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La inteligencia artificial (IA) puede escribir, diseñar, codificar y completar tareas a una velocidad vertiginosa. Puede ayudar a los líderes empresariales a redactar correos electrónicos, crear agendas y prepararse rápidamente para reuniones importantes y conversaciones difíciles.
Puede hacer todo eso con solo unos pocos comandos de voz, pero aún no puede realizar el trabajo duro del liderazgo en sí. La IA generativa no puede establecer aspiraciones, tomar decisiones difíciles, generar confianza entre las partes interesadas, exigir rendición de cuentas a los miembros del equipo ni generar ideas verdaderamente nuevas.
Ese trabajo sigue siendo profundamente humano y es más importante que nunca hacerlo bien, dado el alcance del cambio y la incertidumbre a los que se enfrentan las organizaciones actuales.
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Los líderes que terminen prosperando en la era de la IA serán aquellos que combinen profundidad humana con fluidez digital. Utilizarán la IA para pensar con ellos, no por ellos. Y tratarán este momento de la IA no como una amenaza para su liderazgo, sino como una oportunidad para centrarse en aquellos elementos de su portafolio en los que solo los humanos pueden sobresalir.
El cambio central: De “mandar” al contexto
Investigaciones recientes del McKinsey Global Institute sobre las asociaciones de habilidades en la era de la IA sugieren que las personas, los agentes y los robots trabajarán cada vez más codo a codo para facilitar los flujos de trabajo. En este entorno, los CEOs y otros líderes de alto nivel no siempre serán las personas más inteligentes en la sala. Como resultado, es probable que los enfoques tradicionales de mando y control no den resultado. En cambio, será mucho más importante que estos líderes creen el contexto en el que sus equipos, informados por la IA, puedan navegar con éxito los cambios en los procesos, los cambios de roles y otras disrupciones internas y externas del negocio.
Los líderes deberán proporcionar a los equipos un conjunto de límites definidos (valores claros y derechos de decisión) y establecer nuevas definiciones de calidad, al tiempo que fomentan un sentido de confianza y colaboración a medida que surgen nuevos desafíos y evolucionan las condiciones del negocio. Hay tres áreas, en particular, en las que solo los humanos pueden brindar el tipo de liderazgo y orientación que se requiere en las organizaciones de hoy:
1. Establecer la aspiración adecuada e involucrar a otros para que se apropien de ella
Las aspiraciones son exclusivamente humanas; un robot no puede fijar una meta ambiciosa para toda una organización, ya sea que apunte al alto desempeño, la innovación o el crecimiento. Los líderes pueden “leer la sala” y anticipar e interpretar las reacciones emocionales ante el cambio, lo cual es crucial para comprender cómo movilizar mejor a las personas e involucrarlas en los planes estratégicos de la organización. Solo un líder empático puede identificar preferencias y asignar a las personas adecuadas a los proyectos adecuados. Por supuesto, los líderes pueden usar agentes y máquinas para ayudar a redactar sus mensajes, pero no pueden delegar la definición de aspiraciones.
2. Demostrar criterio: Alinear las decisiones con los valores
La capacidad de mostrar buen criterio es un rasgo claramente humano. La IA puede resumir reglas o delinear riesgos, pero su función es de consulta, no de autoridad. Y si bien los modelos de IA pueden analizar y dar estructura a los argumentos, en última instancia no asumen ninguna responsabilidad por sus resultados. En contraste, los líderes en el mundo físico deben rendir cuentas a sus empleados, consejos de administración, inversionistas, socios comerciales y otras partes interesadas importantes. Deben tomar decisiones difíciles cuando los valores de una organización entran en conflicto y el tiempo apremia. La investigación de McKinsey sobre la salud organizacional muestra que la capacidad de decisión de los líderes, su rendición de cuentas y la demostración de buen criterio no solo pueden generar confianza y lealtad en los equipos, sino que también son un predictor clave de la capacidad de las empresas para crear valor a largo plazo.1
3. Diseñar para resultados no lineales: No un 20 por ciento, sino 10 veces mejor
En un mundo en el que las fuerzas globales, sociales y tecnológicas están cambiando de manera tan dinámica, la capacidad de fomentar ideas novedosas y creativas se está convirtiendo en un músculo de liderazgo crítico: los líderes deben revisar, ajustar y crear continuamente nuevas arquitecturas, narrativas y condiciones para sus organizaciones. Esto es lo contrario de “jugar para no perder”. Los modelos de IA que utilizan los líderes son motores de inferencia, optimizados para generar la siguiente continuación más probable de los patrones que han visto. Pero solo los líderes humanos pueden reconocer cuándo los resultados de la IA conducirán a avances reales para una organización. Deben realizar el difícil trabajo del encuadre: es decir, definir un marco estratégico audaz, establecer los principios rectores, invitar a la disidencia y luego mantener la línea creativa cuando las primeras iteraciones son desordenadas.
Identificar y desarrollar sus altos potenciales
La aspiración, el criterio y la creatividad son rasgos de liderazgo “solo humanos” y las características que pueden ofrecer una ventaja competitiva irremplazable, especialmente cuando se amplifican mediante la IA. Por lo tanto, corresponde a las organizaciones identificar y desarrollar activamente a las personas que demuestran cualidades intrínsecas críticas como la resiliencia, la disposición a aprender de los errores y la capacidad de trabajar en equipos que incluirán cada vez más tanto a humanos como a agentes de IA. Como McKinsey exploró en su investigación sobre el CEO como atleta de élite, estas características están estrechamente vinculadas al desempeño sostenido y son un mejor predictor del éxito a largo plazo que las credenciales por sí solas.
Al identificar a los empleados de alto potencial, los equipos directivos pueden necesitar atravesar el “techo de papel” en sus organizaciones, es decir, cuando la falta de credenciales formales impide que las personas sean contratadas o asciendan. Esto requerirá mirar más allá de los títulos académicos y las certificaciones al evaluar a los candidatos y poner énfasis en la contratación basada en habilidades, la experiencia relevante en el mundo real y las cualidades intrínsecas que se transmiten entre roles y tecnologías.
Las empresas de primer nivel ya se están centrando más en las habilidades que requiere un puesto y que posee un candidato. Están implementando un sistema de evaluación fundamentalmente diferente, más parecido a una audición que a una entrevista: escenarios en vivo con información incompleta, preguntas estructuradas que ponen a prueba el criterio basado en valores y movimientos rápidos a roles desafiantes que revelan la trayectoria.
Desarrollar la próxima generación de líderes
Si el rol del líder está evolucionando, también debe hacerlo el enfoque de las organizaciones para desarrollar su cantera de talento directivo. El objetivo aquí no debería ser solo desarrollar líderes que tengan fluidez técnica; el dominio de la condición humana es igualmente crítico en un mundo en el que los modelos pueden redactar, razonar y actuar, pero no pueden liderar.
Investigaciones previas de McKinsey sobre el arte del liderazgo en el siglo XXI y la importancia de construir y ampliar una fábrica de liderazgo sólida señalan cuatro imperativos para los líderes en la era de la IA:
Saber qué atributos está buscando. Haga explícitos los atributos de liderazgo que su empresa necesita en este momento y los comportamientos que recompensará. Por ejemplo, si los shocks económicos y competitivos son particularmente frecuentes o especialmente agudos en su industria, quizá desee centrarse en la resiliencia y el optimismo como los atributos de carácter clave que debe identificar y desarrollar en sus empleados de alto potencial.
Cree un salto cualitativo en la cultura de aprendizaje: aprenda un poco, pruebe un poco, aprenda mucho. Establezca una cultura en la que las reuniones “pre-mortem”, las revisiones posteriores a la acción y otros mecanismos de retroalimentación sean la norma y no la excepción. Este ha sido durante mucho tiempo el enfoque estándar en la industria del software y en la comunidad médica: los logros se celebran, los fracasos se revisan minuciosamente y las lecciones se codifican. El ex CEO de Intuit, Brad Smith, programaba reuniones periódicas con empleados que estaban varios niveles por debajo en la organización y les preguntaba: ¿qué está mejorando, qué va en la dirección equivocada y qué es algo que temes que nadie me esté diciendo y que necesito saber ahora mismo? “Fue increíble”, recuerda, “porque te saltas niveles y vas directo a la primera línea del área sobre la que estás tratando de aprender. Excluyes a todos los demás y eliminas el filtro.”2
Los altos directivos pueden demostrar su compromiso con la creación de entornos de aprendizaje al interactuar directamente con empleados de alto potencial, en foros o town halls, para compartir preguntas y obtener respuestas colectivas a algunos de sus mayores desafíos de gestión.
Invierta en construir confianza y liderazgo de servicio. Las organizaciones deben cultivar activamente cualidades de liderazgo fundamentales como la sabiduría, la empatía y la confianza, y deben dar al desarrollo de estos atributos la misma atención que dan al desarrollo de nuevos sistemas de TI o modelos operativos. Esto implicará dedicar tiempo a que los líderes realicen el trabajo interno necesario para liderar a otros de manera eficaz, es decir, reflexionar, compartir aprendizajes con otros líderes de la alta dirección y, en general, considerar qué significará el éxito para ellos mismos y para la organización. ¿Cómo pueden construir y sostener organizaciones que puedan seguir siendo viables a largo plazo? En A CEO for All Seasons (Scribner/Simon & Schuster, 2025), el CEO de Microsoft, Satya Nadella, recuerda una lección importante de su padre, un funcionario público en India, quien enfatizaba la relevancia de la mentoría y de las transiciones significativas: “Siento que, si el próximo CEO de Microsoft puede ser más exitoso que yo, entonces quizá haya hecho bien mi trabajo”. De hecho, como señal de que el recorrido de liderazgo es tan importante como los resultados, las organizaciones deberían celebrar o promover públicamente a los líderes que demuestren un compromiso con la misión más amplia de la organización, y no consigo mismos.
Proteja su tiempo y su energía para un desempeño sostenido. Los líderes de mayor desempeño crean las condiciones que les permiten alcanzar su mejor nivel personal en momentos clave; reconocen que, a lo largo de su trayectoria de liderazgo, algunos momentos son simplemente más importantes que otros, por lo que optimizan para esos puntos de inflexión críticos. Protegen con firmeza sus agendas para poder centrarse en las tareas que solo ellos pueden realizar y reservan tiempo explícitamente para la recuperación y la regeneración. Por ejemplo, un CEO global del sector tecnológico mantiene el 20 por ciento de su agenda libre para poder tomar aire y responder adecuadamente a las situaciones a medida que surgen.3
El liderazgo es, en última instancia, una labor exclusivamente humana.
La IA puede transformar la manera en que trabajamos, pero solo los líderes humanos pueden determinar por qué trabajamos y qué estamos tratando de lograr.
De hecho, la ventaja competitiva definitiva para las organizaciones en esta era de la IA no se basará únicamente en los algoritmos que creen, sino también en los líderes auténticos, adaptativos y responsables que desarrollen.