por el negocio. La forma en que los CFOs actúan como socios de sus líderes empresariales es otro conjunto de capacidades que debe cambiar fundamentalmente. El mensaje para los profesionales de las finanzas es que la amplitud de las competencias requeridas, la base de conocimientos que se puede adquirir, los tipos de roles que deben aspirar a desempeñar... esa tela de dónde cortar es hoy más amplia que nunca.

Sean Brown: ¿El rol de CFO se ha convertido en algo demasiado grande? ¿Necesita fraccionarse del mismo modo como algunas organizaciones dividen la función del director de marketing [chief marketing officer]?

Ankur Agrawal: Sí. Cada vez vemos más bifurcación de la función financiera en dos extremos. Uno es la especialización extrema, en la que el rol de contabilidad pesada tiene una persona número dos o número tres que se enfoca exclusivamente en esa parte de la agenda. En el otro extremo del espectro están los roles que permiten tomar decisiones. El jefe de FP&A, por ejemplo, actúa como asesor de las unidades de negocios. Otras funciones, como las de compras, TI y bienes inmuebles, tienen a veces sus propios líderes que reportan al CFO.

Sean Brown: La digitalización es un área donde el papel del CFO se ha ampliado. ¿Qué aspectos de las finanzas han cambiado más con las nuevas tecnologías?

Christian Grube: Las tasas de adopción de la tecnología en todos los casos de uso financiero han aumentado desde 2018, especialmente en la automatización de procesos robóticos y la analítica financiera avanzada. Ambas se vieron ciertamente aceleradas por la pandemia de la COVID-19, cuando muchos equipos de finanzas tuvieron que proporcionar actualizaciones mucho más frecuentes sobre el efectivo y las perspectivas del negocio. Los CFOs ven el mayor valor en la aplicación de la analítica digital no solo para la función financiera, sino en operaciones empresariales más amplias. Jørn, ¿refleja su experiencia como CFO esa necesidad de no limitarse a impulsar la digitalización en la función financiera, sino de adoptar una visión más amplia?

Jørn Jensen: Para mí, el impacto de la digitalización solo en las finanzas es relativamente limitado. Los procesos antiguos, dondequiera que empiecen en la organización, siempre acaban en las finanzas, así que el CFO tiene que adoptar una perspectiva mucho más amplia.

Sean Brown: ¿En qué medida las principales tareas financieras se han visto afectadas por la digitalización?

Christian Grube: Algunos de los procesos principales, como la gestión de cuentas por pagar y por cobrar, ya han adoptado en gran medida la tecnología digital. Los procesos para los que la tecnología es cada vez más relevante son los de carácter prospectivo, como la previsión de la demanda o la planificación del flujo de caja. También la gestión de escenarios ha sido una de las plataformas más importantes durante la pandemia.

Jørn Jensen: Imagino que la gestión de inventarios será de vital importancia en los próximos ocho a 12 meses, dadas todas las disrupciones de la cadena de suministro que vemos a nivel mundial. Las previsiones de volumen y demanda, la gestión de escenarios, la gestión de inventarios y la gestión de riesgos son muy importantes a corto plazo.

Sean Brown: ¿Significa esto que los CFOs deben dar prioridad a ciertos aspectos de la digitalización?

Christian Grube: En primer lugar, los CFOs pueden elegir. Pueden decidir si quieren enfocarse en impulsar la digitalización en su propia función, si quieren convertirse en campeones digitales para toda la organización o si quieren hacer ambas cosas. Los CFOs también tienen que analizar detenidamente los costos y beneficios de los casos de uso digital. En lugar de tomar decisiones basadas en las herramientas o sistemas disponibles, deben definir la hoja de ruta para la función o la organización, y aplicar un análisis de costo-beneficio para priorizar las diferentes inversiones digitales. Además, una función financiera digital requiere nuevas habilidades y talento, por lo que una de las actividades más importantes de los CFOs ahora es la gestión adecuada del talento. ¿Cómo se contrata, se capacita y se retiene el talento digital que puede ayudar a impulsar la travesía de la digitalización?

Además, para que la digitalización funcione, es necesario que se den dos requisitos previos fundamentales: la estandarización de los procesos para la automatización y una visión clara de cómo se capturarán los beneficios de la automatización. En muchos casos, la automatización también requiere la creación de una arquitectura de datos adecuada, de modo que haya coherencia en todos los indicadores clave de rendimiento [key performance indicators o KPI], regiones y funciones.

Jørn Jensen: Esos fundamentos tienen que ser correctos no solo en finanzas, sino en todo el negocio, pero arreglarlos es lo que menos interesa a la mayoría de la gente fuera de finanzas. Eso significa que los líderes de finanzas deben implicarse mucho al principio para establecer la arquitectura en toda la empresa.

Sean Brown: En la actualidad, muchas empresas están llevando a cabo amplias transformaciones organizativas. ¿Cómo ha cambiado la participación del CFO?

Meagan Hill: Desde la última vez que realizamos la encuesta, hemos visto que el número de CFOs que inician las transformaciones ha aumentado. Sin embargo, cuando preguntamos a los encuestados: "¿Qué frena a los CFOs a la hora de iniciar transformaciones?", los colegas de los CFOs señalaron como factores principales la falta de alcance o de un mandato formal (Gráfica 2). Una vez que las transformaciones están en marcha, los colegas dicen que los CFOs son más valiosos cuando se enfocan en las actividades financieras esenciales para el seguimiento y la gestión del rendimiento de la transformación, pero los CFOs dicen que deberían dedicar más tiempo a liderar las actividades financieras no esenciales, como el desarrollo de las capacidades de los empleados y el modelado de nuevas mentalidades y comportamientos.

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Sean Brown: Parece que hay una desconexión entre los CFOs y sus colegas de la alta dirección sobre el papel que deben desempeñar los líderes financieros. Jørn, ¿cómo pueden los CFOs superar esta diferencia de percepción?

Jørn Jensen: No me sorprende esa diferencia de percepción. La mentalidad parece ser: “Yo gestiono mi parte, tú gestionas la tuya”. Pero de la encuesta se desprende que los directores generales (CEOs) quieren que los CFOs lideren más transformaciones, así que yo no me preocuparía demasiado por esta diferencia de percepción. Mi experiencia es que estas diferencias se reducen con el tiempo, incluso en la medida en que otros ejecutivos quieren más ayuda del CFO en otras áreas.

Sean Brown: En su opinión, ¿qué parte de la organización debería gestionar la analítica y los cuadros de mando [dashboards]: finanzas o marketing?

Jørn Jensen: En mi experiencia, los cuadros de mando y la analítica de datos eran propiedad del área comercial, hasta que todos comprendimos que eso no era lo ideal y, entonces, pasaron a ser responsabilidad del CFO. Creo que es ahí donde pertenecen.

Meagan Hill: Apoyo el comentario de Jørn. Muchos de los datos que se extraen a través de las actividades analíticas deben traducirse en ideas, y el CFO, al tener una mentalidad analítica y un buen conocimiento de los principales impulsores de valor de la empresa, está bien posicionado para hacerlo.

Sean Brown: Ankur, usted mencionó que ASG se está convirtiendo en un área de gran interés para los CFOs. ¿Qué papel están desempeñando en esa esfera?

Ankur Agrawal: Se ha hablado de ASG como una responsabilidad de información para los CFOs, y así es, en gran medida, como los inversionistas y otros perciben el papel del CFO en ASG hoy en día. Pero los CFOs quieren dar forma más activamente a los programas ASG y alinearlos mejor con la estrategia, las finanzas y la forma en que temas como el clima o las cuestiones sociales se integran en la dirección general de la empresa. Las cifras hablan por sí solas: la alineación con los objetivos estratégicos es entre 20 y 30 por ciento mayor cuando los CFOs participan activamente en los temas ASG.

Sean Brown:¿Considera que los líderes financieros están tan comprometidos con la agenda ASG como sus colegas de otras partes de la organización?

Ankur Agrawal: Los CFOs tienden a ser una comunidad escéptica, y algunos pueden preguntarse si los programas ASG solo son la última moda. Esperábamos que ese escepticismo apareciera en los datos, pero, curiosamente, dicen que, si se hacen bien, las iniciativas ASG contribuirán al crecimiento de los ingresos y a la diferenciación competitiva a largo plazo. Hay implicaciones incluso a corto plazo, ya sea la reducción de costos o la reducción del cumplimiento y otros riesgos para el negocio.

La principal implicación es que ASG está aquí para quedarse, y casi todos los encuestados dijeron que los CFOs deberían estar al frente del debate sobre ASG. La segunda implicación es la integración de ASG en todo tipo de procesos, ya sea la gestión de riesgos o la asignación de recursos. En tercer lugar, la materialidad es importante: elegir una o dos áreas en las que la organización tendrá un impacto desproporcionado. Por último, es necesario actualizar los procesos para medir la huella de carbono o el impacto social de los productos y servicios, y replantear el cuadro de mando de la gestión del rendimiento para integrar ASG.

Sean Brown: Ha aludido a las compensaciones entre los objetivos ASG a largo plazo y el impacto a corto plazo. ¿Cómo deberían los directores financieros ayudar al equipo directivo a navegar por esas compensaciones?

Ankur Agrawal: La primera responsabilidad del CFO es hacer que esas compensaciones sean transparentes y proporcionar los datos y la información para que los líderes empresariales tomen decisiones libres de prejuicios. Por ejemplo, estoy trabajando con una empresa que quiere cambiar su enfoque de la asignación de recursos para grandes inversiones de capital. “¿Es realmente necesario construir esa fábrica? ¿Qué medidas de reparación hay que poner en marcha?”. Hacer estas preguntas es un aspecto importante del papel del CFO. En cierto modo, la compensación entre el corto y el largo plazos es una falsa compensación. Hay acciones a corto plazo que se pueden tomar, pero los mercados de capitales pueden ver a través de esas acciones a corto plazo.

Sean Brown: A medida que el papel del CFO se amplía, empieza a cruzarse con lo que hace el director de operaciones [chief operating officer o COO] o el director de sistemas de información [chief information officer o CIO], por ejemplo. ¿Tienen algún consejo sobre cómo navegar por esos posibles traslapes y evitar conflictos?

Christian Grube: La alineación entre las diferentes funciones del nivel de alta dirección requiere tener claras las prioridades conjuntas, especialmente en el área digital, y a menudo el director de tecnología chief technology officer o CTO o el CIO y el CFO discuten sobre quién debe estar al frente. Los CFOs deben ser explícitos sobre las iniciativas que van a liderar, y cuanto más impulsen el diálogo, mejor podrán gestionar lo que ocurra después.

Meagan Hill: Independientemente de dónde se sitúe la actividad dentro del ámbito del nivel de alta dirección, es necesario pensar de forma significativa en la asignación de recursos y la priorización. Esa forma de pensar vive dentro de la oficina del CFO, por lo que, aunque las líneas pueden ser borrosas en cuanto a quién gestiona qué, hay una oportunidad para que los compañeros de la alta dirección se comprometan entre sí para compartir perspectivas.

Sean Brown: ¿Qué mensaje general envía la encuesta a los CFOs? ¿Deben estar entusiasmados con esta expansión y evolución de la función, o preocupados?

Ankur Agrawal: Este momento de cambio representa una oportunidad para que el CFO tenga un impacto desproporcionado, convirtiéndose casi en un copiloto del negocio con el CEO. Personalmente, estoy entusiasmado con lo que se avecina en materia de ASG. Por el bien de mis propios hijos y de los suyos, creo que es importante que los CFOs desempeñen un papel relevante en la configuración de las agendas de sus respectivas empresas en temas espinosos como el clima, las desigualdades sociales y la diversidad.