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¿Ha habido en la memoria reciente una innovación tecnológica que haya generado pensamientos más radicalmente divergentes que la IA agéntica? Nos resulta difícil pensar en una.
Según con quién se hable o qué se lea, los agentes de IA —sistemas basados en modelos fundacionales de IA generativa que pueden actuar en el mundo y ejecutar procesos de varios pasos— conducirán a una utopía de productividad. O desplazarán a grandes segmentos de la fuerza laboral. O llevarán a que los robots dominen el mundo. O brindarán a todos un superpoder. O todo lo anterior.
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Para prepararse para este futuro incierto, los ejecutivos deberán eliminar la carga emocional de la conversación. Las promesas abundan; sin embargo, el pensamiento crítico escasea.
El potencial de la IA agéntica parece, sin duda, significativo, especialmente a medida que la tecnología continúa con su vertiginoso ritmo de mejora. Está preparada para transformar el trabajo del conocimiento y redefinir la naturaleza de la competencia.
Pero —y perdón por recurrir a Spider-Man como fuente de inspiración— con un gran poder viene una gran responsabilidad. Las decisiones que tomen los líderes ahora moldearán no solo sus negocios, sino también el futuro del trabajo para las generaciones venideras.
Examinar las afirmaciones cargadas de entusiasmo o pesimismo para descubrir hechos concretos es un desafío, dado lo mucho que aún se desconoce. Y podemos estar seguros de que todavía nos esperan muchos cambios. Sin embargo, eso no es excusa para evitar reflexionar seriamente sobre escenarios, opciones, oportunidades, riesgos e inversiones.
Por eso estamos lanzando una iniciativa especial, “Enterprise AI dialogue” (Diálogo sobre IA Empresarial). Será una serie de publicaciones, entrevistas y seminarios web diseñados para reunir a líderes empresariales, tecnológicos y académicos de todo el mundo en las áreas de estrategia, tecnología, organización y operaciones, con el fin de definir cómo deben lideran los directivos en la era agéntica. Esperamos que este esfuerzo ayude a los ejecutivos a tomar decisiones informadas basadas en lecciones prácticas aprendidas en el campo y en un manual en desarrollo sobre lo que se necesita para tener éxito.
Seis componentes de la agenda del CEO
Uno de los problemas fundamentales que atormentan a los líderes es la falta de claridad sobre dónde enfocar sus energías en materia de IA y de lo agéntico. Esto es comprensible, considerando lo mucho que aún se desconoce y la velocidad con la que cambia el panorama. Pero también expone a las empresas a perseguir falsas promesas y a dispersar recursos.
Los siguientes puntos de la agenda pueden ayudar a aportar estructura y disciplina al proceso estratégico. En el espíritu de ofrecer un foro que fomente el debate y la búsqueda de soluciones, considérelos como provocaciones y afirmaciones que deben ser cuestionadas y adaptadas a medida que aprendemos y crecemos.
El nuevo trabajador del conocimiento: La IA como colega disruptivo
La IA está a punto de recalibrar el trabajo del conocimiento de forma muy similar a como los robots revolucionaron la manufactura, solo que mucho más rápido. Con tareas que antes eran “humanas” ahora al alcance de la IA –el juicio, el razonamiento en múltiples pasos, la orquestación, la resolución de problemas e incluso la creatividad–, los ejecutivos deberán replantearse los roles de las personas y las estructuras que garanticen una colaboración ética y eficaz humanos-IA. El verdadero factor limitante ya no serán las capacidades tecnológicas, sino la habilidad humana para supervisar y gestionar a los agentes.
Preguntas clave:
- ¿Cómo redefinimos los roles y las responsabilidades en un mundo donde las máquinas pueden pensar, orquestar, decidir y crear?
- ¿Cómo retenemos, gestionamos, desarrollamos y motivamos el talento humano cuando la IA se convierte en un actor central en la fuerza laboral?
- ¿Cómo creamos y gestionamos las habilidades de manera dinámica, ofreciendo oportunidades de aprendizaje continuo para contrarrestar la reducción del ciclo de vida útil de las competencias?
La gestión del talento tendrá que evolucionar rápidamente para centrarse en las habilidades más que en los roles y para definir con claridad cuáles son los modelos de colaboración humano-agente más eficaces.
Recalibrar la distintividad: La erosión de las barreras competitivas
A medida que los costos disminuyen y las capacidades aumentan, la IA reducirá las barreras de entrada y permitirá que nuevos actores irrumpan entre los competidores consolidados con una velocidad sin precedentes. La propiedad intelectual y la experiencia institucional están cada vez más en riesgo. Recalibrar el negocio para centrarse en las verdaderas fuentes de ventaja competitiva —como los datos, la tecnología, la cultura y las capacidades a nivel empresarial— es crucial.
Preguntas clave:
- ¿Cuáles son los posibles beneficios empresariales o riesgos materiales cuando nuestros clientes se empoderan mediante sus propios agentes para optimizar los resultados de manera instantánea, continua y prácticamente sin costo para ellos?
- En este entorno, ¿cómo podemos proteger y ampliar las fuentes de ventaja competitiva?
- ¿Cómo pueden los líderes ser transparentes y justos, evitando la optimización a corto plazo a costa de los beneficios a largo plazo?
- ¿Cómo podemos fortalecer la cultura y el sentido de pertenencia –dinámicas que la IA no puede replicar– como diferenciadores esenciales del negocio?
El recorrido requiere una inversión meditada y una acción calibrada para proteger y mejorar de forma continua la ventaja competitiva.
Reimaginar el valor: De la eficiencia al valor exponencial
La IA agéntica no se trata solo de productividad a corto plazo; se trata de reimaginar cómo se realiza el trabajo para impulsar la innovación, transformar la experiencia del cliente y elevar el compromiso de los empleados, al tiempo que se genera valor sostenido. Si las empresas piensan de manera convencional, se encontrarán fuera de los grandes avances que darán forma a los negocios durante los próximos diez años. Las oportunidades radican en encontrar respuestas a preguntas importantes, como:
- ¿Cómo cambiarán los comportamientos de los clientes cuando estén equipados con sus propios agentes de IA?
- ¿En qué ámbitos pueden las capacidades de la IA resolver desafíos que antes parecían imposibles o abrir caminos hacia modelos de negocio completamente nuevos?
- ¿Cuáles son las fuentes de ventaja competitiva que pueden ser potenciadas –o debilitadas– por la IA?
Los líderes exitosos abordarán el futuro con una mentalidad audaz orientada a las oportunidades, repensando su propuesta de valor y redefiniendo cómo crear valor.
Reconectar los flujos de trabajo: De los despliegues horizontales a los verticales
Nuestra investigación muestra que, aunque casi el 80 por ciento de las organizaciones utilizan la IA generativa de alguna manera, ese mismo porcentaje no ve ningún impacto en sus resultados. La razón suele ser el enfoque en la implementación de herramientas y pilotos aislados: muchas organizaciones comienzan de forma amplia y buscan elevar las competencias individuales mediante copilotos y chatbots, en lugar de transformar el rendimiento colectivo. Si bien estos esfuerzos no son en vano —generan fluidez y preparación—, el verdadero impacto proviene de pensar en “IA desde dentro”, donde la IA se incorpora en unos pocos dominios de alto valor (verticales) y los flujos de trabajo se reconectan de principio a fin.
Preguntas clave:
- ¿Dónde podría una reinvención vertical generar un cambio radical en nuestro negocio?
- ¿Cuál es el modelo operativo para un flujo de trabajo que priorice la IA y cómo debería estructurarse su soporte?
- ¿Cómo se pueden diseñar los modelos, canalizaciones y sistemas de IA para su reutilización y escalabilidad entre distintos verticales?
Los líderes que actúen ahora irán más allá de los proyectos piloto y convertirán la IA en un elemento central de cómo se realiza el trabajo y se genera valor.
El auge de las organizaciones agénticas: Más planas, ligeras, veloces y fluidas
Las estructuras organizacionales actuales son funcionales y reflejan la mejor manera de gestionar a los trabajadores del conocimiento. A medida que los humanos y los agentes trabajen codo con codo, las organizaciones deberán alejarse de las funciones tradicionales y orientarse hacia modelos basados en resultados, más planos, ligeros, veloces y fluidos. Pequeños equipos interfuncionales combinarán la visión de producto con la entrega de software, aprovechando la IA para acelerar el recorrido desde la idea hasta el impacto. La propiedad compartida y la experimentación en tiempo real se convertirán en la norma.
Preguntas clave:
- ¿Qué tipo de gobernanza debe implementarse para garantizar la rendición de cuentas sin frenar el progreso?
- ¿Cómo se debe medir el avance y el crecimiento cuando la productividad ya no se define por el tiempo, sino por la cantidad de agentes que la empresa puede orquestar eficazmente?
- ¿Cómo sería una organización diseñada de forma óptima para aprovechar al máximo la colaboración entre la IA y los humanos?
Los líderes deberían considerar diseñar sistemas en los que la responsabilidad humana y la velocidad de los agentes se refuercen mutuamente, en lugar de entrar en conflicto.
Desarrollar su superpoder de aprendizaje: Construir para la adaptación continua
El vertiginoso ritmo de la innovación en IA representa una espada de doble filo. Si bien las oportunidades son enormes, también lo es la incertidumbre. En un mundo con costos marginales de conocimiento casi nulos, el éxito dependerá de qué tan bien —y qué tan rápido— puedan las organizaciones aprender y adaptarse. El aprendizaje y la adaptación son, ante todo, cuestiones culturales, pero requerirán establecer capacidades como infraestructuras tecnológicas escalables y flexibles (por ejemplo, mallas de IA) que fomenten y puedan responder al cambio continuo.
Preguntas clave:
- ¿Cómo pueden las organizaciones desarrollar una mentalidad y una cultura de mejora continua, de “probar-aprender-adaptar”?
- ¿Cuál es el equilibrio adecuado entre usar código abierto y construir internamente?
- ¿Cómo se puede diseñar una organización que aprenda más rápido que sus competidores?
Tener el nivel necesario de flexibilidad en el frente tecnológico implica replantear la ecuación de construir versus comprar, priorizando infraestructuras personalizadas, despliegues multicloud y escalabilidad.
Su mandato de liderazgo: Acción audaz, responsabilidad personal
La IA no es un desafío tecnológico ni un proyecto que el CEO pueda delegar. Los CEOs y los consejos de administración deben desarrollar personalmente fluidez en IA, experimentar con la tecnología y lanzar al menos una transformación integral y audaz. Al mismo tiempo, deben reconfigurar la gobernanza para equilibrar la velocidad con la rendición de cuentas y la autonomía con la supervisión.
Por encima de todo, los líderes deben guiarse por una brújula ética clara, garantizando que el progreso de la IA genere prosperidad y confianza a largo plazo, y no solo beneficios inmediatos.
La IA no es una opción; es una inevitabilidad. Exige un nuevo tipo de liderazgo: audaz, adaptable y dispuesto a desafiar el statu quo. Las preguntas que planteamos en esta serie no son solo académicas; son existenciales, no solo para las organizaciones individuales, sino para la sociedad en su conjunto.