De la alta dirección al consejo de administración: Christiana Smith Shi habla sobre lo que hace falta para dar el salto

En este episodio del pódcast Inside the Strategy Room, la socia sénior emérita Celia Huber conversa con Christiana Smith Shi, integrante de los consejos de administración de Columbia Sportswear y UPS, y presidenta del consejo de Habitat for Humanity International. En un contexto en el que el complejo entorno macroeconómico actual y los riesgos empresariales en constante evolución incrementan el tiempo que los consejeros deben dedicar a sus funciones, Smith Shi nos abre las puertas de la sala de consejo para mostrar qué distingue a los consejos de organizaciones sin fines de lucro de los de empresas y cuáles son los factores qperspectiva, peroue impulsan la eficacia de un consejo de administración. También comparte cómo los ejecutivos pueden aprovechar las oportunidades de desarrollo que ofrece la participación en un consejo directivo.

Esta es una transcripción editada de su conversación. Para conocer más conversaciones sobre los temas estratégicos que más importan, siga la serie en su plataforma de pódcasts preferida.

Celia Huber: Christiana, usted ha tenido una exitosa carrera como consultora de gestión y ejecutiva en Nike. También ha formado parte de varios consejos de administración, entre ellos los de Williams Sonoma, West Marine y, actualmente, Columbia Sportswear, UPS y Habitat for Humanity. ¿Qué fue lo que la atrajo inicialmente a formar parte de un consejo de administración?

Christiana Smith Shi: Me uní a mi primer consejo de administración, en parte, para ver cómo era estar al otro lado de la mesa. Como ejecutiva o consultora que trabaja con clientes, una presenta ideas y ofrece asesoría. Quería saber cómo era ocupar ese asiento. Además, en McKinsey había visto el enorme impacto que formar parte de un consejo puede tener en el desarrollo ejecutivo. Cuando era directora de operaciones de la división de venta directa al consumidor de Nike y me perfilaba para convertirme en presidenta, algo que finalmente sucedió, pensé que probablemente adquiriría una perspectiva más amplia de la empresa si me sentaba en una sala de consejo.

Celia Huber: Háblenos de esa transición inicial. Durante el día llevaba el sombrero de ejecutiva y luego se ponía el de consejera. ¿Fue difícil?

Christiana Smith Shi: Creo que, para alguien que ha sido asesor sénior, la transición de ejecutivo a consejero probablemente resulta más sencilla. En McKinsey, incluso como socia sénior, una está acostumbrada a no ser quien toma las decisiones. Sin duda, hace todo lo posible por adaptar la asesoría al cliente y a la situación, pero, en última instancia, la decisión les corresponde a ellos. Lo mismo sucede cuando una está en un consejo de administración, y para algunos ejecutivos, ese es el obstáculo más difícil al pasar de dirigir una empresa a formar parte de un consejo. Hay un conjunto de decisiones que corresponde tomar a los consejos, pero es limitado. En la mayoría de las áreas, la decisión recae en el CEO y el equipo directivo. Ellos quieren su recomendación y perspectiva, pero, al final, son ellos quienes dirigen la empresa, no usted. He tenido que recordármelo varias veces, sobre todo cuando he formado parte de consejos de empresas cercanas a mi campo de especialización. Una se sienta ahí y piensa: “Ah, sé lo que haría si estuviera en su lugar”. Pero no lo estoy.

Celia Huber: Nuestra encuesta anual sobre consejos de administración muestra que el tiempo necesario para preparar las reuniones supera los 30 días al año y va en aumento. ¿Coincide eso con su experiencia?

Christiana Smith Shi: He formado parte de consejos de administración durante 14 años y, sin duda, la dedicación de tiempo ha aumentado. Algunos desafíos macroeconómicos concretos explican parte de ese incremento, pero también influye una percepción más generalizada del riesgo en el entorno empresarial. Ahora les digo a quienes se plantean incorporarse a un consejo que asuman que les ocupará alrededor del 15 por ciento de su tiempo. Están las reuniones de los comités y las del consejo, pero casi siempre hay trabajo entre unas y otras: llamadas adicionales de los comités y conversaciones con el CEO. Si se preside un comité, hay que preparar esas reuniones. Y luego están los materiales de lectura previos.

Celia Huber: Si pensamos en la eficacia de un consejo de administración, ¿qué cree usted que hace falta para ser un gran consejero o un excelente integrante de un comité?

Christiana Smith Shi: Creo que lo primero que distingue a un buen consejero es entender que, como ya he dicho, su función no es operativa. Lo segundo es generar confianza. Esto es cierto para cualquier integrante de un equipo, pero lo es especialmente en la relación con el CEO. Resulta curioso pensar que los CEO participan en la selección de los consejeros y que, en la práctica, ellos son sus jefes. ¿Cuántas veces, a lo largo de nuestra carrera, tenemos la oportunidad de contratar a nuestro propio jefe? Así que uno pasa por una entrevista con el CEO y, literalmente, en la primera reunión del consejo tiene que hacer la transición a una nueva forma de pensar: “Estoy aquí para representar a todo tipo de partes interesadas, no para representar al CEO, sino para apoyarlo en la creación del valor que todos sabemos que esta empresa puede generar.” Creo que cualquier consejero que mantenga esa mentalidad —y reconozca que, en determinadas ocasiones, tendrá que decirle al CEO cosas que probablemente no quiera escuchar— será un buen miembro del consejo.

Una de las realidades de formar parte de un consejo de administración que sorprende a la gente es que la mayor parte del trabajo se realiza en los comités. Un porcentaje importante del tiempo de las reuniones del consejo se dedica a que los comités informen sobre lo que han hecho y presenten sus recomendaciones para que el consejo las apruebe. En el propio comité se toman determinadas decisiones sobre las que, según los estatutos, solo el comité debe opinar. Un buen integrante de un comité entiende el valor de ese trabajo. Resulta especialmente difícil cuando uno de sus miembros no hace las lecturas previas. Por muy irritante que sea recibir un dossier del consejo de 450 páginas y otro del comité de 85 páginas, además de un apéndice, hay que leerlos, porque para eso está uno allí. Es necesario formarse un criterio propio, y un buen integrante de un comité sabe impulsar la discusión para que se pueda abordar y resolver cualquier tensión.

Por último, creo que hay que profundizar. Si uno forma parte del comité de riesgos, como es mi caso en UPS, necesita comprender y participar activamente en cuestiones relacionadas con los riesgos cibernéticos, de seguridad física, de ubicación, aeroespaciales, de la aviación y toda una serie de riesgos adicionales. En mi opinión, parte de lo divertido de estar en un consejo de administración es todo lo que se aprende en los comités y la posibilidad de mantenerse al día como ejecutivo, incluso cuando ya no se desempeña una función operativa.

Celia Huber: ¿Cómo se mantiene usted personalmente al día en temas como la inteligencia artificial (IA) o la gestión de riesgos? ¿Y cómo se mantiene al tanto de las tendencias del sector?

Christiana Smith Shi: Creo que el enfoque consta de tres elementos. El primero es que, en un consejo de administración bien gestionado, existe formación para sus integrantes. En Habitat, destinamos parte del orden del día de una reunión al año a ese propósito. El segundo es que existen numerosas organizaciones de apoyo a los consejos de administración, como la National Association of Corporate Directors (NACD) y 50/50 Women On Boards, que ofrecen programas de formación e incluso certificaciones. Si bien no creo que ninguno de nosotros tenga tiempo para asistir a conferencias constantemente, siempre procuro acudir a una o dos al año. El tercer elemento tiene que ver más con los temas específicos del sector relacionados con la actividad de la empresa y con el consejo del que se forma parte. Para mí, eso significa mantenerme al día sobre los asuntos relevantes de esa industria en particular. Se necesitan esos tres elementos para mantenerse actualizado.

Celia Huber: Hablemos de la toma de decisiones en el consejo de administración. Algunos CEO se quejan de que tienen que repetirse constantemente ante el consejo: primero presentan una idea, luego la desarrollan y, tal vez, no obtienen una decisión hasta la tercera reunión del consejo. ¿Qué facilita que se llegue a una decisión con rapidez?

Christiana Smith Shi: La idea de un proceso de decisión en tres etapas no es mala, y no tiene por qué llevar mucho tiempo. Por ejemplo, cuando hablamos de fusiones y adquisiciones, podemos avanzar por esas tres etapas en dos o tres semanas. Creo que es necesario darles a los consejos de administración varias oportunidades para analizar una decisión importante, ya sea una gran adquisición o un cambio significativo en la política de compensaciones. Se les hace un flaco favor a los consejeros si no disponen de tiempo para plantear todas sus preguntas. Para eso están, ¿no? Pero también es posible actuar con rapidez cuando la situación lo exige. Donde he visto que esto funciona es cuando los CEO están dispuestos a mantener llamadas con el consejo y a ponerlo sobre aviso: “Hay un pequeño grupo de empresas que nos interesan, y estamos en conversaciones con cada una. En cada reunión del consejo les informaré sobre el estado de las negociaciones, pero, si una de esas operaciones empieza a cobrar impulso, tendremos una llamada y es posible que debamos enviarles información entre una llamada y otra”. Así, no les toma por sorpresa.

Celia Huber: ¿Qué peso tienen el consenso y el debate dentro del consejo de administración? ¿Existe el riesgo de que haya demasiado consenso?

Christiana Smith Shi: Prefiero un consejo que debata activamente las decisiones a uno que simplemente las apruebe sin cuestionarlas. Nunca he formado parte de un consejo que se limitara a ratificar todas las decisiones; sin embargo, sí he visto cómo el pensamiento grupal puede abrirse paso. Es un riesgo especialmente importante en consejos cuyos integrantes llevan mucho tiempo trabajando juntos, por lo que soy una firme partidaria de limitar la duración de los mandatos y de renovar periódicamente el consejo. También soy una firme defensora de la planeación de la sucesión, revisando la matriz de competencias del consejo para asegurarse de que, con el paso del tiempo, se mantenga relevante y actualizada. Todo ello ayuda a evitar una situación en la que el consejo funcione únicamente por consenso.

Pero gran parte de ello depende de la relación que el CEO mantenga con el consejo de administración y de cuál considere que es su función. A veces hablo de un espectro en el que sitúo a los CEO. En un extremo, perciben al consejo como un mal necesario: “De acuerdo, debo tener a esta gente. Me cuestan mucho dinero y me generan muchos dolores de cabeza cada tres o cuatro meses, pero haré todo lo posible por mantenerlas dentro de sus límites y seguiré haciendo las cosas a mi manera”. Ese sería el extremo inferior de la curva de madurez. En el otro extremo están los CEO que dicen: “Mi consejo de administración es una fuente de ventaja competitiva. Ya quisieran tener un consejo como el mío”.

Celia Huber: Usted ha formado parte de consejos de administración muy diversos, desde grandes empresas públicas hasta empresas públicas de propiedad familiar y compañías más pequeñas. Actualmente es consejera de una gran organización internacional sin fines de lucro. ¿Cuáles son las principales diferencias que observa entre los consejos de administración de estas organizaciones?

Christiana Smith Shi: Creo que, en términos generales, las empresas se encuentran en distintos grados de madurez. Si se trata de una empresa privada, una startup o una empresa pequeña que acaba de salir a bolsa, es muy común que el consejo de administración participe más en las decisiones operativas. También puede desempeñar un papel más consultivo para el CEO y su equipo. Además, el CEO suele tratar con un consejo integrado por miembros que él mismo ha seleccionado y otros que los inversionistas le han dicho que debe incorporar. Por eso, a veces la dinámica dentro del consejo es algo distinta: puede llevar tiempo que sus integrantes se familiaricen y comiencen realmente a trabajar como un equipo, porque no todos parten de la misma perspectiva.

Si nos vamos al otro extremo, el de una empresa grande, consolidada y con fines de lucro, normalmente encontramos un consejo de administración mucho más cohesionado, en el sentido de que la mayoría de sus integrantes tienen experiencia y saben cuál es su función. Algunos siguen desempeñando cargos operativos y otros ya no, pero todos entienden cómo funciona el consejo. Por ello, es probable que se enfoquen en un conjunto más acotado de temas: la estrategia general, los niveles globales de inversión, la asignación de capital y la contratación, el desarrollo y la evaluación del CEO.

Celia Huber: ¿Y en qué se diferencia Habitat for Humanity?

Christiana Smith Shi: Cuando uno forma parte del consejo de administración de una gran organización sin fines de lucro, prácticamente todas las conversaciones comienzan con la misión: “¿Cómo contribuimos a cumplir esa misión? ¿Cómo influye esta decisión en nuestra capacidad para cumplirla?” Además, la estructura financiera es de lo más compleja. Hay ingresos no asignados, ingresos asignados; hay recursos procedentes de subvenciones, así como subvenciones comprometidas que aún no se han recibido. La contabilidad es distinta.

Formo parte del comité de auditoría y finanzas de Habitat for Humanity, y tuve que dedicar mis tres primeros años a aprender a ser un miembro competente en ese entorno. Además, el equipo es distinto. Hay personas que suelen recibir una remuneración inferior a la que veríamos en el mundo corporativo, que son extraordinariamente buenas en lo que hacen y les apasiona enormemente, aunque quizás tengan menos experiencia empresarial. En el caso de Habitat, nuestro objetivo es ampliar el acceso a viviendas asequibles para todos. Contamos con personas provenientes del sector de la construcción, del desarrollo de recursos, de la gestión de subvenciones y de todo tipo de áreas de especialización. Y luego está el consejo de administración, cuyos integrantes suelen aportar la perspectiva de grandes donantes o una sólida experiencia corporativa. Hace falta tiempo para que un grupo así logre compenetrarse de verdad.

Celia Huber: También ha formado parte del consejo de una empresa con un fuerte control familiar, Columbia Sportswear. ¿En qué cree que eso marca la diferencia?

Christiana Smith Shi: Cuando hago un repaso de los consejos de administración de los que he formado parte, la mayoría eran de empresas dirigidas por sus fundadores o por familias. La diferencia es que su grado de desarrollo y su estilo de liderazgo pueden ser muy distintos a los de una empresa de la lista Fortune 100 con 75 años de historia. Si el fundador sigue involucrado, eso trae consigo tanto ventajas como desafíos. La ventaja es que el fundador o el miembro de la familia que dirige la empresa entiende perfectamente cuál es el propósito de la compañía. Conoce toda su historia; comprende la marca y su legado. Además, suele despertar una profunda admiración entre los empleados, desde la alta dirección hasta el personal de primera línea. Es el tipo de persona que atraviesa la cafetería y hace que todo el mundo quiera detenerse un momento para saludarla. El desafío consiste en encontrar el equilibrio entre ofrecer una asesoría que sea coherente con la marca y el legado de la empresa y, al mismo tiempo, responda a las exigencias actuales. Parte del trabajo del consejo consiste en mirar hacia adelante e incorporar ideas del exterior. Esto puede resultar un poco más complicado en una compañía dirigida por su fundador.

Y luego, tanto si la empresa está dirigida por su fundador o por la familia, otro desafío al que se enfrentan la mayoría de los consejos es la planificación de la sucesión del CEO. Si la familia sigue controlando una participación dominante en la empresa, aunque esta cotice en bolsa, puede existir un heredero natural para el puesto. El reto es igual de grande cuando la siguiente generación no desea dirigir el negocio. Algo parecido ocurre en el entorno corporativo, cuando un CEO ha dedicado tiempo a preparar a un ejecutivo al que considera el sucesor ideal.

Celia Huber: Para los ejecutivos que están considerando incorporarse a un consejo de administración como parte de su desarrollo profesional, ¿cree que las organizaciones sin fines de lucro son un buen campo de aprendizaje? ¿Y cómo pueden convertirse en candidatos más atractivos para los consejos de administración de las empresas?

Christiana Smith Shi: Siempre digo que formar parte del consejo de una organización sin fines de lucro puede ser un excelente trampolín para incorporarse posteriormente al consejo de una corporación o de una empresa pública. Sin embargo, hay que ser muy exigentes. Si quiere formar parte del consejo de una organización sin fines de lucro principalmente porque le apasiona su causa y desea servir a su comunidad y a los demás, puede elegir la organización que quiera. Pero si busca aprender las habilidades que lo convertirán en un mejor candidato para formar parte del consejo de una empresa, debe empezar por elegir una organización sin fines de lucro de muy alta calidad. Por ejemplo, debe tener sus finanzas en orden y contar con una estructura de comités que permita entender que la mayor parte del trabajo se realiza en ellos, no en las reuniones del consejo. Es importante que cuente con un equipo directivo que colabore estrechamente con el consejo. Hay que comprender su gobernanza y asegurarse de que sea sólida. Por lo tanto, si la organización va a servir como campo de aprendizaje, hay que evaluarla con el mismo rigor con el que se analizaría el consejo de administración de una empresa. Si se elige bien, aprenderá mucho y se convertirá en un candidato más atractivo para ser consejero de una compañía.

Celia Huber: Christiana, ¿qué consejo final daría a quienes están considerando formar parte de un consejo de administración?

Christiana Smith Shi: Tómese su tiempo para decidir si quiere unirse a un consejo. Lleve a cabo una debida diligencia exhaustiva. Una vez que se incorpore a un consejo, se compromete a colaborar con otras personas durante cierto tiempo. Siempre es posible marcharse, pero no es una situación agradable y puede tener repercusiones. Aborde la situación con la mentalidad de que “vamos a tener éxito juntos”.

Procure comprender la cultura de la empresa. Reúnase con otros consejeros y pregúntese: “¿Puedo pasar regularmente varias horas en una sala con estas personas y sentir que mi opinión será tomada en cuenta? ¿Creo que puedo escucharlas y comprenderlas?” Reúnase también con algunos integrantes del equipo directivo y pregúntese: “¿Tiene el CEO un buen equipo? ¿Estas personas respetan al CEO? ¿El CEO respeta a su equipo?” Por último, analice cómo concibe el CEO la función del consejo. ¿Qué espera obtener realmente de esa relación? Aplique ese nivel de escrutinio desde el principio, porque es un poco como comprar una casa: una vez que la ha comprado, ese es su vecindario. No puede trasladar la casa a otro lugar.