Este puede ser el momento más desafiante en más de una generación para ser un director general (chief executive officer, o CEO). La incertidumbre global, una serie contundente de disrupciones impulsadas por la tecnología y un conjunto cada vez más amplio de riesgos se han sumado a una serie de presiones ya desalentadoras para dirigir una empresa.
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Estas presiones explican en gran medida la creciente importancia de la creación de nuevos negocios. Más de la mitad de los CEOs y líderes empresariales consideran que la creación de nuevos negocios es una de las tres principales prioridades, y para el 21 por ciento de ellos es la número uno.1 Aún más revelador es que los líderes empresariales esperan que el 50 por ciento de los ingresos totales provengan de nuevos productos, servicios y negocios dentro de cinco años.2 Y, mientras los líderes observan un panorama económico cada vez más complicado, la creación de nuevos negocios también es un pilar importante para establecer la resiliencia. Durante la pandemia de la COVID-19 vimos que las organizaciones cuya principal estrategia de crecimiento orgánico era la creación de nuevos negocios fueron más resilientes y reportaron disminuciones más pequeñas o mayores aumentos en sus tasas de crecimiento que sus pares.3
Esas aspiraciones de nuevos negocios son simplemente imposibles sin un CEO activo y plenamente comprometido. De hecho, si un CEO no está dispuesto a comprometerse, probablemente sea mejor para la empresa no emprender un nuevo negocio.
Las prioridades contrapuestas hacen que los CEOs deban ser conscientes de los aspectos únicos de su función como directores generales que les permiten tener el mayor impacto en la creación de nuevos negocios (consulte el Recuadro 1, “Rasgos y comportamientos de los CEOs que apoyan un nuevo negocio”). Por supuesto, una función importante del CEO es delegar diversas tareas a los equipos y empoderar a los líderes de toda la empresa. Pero nuestra investigación, combinada con nuestra experiencia en la creación de más de 300 nuevas empresas, revela un conjunto de actividades en las que la participación del CEO tiene un impacto enorme, desde el aumento continuo de las aspiraciones hasta la creación y el mantenimiento sistemático del apoyo para el nuevo negocio, pasando por la resolución de las tensiones y los obstaculos organizativos naturales.4
Al profundizar en este conjunto de actividades, descubrimos que hay cinco tareas que no pueden delegarse, tareas que solo pueden realizar los CEOs con su enfoque estratégico general y su autoridad para tomar decisiones. Cuando los CEOs adoptan estas medidas como parte de un libro de tácticas claro, pueden tener éxito en la creación de nuevos negocios.
1. Poner el listón alto: Busque lanzar unicornios
Si las empresas esperan que el 50 por ciento de sus nuevos ingresos procedan de nuevos negocios, productos y servicios, deben apuntar alto.
Sin embargo, con demasiada frecuencia, los nuevos negocios no logran generar un valor transformador, ya que aproximadamente cuatro quintas partes generan menos de $50 millones de dólares en ingresos, según nuestra investigación.5 El CEO tiene un papel desafiante que desempeñar para garantizar que el tiempo y los recursos que se dedican a un nuevo negocio valen la pena. El enfoque láser del CEO en el valor es crucial para evitar que la organización se distraiga con la última idea de moda que puede sonar bien, pero que no tiene el potencial de mercado para ser transformadora.
Orientar a toda la empresa hacia este nivel de valor comienza por identificar una aspiración clara, unos objetivos ambiciosos y unas metas concretas. Por ejemplo, el CEO de una compañía de seguros fue explícito al querer cuadriplicar el tamaño de su negocio B2C en solo cinco años mediante la creación de una nueva oferta B2C digital centrada en el cliente. Desde el principio, los objetivos incluían hitos ambiciosos y concretos, como el lanzamiento de un producto mínimamente viable en un plazo de cinco meses y la puesta en marcha en dos países más en un año, así como indicadores clave de rendimiento (key performance indicators, o KPI) operativo, como un millón de visitantes al sitio web en los primeros nueve meses.
Otro ejemplo es Patrick Hylton, presidente y director general de NCB Financial Group, el banco más grande y antiguo de Jamaica. Hylton supervisó el lanzamiento de Lynk, el negocio de pagos digitales del banco. Estableció objetivos para que el nuevo negocio alcanzara la cuota de mercado del 35-40 por ciento de las personas sin cuenta bancaria. “Tengo grandes ambiciones para Lynk, el negocio de pagos digitales que hemos lanzado”, dijo. “Quiero que compita e incluso supere al negocio actual”.6 Esta mentalidad se alinea con patrones más amplios que hemos visto de CEOs exitosos que son singularmente audaces en sus ambiciones.7
Las ambiciones audaces son particularmente importantes cuando hay claridad en la dirección de una tesis de creación empresarial y su valor, pero no hay suficiente convicción en algunas partes de la empresa para invertir en la contratación de un número significativo de personas o en el desarrollo de los activos tecnológicos necesarios para capturar la oportunidad. Si el CEO no da un paso al frente en estos momentos para actuar como puente impulsando decisiones, generando apoyo activamente o estableciendo plazos específicos, la iniciativa se detiene o vuelve a la normalidad. Una parte importante del rol de un CEO, como hemos aprendido en las transformaciones empresariales y otros contextos, es ayudar a las organizaciones a evitar estos problemas de acción colectiva.
Inevitablemente, algunas empresas nuevas fracasarán. Los CEOs no deben apegarse demasiado a un solo negocio, sino que deben concentrar su energía en donde está el valor real: desarrollar una capacidad de creación de empresas en serie. Los creadores de negocios en serie generan un promedio de un 40 por ciento más de ingresos por cada nueva empresa que desarrollan, en comparación con los creadores de nuevas empresas por primera vez. Por esta razón, los directores generales deben enfocar su energía en gestionar una cartera de nuevos negocios (por ejemplo, recalibrando estrategias y reasignando recursos) y en fortalecer el músculo institucional de creación de negocios de la organización.
2. Proteger el nuevo negocio del negocio habitual
Nuestro análisis deja claro que la asignación de fondos protegidos para el nuevo negocio es una de las cosas más importantes que puede hacer un CEO. Los directores generales deben invertir lo suficiente y luego proteger ese dinero de los inevitables intentos de las partes ya establecidas de la empresa de recuperarlo a medida que surgen los problemas.
En la práctica, asegurar las promesas de inversión suele ser más fácil que asegurar y distribuir la inversión en sí, porque la financiación tiende a seguir un proceso tradicional (e inflexible) impulsado por las pérdidas y ganancias (P&L) que se basa en ciclos presupuestarios anuales. El resultado es que la financiación no se puede liberar cuando se necesita o se toman fondos de otras iniciativas, lo que crea resentimiento en la empresa existente. Para asegurar la independencia financiera de la nueva empresa, el CEO debe establecer una fuente de financiación dedicada y protegida, así como un enfoque presupuestario ágil basado en etapas al estilo del capital de riesgo, mediante las cuales los tramos de financiación se desbloquean cuando la nueva empresa alcanza ciertos hitos.
El CEO tiene que ampliar esa postura protectora para preservar la independencia general del nuevo negocio. Aunque es tentador utilizar herramientas y procesos establecidos en TI, recursos humanos y marketing, por ejemplo, las lecciones duras han demostrado que esas herramientas y procesos vienen con importantes ataduras burocráticas que conducen a sobrecostos y retrasos significativos.
De hecho, los protocolos y procesos habituales pueden representar un peligro importante para el nuevo negocio y requerir la intervención activa del CEO. La nueva entidad necesita nuevos mecanismos de financiación y expectativas que no se aten al ciclo trimestral de pérdidas y ganancias de una empresa. Los indicadores de éxito son diferentes; es crucial aclarar los KPI que son significativos para una nueva empresa –como el crecimiento de los ingresos, el cumplimiento de hitos y la experiencia del cliente– y lograr que el liderazgo se alinee con esos KPI. Las estructuras de compensación y los procesos de contratación existentes suelen ser menos apropiados cuando se trata de atraer talento, y son difíciles de cambiar porque requieren que el CEO trabaje en estrecha colaboración con el jefe de recursos humanos.
En un gran banco regional, las prácticas existentes para incorporar nuevos proveedores solían llevar mucho tiempo debido al proceso de evaluación de riesgos. El CEO aceptó la necesidad de los controles, pero se acercó al jefe de compras para asegurarse de que alguien se dedicara a apoyar el nuevo negocio. Como resultado, la incorporación de un proveedor a la nueva empresa pasó de tres meses y medio a tres semanas y media.
Para garantizar que este modelo operativo sea práctico y eficaz, el CEO debe establecer un proceso de gobernanza claro. Un precepto vigente es que una mayor separación entre la nueva empresa y la ya existente (excepto cuando se trata de la dirección estratégica) es más efectivo. Con esa base, el CEO debe trabajar para moldear un modelo de gobernanza que incorpore una supervisión enfocada en habilitar el nuevo negocio, proporcionando autoridad explícita para que la nueva entidad tome decisiones (a menudo a través de un consejo de administración) e instalando un mecanismo de financiación en el que el presupuesto se libere en función del cumplimiento de KPI específicos.
3. Identificar a un líder que algún día podría ser CEO y crear la mezcla de talento adecuada
El éxito de un nuevo negocio depende de encontrar el equilibrio adecuado entre la independencia de una start-up y las ventajas relevantes de la empresa existente. El CEO puede tener el mayor impacto en la búsqueda de ese equilibrio, comenzando por la contratación del líder del nuevo negocio. El CEO necesita encontrar a alguien que no solo tenga las capacidades empresariales y operativas necesarias para dirigir el negocio, sino también las habilidades más suaves de influencia y colaboración para poder trabajar bien con los miembros del negocio actual, ya sea que eso signifique trabajar con varios líderes funcionales para acceder al talento y a los activos, o alinear las estrategias con el consejo de administración.
Comprender la importancia de trabajar con la empresa actual fue una de las razones por las que Øyvind Eriksen, presidente y director general de Aker ASA, la empresa de energía con sede en Noruega, hizo que el CEO del nuevo negocio de Aker pasara mucho tiempo aprendiendo sobre la compañía matriz y sus capacidades tan pronto como fue contratado.8
Parte de la tarea de encontrar a alguien que pueda trabajar con la empresa ya existente es buscar un líder con prestigio. Un líder nos dijo que el director del nuevo negocio debería ser alguien que pudiera ser CEO de toda la empresa algún día. Poner al liderazgo del nuevo negocio en condiciones de trabajar de igual a igual con el liderazgo actual llevó al CEO de una empresa de servicios al consumidor a asignar a dos reconocidos profesionales de alto rendimiento en la organización para dirigir su nuevo negocio. Este movimiento demostró la importancia del nuevo negocio para los empleados y garantizó que los líderes del nuevo negocio tuvieran la credibilidad necesaria para trabajar con los ejecutivos actuales.
Garantizar una relación productiva entre la nueva empresa y la actual se extiende a asegurar que el nuevo negocio tenga una combinación de nuevas contrataciones y buenos empleados del negocio existente. Encontrar la combinación óptima de talento interno y externo no es una ciencia exacta, y requiere la persistencia del CEO para comprender dónde están los obstáculos y superarlos cuando sea necesario, convenciendo a los líderes funcionales para que comprometan a sus mejores personas con la nueva empresa o trabajando con el director de recursos humanos (chief human resources officer, o CHRO) para implementar políticas de rotación y transferencia optimizadas.
Al trazar un camino hacia la combinación óptima de talento interno y externo, los CEOs deberían considerar la posibilidad de realizar una adquisición, pero solo cuando sea medida y se enfoque en la ampliación. Nuestra investigación ha demostrado que las nuevas empresas que realizaron dos adquisiciones al principio del proceso de escalamiento tuvieron un 25 por ciento más de probabilidades de superar significativamente las expectativas que las que no realizaron ninguna adquisición o hicieron tres o más.9
4. Dar a los líderes de la empresa establecida una participación en el éxito de la nueva empresa
Inevitablemente, habrá conflictos entre el nuevo negocio y el establecido. Por ejemplo, las necesidades de la nueva empresa pueden parecer pequeñas para una función de TI que tiene grandes proyectos en marcha, por lo que el director de información (chief information officer, o CIO) puede no ser tan receptivo a las necesidades del nuevo negocio. O bien, a medida que la nueva empresa crece y opera de diferentes maneras, el negocio existente puede comenzar a percibirlo como una amenaza, lo que lleva a una dinámica contraproducente y a una pérdida de valor.
En estos casos, el CEO debe estar dispuesto a trabajar personalmente con los líderes funcionales o empresariales correspondientes para resolver el problema. Un CEO nos dijo que se sentaría con el jefe de una unidad de negocio que había mostrado resistencia y le detallaría cómo el nuevo negocio ayudó a mejorar su estado de resultados de ganancias y pérdidas (profits and losses, o P&L). Las expectativas claras y los acuerdos explícitos con plazos y métricas son fundamentales para proporcionar puntos de referencia objetivos que el CEO puede usar para ejercer la influencia adecuada sobre los líderes del negocio existente para que cumplan con los compromisos.
Al navegar por estas tensiones organizacionales, el CEO debe estructurar un modelo de gobernanza que incorpore directamente los incentivos para los líderes de la empresa matriz. Una forma de hacerlo es identificar a los responsables sénior de un activo o una capacidad necesarios, como los datos o la propiedad intelectual, y darles un papel de liderazgo en la nueva empresa. El papel puede ser participar en un consejo de administración que ayude a dirigir el nuevo negocio o ser parte de un grupo de trabajo para ayudar a la nueva empresa a satisfacer una necesidad específica. En este papel, estos ejecutivos serían responsables del éxito del nuevo negocio. Vincular la compensación y las bonificaciones a KPI específicos para la nueva empresa también ha demostrado ser eficaz en muchos contextos.
Al proporcionar estos incentivos, los CEOs deben recordar la importancia de lograr un delicado equilibrio entre involucrar a los líderes actuales y proteger la autonomía de la nueva empresa. Eso significa limitar la capacidad de los líderes en funciones para detener el progreso, por ejemplo, reduciendo sus poderes de aprobación y evitando que las estructuras de información existentes se afiancen.
5. Comunicar y, cuando sienta que ha hecho lo suficiente, hacer algo más
Los CEOs entienden la importancia de la comunicación: gran parte de su éxito se basa en qué tan bien lo hacen. Pero en el contexto de apoyar un nuevo negocio, los CEOs suelen subestimar cuán sistemáticas y persistentes deben ser las comunicaciones, y lo mucho que pueden afectar el resultado de la nueva empresa. Al comunicar que un nuevo negocio es parte de un cambio más amplio para convertirse en una empresa más digital, de software o con tecnología, por ejemplo, un CEO puede ayudar a respaldar nuevos múltiplos para sus empresas públicas.
El arte de las comunicaciones exitosas consiste en ser sistemático e intencionado al adaptar el mensaje a la audiencia. Centrarse en cómo el nuevo negocio puede ayudar a impulsar el crecimiento y desarrollar las habilidades de la empresa actual, por ejemplo, puede ayudar a convencer a aquellos que podrían resistirse al nuevo negocio. Al dirigirse a un consejo de administración escéptico, el CEO debe destacar las oportunidades de crecimiento y las posibles disrupciones en función de la dinámica del mercado.
Patrick Hylton ha adoptado un enfoque de "fuentes de significado" en sus comunicaciones para conseguir apoyo para Lynk. Identificó sistemáticamente a las partes interesadas y determinó cómo alinear las actividades de la nueva empresa con sus intereses. "Con los reguladores, por ejemplo, les expliqué cómo nuestro nuevo negocio de pagos digitales sería más inclusivo al poder llegar a más personas de diferentes entornos socioeconómicos, ayudaría a reducir cualquier exposición a las pandemias y ayudaría a la productividad laboral. Demostré a través de nuestro análisis que los clientes realmente querían servicios financieros digitales", dijo.10
Generar apoyo es solo el principio. La comunicación es un esfuerzo continuo. Un ejemplo de ello es cómo el CEO y el director financiero (chief financial officer, o CFO) de Moody's anunciaron al sitio web The Street que invertirían en la creación de varios negocios nuevos para ayudar a los clientes en sus necesidades de evaluación integrada de riesgos y toma de decisiones, por ejemplo, en la gestión de riesgos de terceros. Dejaron claro que estas actividades eran parte de la estrategia general del negocio y comunicaron por qué las inversiones beneficiarían el negocio principal, por ejemplo, compartiendo que “el objetivo aquí… es tener una oferta más completa, poder profundizar en la penetración de los clientes y sumar nuevos clientes que nos permitan crecer más rápido”. En cada trimestre, durante las llamadas de ganancias, el CEO hablaba de los nuevos negocios y se centraba en el progreso y los vínculos con la estrategia general.
Este ritmo de comunicación casi constante sirve para reforzar la convicción y los objetivos. En nuestra experiencia, los rasgos distintivos de una comunicación eficaz incluyen reafirmar la visión y los fundamentos, enfatizar la validación externa significativa, establecer expectativas ambiciosas pero realistas, ser auténtico (incluso cuando hay contratiempos), celebrar los avances, comprender los hechos más destacados (como el progreso en relación con los KPI) y mantener un mensaje cohesivo. Este último punto merece ser destacado. La mejor manera de concebir este programa de comunicación es como una narrativa del CEO, en la que la creación de negocios ocupa un lugar destacado y continuo en la estrategia general.
A medida que los CEOs impulsan su estrategia de comunicación, deben evitar el estancamiento de las comunicaciones a lo largo del tiempo. Lo que dicen debe evolucionar a medida que cambia el nuevo negocio: es una historia más que un conjunto estático de temas de conversación. Crear entusiasmo es importante al principio, pero el mensaje debe cambiar y centrarse en el progreso operativo a medida que la nueva empresa madura.
La creación de nuevos negocios no puede ser un proyecto paralelo o un experimento no guiado si las empresas quieren aumentar sus ingresos, ampliar su posición en el mercado y adelantarse a las disrupciones del sector. La creación de nuevos negocios debe convertirse en una capacidad institucional y de gestión central para impulsar el crecimiento y aumentar la resiliencia. Sin embargo, esto solo puede suceder cuando los CEOs se enfocan en tareas en las que tienen una autoridad e influencia únicas, y cuando les dedican su tiempo, energía y valor.