Construir un ecosistema de conocimientos geopolíticos

Los eventos globales actuales pueden sentirse como una serie de destellos rápidos y cegadores: intensos, confusos y que oscurecen la visión de conjunto. Parpadee y puede perderse un acontecimiento crucial: efectos de segundo y tercer orden de los conflictos en Medio Oriente, un nuevo avance en las negociaciones para poner fin a la guerra en Ucrania o el anuncio de un nuevo arancel o de una regulación de exportaciones. Si se centra demasiado en las noticias de última hora, puede perder de vista oportunidades de mayor alcance derivadas de nuevos corredores comerciales o de la proliferación de acuerdos mercantiles.

Sin embargo, comprender las implicaciones de los nuevos acontecimientos es fundamental. Hoy en día, los líderes empresariales consideran que la inestabilidad geopolítica y comercial representan amenazas mayores para el crecimiento global que la volatilidad macroeconómica, los ciberataques o la disrupción tecnológica. Las organizaciones líderes ya están abordando de manera proactiva la volatilidad geopolítica, desde adaptar sus estrategias hasta implicar a su personal y reforzar sus funciones de asuntos corporativos. Algunas han creado unidades dedicadas a la geopolítica que recopilan información sobre tendencias geopolíticas, garantizan una supervisión rigurosa por parte de los consejos de administración y los equipos directivos, y fomentan la anticipación mediante la planeación de escenarios.

Para mitigar riesgos y aprovechar las múltiples oportunidades que pueden generar los cambios geopolíticos, los líderes empresariales deben ir más allá del simple seguimiento de las noticias. Necesitan desarrollar un ecosistema de conocimientos geopolíticos: redes de fuentes y capacidades internas y externas que les ayuden a optimizar sus estrategias a medida que evolucionan los acontecimientos. Por ejemplo, una organización global del sector de lácteos elaboró varios escenarios basados en tendencias geopolíticas y analizó cómo cada uno de sus mercados y plantas de fabricación se vería afectado por dichos escenarios. Como resultado, los directivos decidieron vender una unidad de negocio y utilizar los ingresos para aumentar la inversión en otra región que mostraba crecimiento en la mayoría de los escenarios. Estas decisiones contribuyeron a un incremento del 10 por ciento en el precio de las acciones de la empresa en el siguiente ejercicio fiscal.

En este artículo describimos los elementos fundamentales de un ecosistema de conocimientos y explicamos cómo los líderes pueden integrar los hallazgos resultantes y actuar en consecuencia.

Crear un ecosistema de conocimientos geopolíticos

Actualmente, la mayoría de las grandes organizaciones monitorean los desarrollos geopolíticos, pero la información que reciben los responsables de la toma de decisiones tiende a ser fragmentada, basada en fuentes limitadas y carente de vínculos claros con las prioridades del negocio. Aportar estructura a ese flujo de información puede ayudar a los líderes a aprovechar conocimientos prácticos para orientar sus estrategias y modelos operativos. Un ecosistema sólido de conocimientos geopolíticos abarca tres categorías: capacidades internas, capacidades de asesoría y redes externas.

Capacidades internas

Las personas y los equipos dentro de las organizaciones suelen tener acceso a información privilegiada sobre desarrollos geopolíticos, pero carecen de canales claros para transmitirla a quienes toman las decisiones. Las empresas líderes utilizan uno o más de los siguientes cinco mecanismos para recopilar, evaluar y priorizar conocimientos.

Unidades de geopolítica. Un equipo dedicado actúa como el centinela estratégico de la organización, ayudando a los líderes empresariales a identificar desarrollos relevantes en medio de una avalancha de noticias geopolíticas. Esta unidad suele desempeñar cuatro funciones principales: coordinar los conocimientos de diversos equipos; desarrollar paneles de control que hagan seguimiento de la exposición de mercados, sectores y productos a factores geopolíticos clave; identificar acciones que la organización puede emprender y que otras empresas están llevando a cabo; y proporcionar un contexto estratégico para los responsables de la toma de decisiones (vea el recuadro “Características clave de las unidades de geopolítica”). El objetivo es integrar los conocimientos de toda la organización en análisis exhaustivos que destaquen las implicaciones para el negocio. Un líder de geopolítica de una institución financiera considera que la métrica de éxito de la unidad es la ausencia de sorpresas: “Cuando un equipo de asesoría geopolítica hace bien su trabajo, es casi invisible: el consejo de administración y el equipo directivo simplemente toman decisiones mejor informadas”.

Equipos reforzados. Dado que crear unidades de geopolítica independientes puede requerir una inversión considerable y generar sensibilidades si la unidad también asesora a clientes e instituciones asociadas, algunas organizaciones optan por desarrollar capacidades geopolíticas dentro de equipos existentes. El foco suele estar en funciones que operan en la primera línea de los desarrollos geopolíticos, como relaciones gubernamentales o gestión de riesgos. El año pasado, por ejemplo, un banco global y un fondo de pensiones integraron a miembros de sus unidades dedicadas a geopolítica en otros equipos internos y están recurriendo a firmas externas para obtener conocimientos adicionales.

Institutos. Las empresas líderes en servicios financieros, manufactura y otros sectores han establecido institutos de geopolítica o de asuntos globales que realizan análisis específicos para orientar sus negocios, asesorar a los líderes sobre tendencias globales, ayudarles a planear diversos escenarios y brindar orientación sobre decisiones de inversión. Por ejemplo, el KKR Global Institute, presidido por el general retirado de Estados Unidos y exdirector de la Agencia Central de Inteligencia, David Petraeus, trabaja con los equipos de macroeconomía y política de la firma de inversión para identificar y mitigar riesgos de las inversiones, incluyendo la evaluación de qué países o regiones resultan atractivos para la inversión a largo plazo y cuáles pueden requerir una retirada. Algunos institutos también ofrecen sesiones informativas para las partes interesadas externas, clientes e inversionistas, y ayudan a definir la postura de la organización y su narrativa externa sobre temas geopolíticos. El JPMorganChase Center for Geopolitics y el Goldman Sachs Global Institute pertenecen a esta categoría.

Roles ejecutivos o del consejo de administración dedicados. Algunas organizaciones han designado ejecutivos —a menudo ex altos funcionarios gubernamentales o miembros del consejo con experiencia relevante— para supervisar las capacidades geopolíticas internas. Estas personas se apoyan en su experiencia personal y sus redes para interactuar con responsables de políticas públicas en relación con la agenda de la empresa, abordando con frecuencia cuestiones regulatorias o de acceso a mercados, y actúan como embajadores corporativos en foros internacionales. Varias firmas de servicios financieros de Estados Unidos han incorporado a exdiplomáticos y asesores de seguridad nacional en este tipo de funciones. Por ejemplo, Jon Huntsman Jr., exembajador de Estados Unidos en Rusia (y expresidente del Consejo Asesor de Geopolítica de McKinsey), ahora lidera los esfuerzos de Mastercard para ampliar asociaciones comerciales con gobiernos e instituciones del sector público. Las relaciones que estos líderes establecen pueden ser valiosas incluso cuando las personas pasan a desempeñar otros roles. El veterano diplomático indio S. Jaishankar, por ejemplo, fue presidente de asuntos corporativos globales de Tata Sons antes de convertirse en ministro de Asuntos Exteriores del país.

Consejos de administración. La experiencia geopolítica se ha convertido en un criterio importante en la composición de muchos consejos de administración. El presidente del consejo de una de las mayores empresas mineras del mundo, por ejemplo, se desempeñó anteriormente como embajador de su país en un mercado clave para la compañía. Si bien numerosas organizaciones cuentan con miembros del consejo con experiencia geopolítica, su conocimiento a veces se infrautiliza. Estos consejeros pueden orientar y respaldar decisiones de la dirección relacionadas con la gestión del riesgo geopolítico y actuar como asesores internos de los equipos de negocios. También pueden desempeñar un papel importante en la interacción con partes interesadas y reguladores en los mercados globales para profundizar relaciones y fortalecer la licencia para operar de sus organizaciones. El presidente del consejo de un destacado actor global de materias primas, por ejemplo, dispone de un mapa de partes interesadas de las 150 personas más relevantes para las operaciones de la empresa en un mercado determinado —desde jefes de Estado hasta operadores portuarios— y mantiene contacto con ellas a lo largo del año.

Capacidades de asesoría

Las organizaciones pueden recurrir a asesores externos para que les ayuden a comprender, monitorear y mitigar los riesgos geopolíticos, así como a identificar oportunidades. Las capacidades de asesoría suelen adoptar una de las dos formas siguientes.

Consejos asesores. Estos consejos están integrados por expertos externos —personas con una trayectoria destacada en el gobierno, los negocios, los medios de comunicación y el sector sin fines de lucro— que asesoran a la dirección sobre el entorno geopolítico, las oportunidades de creación de valor y la exposición al riesgo. Los consejos eficaces se caracterizan por la diversidad de puntos de vista, con miembros que abarcan experiencia regional y sectorial relevante para la empresa, y sirven como espacios de contraste para ayudar a los directivos a poner a prueba sus decisiones.

Asesores externos. Muchas empresas recurren a firmas de asesoría en lugar de, o además de, desarrollar capacidades internas. Mientras que algunas organizaciones establecen relaciones amplias con firmas individuales, otras adoptan un enfoque de cartera para acceder a una variedad de conocimientos especializados por dominio, geografía y ámbito político. Los criterios que las organizaciones utilizan para seleccionar firmas externas incluyen los siguientes:

• relevancia: capacidad para proporcionar inteligencia específica del sector y relevante para el negocio, con apoyo de analistas dedicados
• experiencia: comprensión demostrada de las realidades operativas de la empresa y de su sector a nivel de analista individual
• alcance global: presencia mundial con redes y alianzas locales que proporcionan inteligencia sobre el terreno
• anticipación: capacidad para ofrecer proyecciones y apoyo en la planeación de escenarios
• transparencia: metodologías claras para la evaluación, clasificación y previsión de riesgos geopolíticos
• modelo operativo: entrega de conocimientos de manera eficiente en costos, colaborativa y oportuna

Redes externas

Un verdadero ecosistema busca conocimientos más allá de la organización y de sus asesores. Las redes externas suelen incluir asociaciones sectoriales, canales gubernamentales, foros geopolíticos, expertos externos e instituciones de investigación.

Asociaciones. Ya sea que se constituyan en función de su enfoque geográfico o sectorial, este tipo de organizaciones suele servir como canal de interacción con reguladores y funcionarios gubernamentales, recopilando conocimientos y defendiendo los intereses de sus miembros. También pueden proporcionar foros donde los miembros comparten experiencias y buscan orientación de sus pares, además de ayudar a los líderes empresariales a interactuar directamente con los responsables de políticas públicas.

Canales gubernamentales. Las sesiones informativas y orientaciones de gobiernos nacionales o extranjeros (incluidas las embajadas) son fuentes importantes de conocimientos, pero su verdadero valor reside en la interacción directa. Los líderes empresariales que establecen relaciones con representantes gubernamentales pueden obtener conocimientos más precisos sobre la evolución de las dinámicas geopolíticas y generar apoyo que puede ayudarles a abordar futuros problemas relacionados con empleados y otros desafíos.

Foros geopolíticos. Los ejecutivos que asisten a grandes encuentros geopolíticos —ya sean regionales (como la Conferencia de Seguridad de Múnich en Europa o el Diálogo de Shangri-La en Asia) o específicos de la industria (como Global Grain Geneva o la Offshore Technology Conference)— pueden captar señales importantes sobre desarrollos de políticas públicas y el contexto estratégico. También pueden compartir sus perspectivas participando como ponentes y entablando debates informales con expertos y responsables de políticas públicas (en ocasiones con la ayuda de los organizadores del evento). Los equipos de geopolítica de las empresas líderes suelen elaborar calendarios anuales de los principales foros en todo el mundo y organizan la asistencia de los líderes pertinentes.

Expertos. Muchas organizaciones invitan a expertos en geopolítica a reuniones del consejo o de la alta dirección, y algunas incluso realizan ciclos de conferencias en los que los expertos participan en discusiones off-the-record con representantes de la empresa. Estas sesiones pueden fomentar una mayor implicación en temas geopolíticos entre los líderes y demostrar a la organización la importancia de considerar los factores geopolíticos en la toma de decisiones empresariales. Además, establecer un ciclo de conferencias puede ayudar a los equipos a posicionarse como fuentes de conocimiento geopolítico para la organización.

Instituciones de investigación. Las organizaciones de investigación pueden ampliar y profundizar el conocimiento geopolítico de los líderes empresariales no solo mediante análisis, sino también a través de bases de datos propias sobre temas como el gasto en defensa. Los líderes pueden encontrar especialmente valioso interactuar con think tanks cuyas investigaciones influyen en la formulación de políticas gubernamentales.

Si bien lo anterior abarca las fuentes más comunes de conocimiento geopolítico, la lista no es exhaustiva. Medios de comunicación, pódcasts, boletines informativos, comentarios y otras fuentes abiertas pueden proporcionar información y análisis útiles. Además, clientes, socios e inversionistas pueden ayudar a los líderes empresariales a profundizar su comprensión de las realidades geopolíticas: “Dedicamos mucho tiempo con nuestros inversionistas a discutir el mundo en el que todos estamos tratando de invertir juntos”, afirma Petraeus, de KKR. De manera similar, un alto ejecutivo de una de las mayores firmas de capital privado del mundo reúne periódicamente a los CEOs de las empresas de su portafolio para obtener conocimientos estratégicos sobre temas relacionados con la geopolítica que luego informan la estrategia de inversión de su organización.

En última instancia, aprovechar los conocimientos geopolíticos para orientar la estrategia se basa en tres imperativos: evaluar el negocio a un nivel granular, identificar sus vulnerabilidades y reconocer qué oportunidades realmente importan. Con este conocimiento, los líderes pueden diseñar la combinación de capacidades geopolíticas —internas, externas o híbridas— que les permita anticiparse a los acontecimientos, en lugar de perseguirlos.

Integrar los conocimientos geopolíticos en las decisiones empresariales

Los conocimientos tienen un valor limitado hasta que se incorporan a análisis estructurados y comprensibles que extraen sus implicaciones para la organización. Los resultados pueden aplicarse en cuatro áreas principales: gestión de riesgos, estrategia, operaciones y relaciones con las partes interesadas.

Gestión de riesgos

El conocimiento geopolítico puede ayudar a las empresas a establecer límites operativos en regiones o sectores sensibles. Algunas organizaciones incluyen la geopolítica dentro de sus marcos de gestión de riesgos empresariales y se aseguran de que el tema se integre en las evaluaciones anuales de riesgos presentadas al consejo de administración. Entre los posibles modelos están los siguientes:

• Segmentación por niveles. En este modelo, una empresa clasifica sus mercados según su exposición al riesgo geopolítico. Los mercados de nivel alto son aquellos donde los líderes empresariales deben gestionar intereses interestatales fuertemente contrapuestos (como en el caso de la creciente competencia estratégica entre Estados Unidos y China), lo que hace que la atención continua por parte del consejo y dirección sea fundamental. Los mercados de nivel bajo suelen implicar riesgos localizados, como problemas de personal o riesgos de seguridad derivados de disturbios políticos o civiles, y los equipos internos suelen gestionar los desafíos a medida que surgen.
• Enfoque de “semáforo”. Los líderes asignan un estado rojo, amarillo o verde a proyectos, socios o áreas de interacción en función de la gravedad del riesgo geopolítico.
• Paneles de riesgo. Los paneles de control de riesgo-país realizan un seguimiento de la estabilidad política y económica en jurisdicciones específicas y proporcionan visualizaciones de posibles amenazas y oportunidades relacionadas con la entrada en mercados, la inversión o las cadenas de suministro.
• Factores geopolíticos. Este marco organiza los conocimientos en diez categorías de cambio geopolítico que pueden influir en las decisiones empresariales.

Estrategia

Los conocimientos se convierten en un activo estratégico cuando informan decisiones sobre inversiones o salidas en regiones geopolíticamente sensibles. Las empresas pueden aplicar estos conocimientos para optimizar su presencia global —por ejemplo, evaluando si conviene ampliar la producción en determinadas jurisdicciones— y para desarrollar planes de escenarios que anticipen posibles disrupciones.

Operaciones

Los conocimientos geopolíticos pueden ayudar a configurar la base operativa de la empresa. Por ejemplo, los líderes pueden optar por adaptar sus modelos de negocio para tener en cuenta las dinámicas regulatorias y geopolíticas mediante ajustes en las arquitecturas tecnológicas, las estructuras de entidades legales y de propiedad, o las configuraciones de la fuerza laboral.

Relaciones con las partes interesadas

Algunas organizaciones utilizan sus conocimientos geopolíticos para interactuar de manera proactiva con clientes, reguladores o funcionarios gubernamentales. Compartir información sobre el comercio global, los cuellos de botella en las cadenas de suministro o las consecuencias no deseadas de las políticas puede fortalecer las relaciones con las partes interesadas y poner de relieve la experiencia de los líderes empresariales. Por ejemplo, el equipo de asuntos gubernamentales de un banco global comparte análisis geopolíticos y escenarios desarrollados internamente con funcionarios gubernamentales para explicar el contexto y las consecuencias de las políticas gubernamentales y estrechar las relaciones con ellos.

“En un mundo rico en información… una abundancia de información crea una pobreza de atención.” Estas palabras del premio Nobel Herbert Simon, pionero en la investigación sobre la toma de decisiones, ponen de manifiesto la paradoja a la que se enfrentan hoy los líderes empresariales. Los acontecimientos geopolíticos en rápida evolución y la abundancia de información (a veces engañosa) pueden cegar a los ejecutivos respecto a lo que realmente importa. Las organizaciones no pueden permitirse centrarse excesivamente en fragmentos dispersos de información al definir su estrategia. Más bien, necesitan ecosistemas sólidos de conocimientos geopolíticos que les ayuden a desarrollar enfoques para la gestión de riesgos, la estrategia, las operaciones y la interacción con las partes interesadas. Estos conocimientos son fundamentales para la supervisión que los líderes empresariales deben ejercer al adaptar las estrategias y operaciones de sus organizaciones para prosperar en medio de la creciente incertidumbre geopolítica.