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Lujo asequible: puede sonar como un oxímoron, pero en una economía incierta está calando entre los consumidores cautelosos que buscan valor y esperan más de las marcas que compran. “Las marcas están reflexionando activamente sobre el hecho de que la gente está cambiando sus patrones de gasto”, afirma Gemma D’Auria, socia sénior de McKinsey. “Si quieren seguir siendo relevantes, deben encontrarse con sus clientes allí donde están.” En este episodio de The McKinsey Podcast, D’Auria y Holger Harreis, socio sénior de McKinsey, conversan con la directora editorial global Lucia Rahilly sobre investigaciones recientes acerca del panorama de la moda, incluyendo qué buscan los consumidores, dónde lo están encontrando y cómo los ejecutivos de la industria pueden usar la inteligencia artificial (IA) para mejorar la creatividad, la competitividad y, en términos generales, la experiencia del cliente.
The McKinsey Podcast es conducido por Lucia Rahilly y Roberta Fusaro.
La siguiente transcripción ha sido editada para mayor claridad y brevedad.
Cómo se define el “valor” en una economía volátil
Lucia Rahilly: Gemma, usted trabaja en Milán, considerada por muchos la capital mundial de la moda. ¿Qué novedades hay sobre el terreno?
Gemma D’Auria: Sigo percibiendo preocupación constante por dos temas: el apetito de los consumidores por gastar, particularmente en el segmento del lujo, y las tensiones geopolíticas. Dicho esto, la industria de la moda ha demostrado una enorme resiliencia, como se observa en la edición de este año del informe The State of Fashion (El estado de la moda).1 Realizamos un seguimiento de 400 empresas de moda y lujo que cotizan en bolsa a través del McKinsey Global Fashion Index, y vemos que la industria ha generado valor desde que comenzamos a medirla en 2010. A pesar de todo lo que ha sucedido desde la COVID-19 —el descenso del mercado chino, los aranceles, las tensiones geopolíticas—, los niveles de rentabilidad y la creación de valor se han mantenido relativamente estables.
Lucia Rahilly: Usted mencionó la preocupación por la disposición de los consumidores a gastar. Dada la incertidumbre económica, es comprensible que los clientes estén priorizando el valor, y el lujo asequible parece estar respondiendo a esa expectativa, lo que lo convierte en un segmento de rápido crecimiento. ¿Qué están haciendo las marcas en este ámbito para atraer la atención de los consumidores?
Gemma D’Auria: Hacemos seguimiento de las 20 empresas que generan el mayor beneficio económico. Se trata de un sector altamente concentrado en términos de creación de valor: las 20 principales compañías generan el 92 por ciento de ese beneficio. En general, el segmento medio del mercado ha venido ganando terreno en el lujo asequible, pero también en las estrategias de elevación de marca, porque ha comprendido que los consumidores buscan valor. Cuando hablamos de valor, nos referimos menos a un “producto barato” y más a: “Demuéstrenme que lo que estoy pagando realmente vale lo que cuesta”.
Lucia Rahilly: Desde la COVID-19, hemos visto un auge del mercado de segunda mano en línea, que puede servir como plataforma para que los compradores orientados al valor exploren el “lujo aspiracional”. ¿Cómo deberían las marcas de lujo abordar la reventa sin diluir otros atributos del lujo, como la deseabilidad y la exclusividad?
Gemma D’Auria: Durante mucho tiempo, las marcas de lujo se mostraron escépticas ante este canal por muchas razones: la dilución de la marca, cómo garantizar la autenticidad de los productos y la falta de control sobre la experiencia de principio a fin, que es fundamental tanto para ellas como para sus clientes.
Sin embargo, en los últimos años, la reventa ha brindado a los consumidores una plataforma para buscar artículos a precios más bajos. Además, buscan piezas únicas, que no todo el mundo tiene. Hemos subestimado factores como la emoción de la búsqueda: encontrar por fin algo que solo podrías descubrir en una boutique.
Por ello, se ha convertido en un canal muy importante, no solo para la captación de clientes, sino también porque las plataformas de reventa han alcanzado una gran escala. Han mejorado su tecnología, lo que les permite autenticar productos a un costo mucho menor gracias a la IA.
Las marcas están reflexionando de manera proactiva sobre cómo asociarse con estas plataformas. Están pensando en cómo curar la experiencia que sus consumidores tendrán en ellas y qué artículos tienen más probabilidades de alcanzar el éxito. Históricamente, la reventa era principalmente una plataforma para artículos icónicos de marroquinería y joyería: piezas raras y de alto valor. Ahora se está expandiendo a otras categorías, lo que también impulsará el crecimiento.
Lucia Rahilly: La joyería parece estar desafiando el crecimiento moderado que, por lo demás, se espera para el resto del sector. ¿Qué está atrayendo más a los consumidores hacia la joyería que hacia otras categorías del mercado de lujo?
Gemma D’Auria: Se espera que la joyería crezca más del 4 por ciento anual durante los próximos tres años, lo que equivale básicamente a cuatro veces el crecimiento previsto para la ropa. Es una diferencia muy significativa.
Hay un par de aspectos importantes en la joyería. El primero es que se percibe como una compra con mejor relación valor-precio que otras categorías. Por primera vez, a medida que suben los precios de los bienes de lujo personales, la gente está sustituyendo la compra de prendas ready-to-wear y artículos de marroquinería, en particular bolsos, por joyería de lujo. El segundo es la individualidad y la posibilidad de combinar y superponer piezas de forma auténtica para expresar quién eres de manera única. Esto resulta mucho más fácil de lograr con la joyería que con otras categorías.
Bienestar y su guardarropa
Lucia Rahilly: El bienestar se ha convertido en un factor clave que influye en el gasto de los consumidores en la moda. ¿Cómo ve que estén respondiendo las marcas?
Gemma D’Auria: El bienestar pasará a ser una parte central del ADN de algunas marcas, porque no se trata solo de lo que hacen los clientes, sino de quiénes son: su identidad. Y las marcas quieren asegurarse de alinearse con la identidad de sus clientes para fortalecer la lealtad y el compromiso. Por ello, están reflexionando activamente sobre cuál es el mejor rumbo estratégico. Están considerando el hecho de que las personas están cambiando sus patrones de gasto. Si quieren seguir siendo relevantes, necesitan encontrarse con sus clientes allí donde estén.
Lucia Rahilly: Denos un ejemplo de lo que eso significa en relación con el bienestar.
Gemma D’Auria: En nuestro informe hablamos del enorme crecimiento de los dispositivos wearables, en particular de los anteojos inteligentes, equipados con tecnología que permite hacer parte de lo que normalmente se hace con el teléfono. Probablemente conozca los anteojos Ray-Ban Meta. Meta también ha colaborado con marcas como Oakley en el ámbito deportivo con gafas para esquiar, por ejemplo, que permiten obtener todo tipo de información sobre el clima, la sensación térmica, la calidad de la nieve, la velocidad, los indicadores de salud y mucho más.
Eso es algo que, sin duda, ha conquistado a los consumidores. Si bien existen consideraciones relacionadas con la privacidad, la tecnología wearable —ya sea el Oura Ring, el Whoop o unos anteojos inteligentes— representa un área de crecimiento fantástica y una categoría estrechamente vinculada con el bienestar y la IA.
Lucia Rahilly: Gemma, habla constantemente con clientes del sector del lujo. ¿Cuáles son algunas áreas concretas en las que los líderes de la industria pueden enfocarse durante el resto del año?
Gemma D’Auria: Este es un año de reajuste estratégico para muchas marcas, con muchos nuevos equipos directivos y nuevos directores creativos incorporándose a sus cargos. Es una gran oportunidad para analizar con rigor dónde compites, cómo compites y para quién compites. Esa sería mi principal prioridad para este año.
En lo que respecta a la IA, las marcas deben moverse lo más rápido posible. Existen preguntas muy relevantes sobre cómo aprovechar la IA y cómo está transformando el recorrido del cliente de principio a fin. ¿Dónde apostar? ¿Cómo transformar la organización? Lamentablemente, lo que vemos en el sector son muchos proyectos piloto y experimentos interesantes, pero muy pocas transformaciones profundas de las organizaciones, sobre todo en áreas estratégicas como la cadena de suministro.
Las marcas deben pensar en el perfil cambiante del consumidor de lujo: no en el 2 por ciento de mayores ingresos, sino en el resto que está migrando hacia el lujo asequible, prestando más atención a su bienestar y priorizando las experiencias. También reflexionaría sobre cómo recuperar a ese consumidor, incluyendo cómo mantenerse relevantes y reconquistar a quienes ya no compran productos de lujo como antes.
Lucia Rahilly: ¿Hubo algún hallazgo o resultado de la investigación de este año que le sorprendiera especialmente?
Gemma D’Auria: Lo que me sorprendió fue hasta qué punto la longevidad saludable se ha convertido en una prioridad en todo el mundo. Habría esperado verlo en mercados como Estados Unidos o tal vez Europa, pero descubrir que también es extremadamente importante en lugares como China —que se trata de un fenómeno más global— fue una sorpresa.
Me fascina esta tendencia porque creo que, al final, el sector del lujo tendrá que ver con convertirse en una mejor versión de uno mismo. Para algunas personas eso puede significar una mejor alimentación y forma física; para otras, puede significar belleza. Algunas se centrarán en la ropa que visten; otras, en todo lo anterior. La gente prioriza su gasto en función de aquello en lo que cree.
¿Puede la IA realmente potenciar la creatividad?
Lucia Rahilly: Holger, seamos concretos sobre cómo la IA podría transformar la cadena de valor de la moda.
Holger Harreis: Ya sea que hablemos de productos de belleza o de prendas de lujo, es posible potenciar el proceso creativo con herramientas de IA generativa. Obviamente, no se trata de creatividad tal como la entendemos en un compañero de trabajo humano, pero la IA —aunque se basa en diseños previos y conlleva ciertos riesgos— permite generar una enorme cantidad de opciones creativas, lo que incrementa considerablemente la productividad en esta etapa..
Lo mismo ocurre en marketing y comercialización, donde las campañas de marketing integrales —desde el briefing hasta el vídeo, el audio o los recursos visuales— pueden crearse completamente con IA. Además, es posible desarrollar diferentes versiones de una misma campaña para un cliente chino, uno de la costa oeste de Estados Unidos o uno del sur de Italia.
Más adelante en la cadena de valor se encuentran la previsión de la demanda y la planificación, que generan un gran valor tanto para los resultados financieros como para la sostenibilidad. La IA puede ayudarle a estar en mucha mejor posición para saber qué consumidores tienen más probabilidades de comprar en qué parte del mundo, en qué momento y qué productos. Esto puede aumentar la tasa de venta (sell-through), ayudar a evitar faltantes de inventario tanto en tiendas físicas como en línea y reducir las devoluciones.
Lucia Rahilly: La moda es un campo eminentemente creativo. ¿Observa una mayor resistencia a la IA por esta razón o el análisis costo-beneficio hace que su adopción sea relativamente sencilla?
Holger Harreis: Realizamos periódicamente una amplia encuesta entre clientes llamada The State of AI (El estado de la IA).2 Esta encuesta muestra que, si bien se están gastando enormes cantidades de dinero en proyectos piloto de IA, muy pocos logran convertirse en implementaciones a escala empresarial que generen retorno sobre la inversión y creen valor a gran escala.
¿Por qué? Porque el éxito de la IA depende de una transformación del negocio, no de una transformación tecnológica, lo que implica rediseñar toda la organización. Los líderes deben invertir entre tres y cinco veces más en adopción y gestión del cambio que en la propia tecnología. Existen áreas en las que la adopción será un poco más difícil, y suelen ser aquellas en las que el trabajo es eminentemente humano: profesiones creativas como el diseño o el marketing. Pero si el cambio se plantea de la manera adecuada y se enfoca en complementar el trabajo humano para aumentar la productividad y ampliar las opciones disponibles, puede ser de gran ayuda.
Lucia Rahilly: Si más marcas comienzan a usar la IA para ampliar sus opciones creativas, ¿existe el riesgo de una regresión algorítmica hacia la media? ¿Cómo pueden los líderes mantener la diferenciación de sus marcas?
Holger Harreis: Ese riesgo existe, y todos deben ser plenamente conscientes de cuál es su punto de partida. Si usted aborda la IA de una manera compatible con el valor de su marca, podría decir: “Voy a usar la IA como una herramienta al servicio de la creatividad humana. Voy a generar muchas opciones, que después enriqueceré desde una perspectiva humana. Simplemente las utilizaré como un insumo”. Y, a partir de ahí, lo que considere genuinamente creativo, en el sentido artístico, se construirá sobre esa base.
Por ejemplo, muchas marcas de lujo siguen produciendo prototipos físicos. Reimaginar el “recorrido de creación de prototipos” con IA —no para eliminar la creatividad humana, sino para facilitar y acelerar etapas y digitalizar más procesos— requiere tiempo y dinero. Pero, de repente, se consigue reducir los costos y trabajar más rápido. Se está mucho más cerca del punto en el que se pueden probar ideas con los clientes y hacer que los productos sean aún más atractivos. Se puede fortalecer el valor de la marca. Se puede impulsar y desarrollar el valor de la marca más de lo que sería posible con un enfoque clásico.
Lucia Rahilly: En este contexto, el caso de uso para la moda rápida parece fácil de comprender. Sin duda, la moda rápida ha sido objeto de críticas en diversas ocasiones por sus implicaciones medioambientales. ¿Cómo modifica la IA esta ecuación?
Holger Harreis: La IA puede tener un impacto profundo en la sostenibilidad. Por ejemplo, si se logra una mayor precisión para visualizar cómo serán los prototipos y se reduce el número de ellos, se pueden acortar los ciclos de desarrollo, lo cual, por sí mismo, es más sostenible. Si también se mejora la precisión al prever qué se consumirá y dónde, se puede aumentar la tasa de venta, de modo que queden menos productos excedentes que deban liquidarse con descuentos, lo cual es totalmente insostenible. La IA también contribuye a hacer más sostenibles las operaciones logísticas, porque permite dirigir con una precisión extraordinaria el destino a dónde se enviará cada parte de la colección.
La IA y la experiencia del cliente
Lucia Rahilly: Pasemos ahora a la experiencia del cliente (customer experience, CX). ¿Cómo están utilizando las marcas la IA para mejorar la satisfacción de los clientes, por ejemplo, mediante funciones como la prueba virtual?
Holger Harreis: Pensemos en cómo todos descubrimos productos actualmente. En algún momento de la segunda mitad del año pasado se produjo una aceleración notable en la adopción de herramientas de IA. De repente, la adopción entre los consumidores de lujo alcanzó aproximadamente el 80 por ciento de lo que observamos en nuestras encuestas periódicas sobre adopción de IA entre consumidores.3 En otras palabras, los consumidores están empezando a descubrir productos a través de conversaciones con agentes de IA.
Lucia Rahilly: Cuéntenos más sobre la IA agéntica y cómo cree que funcionarán los agentes dentro del ecosistema de la moda.
Holger Harreis: Los consumidores están recurriendo a los grandes modelos de lenguaje (large language models, LLM) y preguntando: “¿Qué debería ponerme?”. Y realmente reciben sugerencias. Por ejemplo, puedo tomarme una fotografía y hacer una prueba virtual. Después puedo decir: “Se ve muy bien, pero en realidad me gustaría llevar una corbata de moño” o “¿puedes sugerirme unos zapatos que combinen con este atuendo?”. De repente, tengo a mi disposición posibilidades que antes no existían con tanta facilidad.
Aquí quiero destacar algo que, para muchos de nuestros clientes, comenzó a hacerse evidente a finales del año pasado con la IA agéntica. Estamos presenciando un cambio estructural y estratégico en esta industria que probablemente sea tan profundo como la llegada del comercio electrónico. La pregunta fundamental es: ¿La relación con el cliente y las transacciones pasarán por completo a los agentes conversacionales agénticos? De ser así, ¿qué significará para mí si soy una marca, un minorista o una plataforma?
Lucia Rahilly: ¿Qué implica esto para la lealtad hacia las marcas cuando los clientes, dentro del contexto de los LLM, están expuestos a todas estas sugerencias hiperpersonalizadas? ¿Es diferente a interactuar dentro del ecosistema o del marketplace en línea de una marca?
Holger Harreis: Absolutamente. Y esto representa un cambio estructural profundo. Si un agente conversacional de IA de propósito general es el que mejor responde a mis necesidades –porque me ofrece las mejores respuestas a mis preguntas y los artículos más atractivos y adecuados–, será más probable que realice la compra a través de ese agente. Desde la perspectiva de una marca o de un marketplace minorista, eso resulta impactante, porque te deja fuera de la ecuación. Ese es uno de los posibles escenarios.
Otro escenario es que, como marca o minorista, decida desarrollar mi propio agente conversacional para comprender mejor a mis clientes. Quizás desarrolle un agente que pueda sincronizarse con sus calendarios; por ejemplo, podría saber que un cliente asistirá a un evento de arte y sugerirle proactivamente un atuendo. También podría saber qué prendas tiene en su guardarropa y recomendarle que combine esta pieza con aquella. Eso puede fortalecer el valor de la marca para ese cliente mucho más que un agente conversacional generalista de propósito múltiple.
Lucia Rahilly: Es extraordinario, como tener un estilista personal.
Holger Harreis: Sí. Pero la primera pregunta que uno debería hacerse es: ¿Esto generará valor para mi empresa? ¿Hacer las cosas de esta manera es bueno para mi negocio? ¿O sería mejor colaborar con un agente de propósito múltiple? ¿Qué resulta más conveniente para el valor de la marca, el valor de la empresa o el rendimiento total para los accionistas?
La segunda pregunta siempre debería ser: ¿Cómo puedo asegurarme de generar ese valor? Esto nos lleva de nuevo al punto de entender que no se trata del despliegue de una herramienta, sino de una profunda transformación empresarial que exige rediseñar por completo la organización.